第一章 绪论

第一节 研究背景和问题提出

一 现实背景

由于全球化、超竞争和层出不穷的新技术，当今世界的社会经济已经成为一个高度相互依赖、极其复杂多变并伴有大量不确定因素的复杂动态系统。在这种变化的时代，企业要想生存和发展，其组织能力特别是应变能力（在组织能力研究中称为动态能力）显得尤其重要。

2008年，源于美国的次贷危机，先是引发了其本国的金融危机，继而殃及其实体经济，之后又进一步影响到包括中国在内的许多国家。当时，许多国内企业尤其是出口导向型企业，由于需求突然大幅下降，生产经营陷入了困境，有的甚至破产倒闭。但是，也有一些企业凭借自身的应变能力，不仅很快转危为机，而且还在谋划长远的发展。其中，联想集团是一个典型代表。这家由柳传志先生在1984年以20万元创办的企业，经过20年时间的艰苦创业，到2004年已经发展成为国内最大并具有一定国际竞争力的个人电脑生产企业。2005年在收购了IBM个人电脑业务之后，联想曾经名列惠普和戴尔之后成为全球第三大个人电脑厂商。随后，柳传志先生功成身退，卸任联想集团董事局主席职务。然而，正在联想大力推进其国际化战略的时候，2008年的金融危机却使其陷入了发展的低谷：2008—2009财年（2008年4月—2009年3月）的净亏损达到了2.26亿美元。在此关头，柳传志先生临危受命、重新出任董事局主席。在他复出之后的2009—2010财年，联想就迅速扭亏为盈，实现净利润1.29亿美元；2010—2011财年更是实现了净利润2.73亿美元。

联想为什么能在创立后的20年里发展成为国内最大的电脑生产企业？在金融危机中又如何能在经营业绩跌入历史低谷后迅速扭亏为盈呢？如上所述，一般的答案就是这家企业的能力特别是应变能力强。但这个答案总让人觉得有些肤浅，甚至有点同义反复。对此柳传志先生给出了既十分形象又相当深刻的答案。对于第一个问题，柳传志先生的回答是自己善于看海图。所谓看海图就是要看企业的总目标是往什么地方去，看这个海图当前海域的情况，现在这个船在什么位置，这个地方是顺风顺水，还是潜流暗礁。他还分析了曾经跟他同台领奖的企业家后来大部分都销声匿迹的原因：一是他们把自己的企业在国家改革的特定情况下赚的钱当成一种规律，然后按照这种模式大幅度发展，结果在业务上造成重创；二是他们没有看好海图，就是对当前的政治经济形势没有弄清楚，做了不该做的事，犯了法或者是犯了规。

对于第二个问题，柳传志先生也曾撰文作过分析，其中他坦诚地指出，金融危机只是让联想在2008年陷入低谷的直接导火索，根本原因是联想在收购IBM个人电脑业务后上任的两位美国CEO，面对市场的变化没有看海图而是按习惯行事。收购之前，IBM公司的PC部门针对的核心用户是商业客户。但后来电脑市场的发展趋势是商用电脑的需求增长放慢，而个人消费电脑的增长很快。虽然联想在国内市场的战略是朝着消费电脑的方向前进的，但是在海外市场，习惯了商业客户的美国CEO很难转向消费类电子产品。而在金融危机时期，又有许多大的商业客户削减、推迟甚至取消了办公用品的采购计划，从而导致了联想集团的营业额在2008年大幅度下跌。此外，产品迟迟没有转型也与外籍职业经理人的短视行为有关。商用和消费电子产品的生产模式不同，需要的IT系统也不一样。但后者的改造要花费高达5亿—7亿美元。这是一个具有长期效益的战略投资，但从短期利益来看，会对公司的年报产生很大的负面影响，外聘的CEO没有积极性去改造IT系统。

柳传志先生复出之后，具有联想血脉的杨元庆被任命为CEO。以前没有推行下去的IT系统改造按计划得到了执行，新产品开发的周期也从18个月缩短到了4个半月。现在，联想已经通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，也加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。2009年底以来，联想推出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。以乐Phone、乐Pad、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评。2011年1月和6月，联想先后收购日本NEC的PC业务和德国Medion，这两笔收购使得联想在日本和德国的PC市场版图大幅扩张。在收购IBM业务并完成“消化”后，联想的第二次扩张到来了，一系列的国际收购策略让联想在全球领域站到了更高的位置。在《财富》杂志2011年7月7日公布的2011年度世界500强排行榜上，联想集团以2010财年215.94亿美元营收列第449名。这是联想集团第二次入选《财富》500强，在2008年金融危机之前，联想集团曾以2007财年168亿美元营收列第499位进入2008年度的榜单。2012年第三季度，联想更是实现了当季PC出货量超越惠普，首次登上全球第一的宝座。

