1.2 定位利益相关方与实质性议题

商业组织与公益组织经常在这样的情境下邂逅，然后彼此来往封邮件，而后消息却石沉大海了。为什么我们彼此看上去很“般配”，但“相恋相爱”却又如此不易呢，下次见面我们是否要换种方式打招呼，彼此介绍呢。

案例故事1.7 玫琳凯的“@她创业计划”

玫琳凯于1995年进入中国，自2009年起发布社会责任相关报告，并从2013年起，将“企业社会责任报告”更名为“可持续发展报告”，截至2014年玫琳凯已经进入中国20年，中国市场已成为玫琳凯在全球最大的市场。在2014年的可持续发展报告中，玫琳凯比较明确地分析了主要利益相关方及其期望，披露了其与利益相关方沟通的方式，并在此基础上做了实质性议题分析（见图1-2、表1-1）。

在这份报告中，玫琳凯中国区总裁麦予甫这样说道：“虽然每家企业在发展初期的目标都是为了生存需要实现盈利，但玫琳凯不仅考虑利润，更多地考虑如何让玫琳凯持续发展，为利益相关方创造更大的价值。”“玫琳凯在中国运营的20年中，政策、经济与社会环境以及中国消费者的生活方式和消费水平都发生了巨大的变化，我们的产品与业务也在逐渐演进以更好地满足消费者需求，但是，支撑我们在过去20年里取得的成功却是我们在价值观方面的坚持，是我们‘丰富女性人生’的使命，是创始人玫琳凯·艾施女士的梦想。”正是基于企业使命的“战略定位”，玫琳凯中国的其主营业务与利益相关方共同关心的发展象限里最关键的实质性议题为“提供事业机会”。可见，玫琳凯中国在定位社会价值共创项目的目标人群与目标社会价值创造时，企业是有“选择性”思考的。正是有了实质性议题的明确定位，所以其“价值共创”领域主要是支持女性创业与事业发展，而非环保节能。比如，企业与中国妇女发展基金会保持长期合作，推出了女性创业专项基金“她创业计划”。

如果企业CSR经理与公益组织募款经理“邂逅”不是谈彼此手里在做哪个项目，而是先确认一下共同关心的实质性议题，彼此的话题是否会更多一些，乃至探讨出在这个议题下各种优势互补的创新合作方案呢。其实，很多企业的战略规划思维本身就涵盖了对社会与环境发展未来趋势的思考，并拥有邀请利益相关方一起参与未来发展方向探讨的管理习惯，而企业有这样的“根基”会更先于其他同行进入可持续发展阶段，壳牌公司就是这样的代表。

行动案例1.8 壳牌：从“情景规划”到“可持续发展”

“情景规划”（Scenario Planning）是一种军事规划方法，最早出现于第二次世界大战，20世纪70年代被壳牌公司引入公司决策中。“情景规划”是对未来将要发生的情景进行多种设想，并为每种设想提出应对措施。壳牌将情景规划运用到战略计划中并最终得出公司战略的制定流程。先了解全球的宏观环境，掌握相关区域社会、政治、经济、环境、科技等方面的情况；然后加入市场需求信息以及竞争对手的信息；接着进行风险分析并结合自身竞争优势，得出不同的战略输出。实践证明，壳牌对情景规划的运用是比较成功的。1987年，壳牌的情景规划包括三个独立的部分：石油、能源、社会经济趋势，并首次把由全球化造成的一些潜在压力看成20世纪90年代的一种基本趋势，环境问题也被纳入考虑，但到1989年，这两个部分才成为情景规划的重心。值得提出的是情景规划“可持续的世界”（Sustainable World）预计到发展中国家债务的调低和签署环境条款。进入21世纪，为了考察信任危机及2025年前安全状况的双重影响，壳牌规划者创立了三个全球情景规划：“低信任度全球化”“开放”“幡旗林立”。

正是基于在企业战略规划管理中长期坚持对外部环境动荡的深刻理解、预判与主动响应，壳牌更快、更顺利地进入可持续发展战略阶段。其官网公布的《2015年可持续发展报告》中，展示了其选择实质性议题的过程（见图1-3）。

（注：约翰·斯坦纳、乔治·斯坦纳，2015: 18）

在本小节开始部分的“引子”里，我们看到企业组织代表与公益机构代表在合作沟通中，并没有就企业的实质性议题进行相互了解、探讨。企业组织代表没有介绍企业在可持续发展战略上的愿景与行动背景、当下企业各类利益相关方共同关注的实质性议题，而公益机构代表也没有追问企业对自己的教育公益产品感兴趣的原因、企业在社会责任或可持续发展战略方面的规划情况。这样，彼此的合作机遇往往不容易“萌发”。

