按劳分配与按资分配

任正非说 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益，其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为认为，一提到价值分配就想到钱，是片面的观点。价值包括机会、地位、处理问题的权利及责任。华为公司在实施人力资源管理变革时，最大的特点就是权利再分配。华为创始人任正非曾说过，价值分配不仅仅指钱，还包括职务分配、责任的承担。

当前，企业中最大的矛盾就是股东与雇员之间的矛盾，是上级和下级之间的矛盾，是晋升通道、管理权力、利益分配公平与否的矛盾。为了解决企业都会遇到的这些矛盾，华为着手起草了《华为公司基本法》，从架构、机制、文化等方面，锻造利益一致、文化向上的工作环境和氛围，打造出按劳分配和按资分配的价值分配原则，从根本上解决了企业价值分配中的矛盾。

效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

华为按劳分配主要体现为“不让奋斗者吃亏”，利益分配向奋斗者倾斜；按资分配主要体现为员工持股，股票分红收益远远大于工资收益，公司股票分配同样向奋斗者倾斜。华为视发展机会为公司可分配的首要价值资源，一方面为员工提供成长和发展的机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司机会资源进行合理分配，为人才成长创造有利的环境和条件。

人们常拿做馅饼来比喻公司事业的发展，价值创造，解决的是做馅饼的原料和做馅饼的方法等大问题；价值评价，解决的是怎样切馅饼的问题；价值分配，解决的是怎样把切好的馅饼分出去。华为将价值分配体系放在了重要的位置，这个问题处理不好，就会造成价值链脱节，让价值创造理念和价值分配体系无法实现，甚至把公司带入灾难性境地。

企业各种矛盾，归根结底还要归于利益，价值创造与价值评价，不会涉及利害关系，而价值分配利害关系就十分明显了。而这，也是为什么许多企业没有倒在创业时的困难面前，却在创业成功后突然瓦解的主要原因所在。华为能够在企业发展到一定规模后，依然保持强大的战斗力，很大程度上归功于华为伴随着企业发展不断变革、完善的价值分配体系。用任正非的话来说，就是“‘分赃’分得好”。

华为价值分配原则与其他企业的不同之处就在于，华为并不是按一个人的知识来确定收入和职位，而是以员工所拥有的知识对企业的贡献度来衡量的。对于干部，华为也摒弃了传统按照知识、学历选拔的原则，而是采用以承担责任、能力、贡献等素质来综合考量干部，避免了形而上学、唯学历适用的弊端。

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

——引自《华为公司基本法》

员工股东可以理解为合伙，能否视为合伙，其最重要的一个标准就是要看公司掌控者占多少股份。有些公司虽然也将虚拟股份作为激励政策，但大多公司的大老板持股份太大，即便全员持股，也不能视为合伙公司。