因为社会价值共创的基础在于“愿景共识”，我们彼此“般配”不是因为我们都在做某类项目，而是我们都从事某类项目的“原因”（why），是企业组织的社会价值贡献愿景与公益组织所服务的社会问题契合。如果我们在社会价值追求的愿景目标上真正先达成共识，“相恋相爱”就会变得更容易，而彼此的共同“生活方式”是可以进行与时俱进的讨论、摸索的。

全球报告倡议组织（Global Report Initiative, GRI）《可持续性发展报告指南》G4版中最突出的倡导是“实质性问题”的分析定位。在明确企业主要利益相关方的基础上，做坐标轴象限分析。一方面分析企业主营业务发展所关注的问题，另一方面分析主要利益相关方所关注的问题，然后定位出双方共同关心的“实质性问题”，这个分析也对应波特所提出的“创造共享价值”。社会价值共创目标创造的社会价值应该是企业主营业务与其主要利益相关方共同关注的实质性议题。在CSR3.0时代即可持续商业管理的时代，企业从事慈善公益活动不再是随性的投入，而应是其战略性的选择。

所以，究竟什么是实质性议题？

GRI可持续发展指南中实质性议题的定义

全球报告倡议组织成立于1997年，由美国非营利环境经济组织（CE-RES）和联合国环境规划署共同发起，持续研究、修改并发布《可持续性发展报告指南》，该指南是目前世界上使用最为广泛的可持续发展信息披露规则和工具。2013年5月，全球报告倡议组织发布了最新的《可持续性发展报告指南》G4版，2014年1月，其中文版也被介绍到中国。2015年秋，笔者访谈了全球报告倡议组织的中国区负责人。这位中国区负责人在访谈中指出“报告”与“报告过程”（reporting）是有区别的。报告过程是动态的，尤其需要利益相关方的参与（stakeholder engagement），让利益相关方了解他们的角色，提出真正的实质性议题（materiality issue）。全球报告倡议组织认为这个动态的过程应该是：

第一，“Stakeholder Education”，引导利益相关方参与。

第二，“Stakeholder Context Mapping”，画出利益相关方图谱。

第三，提出真正的实质性议题。

目前，中国的利益相关方教育薄弱，利益相关方不知道要发表与讨论什么、如何“参与”，而很多企业的治理结构中缺乏引导利益相关方参与方面的管理过程，也没有定位与规划这类管理职能。中国当下的现实情况是，很多企业鉴于政府主管部门的要求、海外与国内上市的需求，略显“被动”地开始发布企业社会责任报告。中国上市企业为了与国际资本对接及海外上市需求，越来越多地编辑与发布企业社会责任报告。不但中国政府要求央企必须每年发布CSR报告（2008年国务院国资委下达的目标，已经于2012年全部完成），上海与深圳证券交易所也开始倡导上市企业发布可持续发展报告，香港证券交易所更是开始研究与推广统一的报告体系。但从中国企业的普遍报告的质量来看，内部报告体系的管理过程都还比较落后。

关注“社会价值共创”管理，首先要回答的是企业应该创造怎样的社会价值。联合国的2030年可持续发展目标中有17个目标价值领域，然而不是所有价值领域都理所应当成为企业应关注与为之奋斗的使命，卡罗儿（Archie B. Carroll）提出的著名的“企业社会责任金字塔”（Pyramid of Corporate Social Responsibility）概念中也指出企业落实社会责任是有层次、有选择的。经济责任是所有责任的根基；其次是法律责任，即企业必须遵守法律，因为法律是判断一种行为是否被接受的社会规则；再次是在伦理道德方面应尽的责任，即企业有义务正确、公正和公平地对待利益相关者，避免或者最低限度地伤害利益相关者；最后是慈善责任，企业作为优秀公民，向社会贡献自己的财力和人力，提高人们的生活质量，这是一类完全自愿的行为（A. B. Carroll, 1991）。社会通常对企业寄予了一些没有或无法明确表达的期望，是否承担或应承担怎样的慈善责任应由企业自行判断和选择，且应该在其承担经济、法律、伦理道德责任的基础之上。

同样，GRI的《可持续性发展报告》G4版就特别关注两点：“实质性”与“利益相关方参与”（见图1-4）。在对诸大建教授的访谈中，他也特别指出：实质性议题的解析正是要分析哪些可持续发展挑战与企业主营业务目标和组织核心优势及价值诉求契合，企业如果选择该“实质性可持续发展问题领域”作为努力贡献价值的方向，可以与企业自身的永续经营战略意图和竞争优势形成互补互益，事半功倍。

虽然，在实践领域我们看到了针对企业应创造的社会价值目标的各类国际与国内的指引和标准指南（详见1.6.2与1.6.3的扩展学习），但其实在学术领域，经济学、伦理学、管理学对这方面的讨论还莫衷一是。