二 理论背景

对于联想集团取得的这些成绩和曾经遭受的严重挫折，柳传志先生所做的要看海图而不是按习惯行事的总结，是否具有普遍意义呢？看海图和按习惯行事对于能力和绩效提升究竟有什么不同作用呢？从本质上讲，所谓看海图就是强调认知的重要性；与之相对，则是不假思索地按习惯行事。在学术研究中，关于习惯和认知在能力习得中的作用问题，不同的学科已分别在不同层面做过许多研究。心理学在对个体学习和问题解决的研究中，很早就有关于个体究竟是习得了什么才提高了解题能力和绩效的争论。行为主义（behaviorism）认为其习得的是行为习惯（behavioral habit），而认知主义（cognitivism）则认为是认知结构或认知表征（cognitive representation）。

类比于个人习惯概念，组织研究中也早就提出了组织惯例（organizational routines）概念。个人习惯是指个人的行为习惯，就是特定的条件总会引起特定的行为反应。类似地，组织惯例也是指组织的行为惯例，即组织“对特定刺激的固定反应”，或曰“组织中重复的活动模式”。在此基础上，Nelson和Winter又提出组织活动的惯例化是组织操作知识最重要的储存形式，是组织的记忆；组织惯例是个人技能的组织类似物，是组织的技能。自那时以来，这种基于甚至等同于组织惯例的组织能力观一直是组织能力研究中的主流观点。Winter甚至直接以组织惯例来定义组织能力，认为组织能力就是一种高层次的惯例（或惯例集）。但是，Leonard-Barton在她的案例研究中发现，基于惯例的组织能力存在刚性，也即缺乏灵活性，难于应对新产品开发的管理问题。为了解决这个问题，Teece、Pisano和Shuen提出企业应该致力于发展动态能力（dynamic capabilities）。与此相应，Zollo和Winter（2002）, Winter（2003, 2008）, Helfat和Peteraf（2003），以及Helfat（2007）也将进一步将组织惯例区分为操作惯例（operational routines）和动态惯例（dynamic routines，就是改变操作惯例的惯例），前者对应操作能力（operational capabilities），后者对应动态能力。但是，他们认为动态惯例与操作惯例一样都是行为惯例。

与上述观点不同，Feldman通过实证研究发现：组织惯例并非总是稳定不变的，而是可以变化甚至持续变化的。她试图用惯例参与者的能动作用（agency）来解释这种变化。在问题解决中，所谓能动作用就是解题者基于对问题的思考、理解或认知而采取的有意识的问题解决行动，而不是对问题情境的不加思考的固有反应。在她提出的惯例的施行模型（performative model of routine）中，惯例是一个由思想、行动、结果连接而成的循环流动，既包含行为又包含认知。由于思想、行动和结果之间并非一定契合，思想产生的行动并不一定执行思想，行动产生的结果可能偏离思想的预期，结果可能反过来改变原来的思想或者产生新的思想。她认为，如此循环就可能使惯例发生持续的变化。

在此基础上，根据Giddens（1984）和Bourdieu（1977、1990）关于结构和行动的两重性理论，以及Latour（1986）关于权力有明示面向（ostensive aspect）和施行面向（performative aspect）之分的观点（也即有原则上的权力和实践中的权力之分）, Feldman和Pentland（2003）提出组织惯例也包含明示面向和施行面向的两重性。明示面向是惯例的理想或图式形式，是抽象的理解（abstract understandings），是原则上的惯例（the routine in principle），类似于赖尔（Ryle, G.）的“知道什么”（know that）；施行面向是指惯例是由特定的人在特定的时间和地点所做的特定的行动，是具体的行动（specific performances or actions），是实践中的惯例（the routine in practice），类似于赖尔的“知道如何”（know how）。他们认为实际的惯例是明示面向和施行面向的结合，前者是使惯例稳定的因素；后者是使惯例变化的因素。由此，既可以解释惯例的稳定性，也可以解释其可变性。

总的来说，Feldman和Pentland试图通过引入认知因素来解释惯例的变化，进而解决基于惯例的组织能力存在刚性、难于形成动态能力的问题。这个思路是正确的，已经得到了学术界同行的认同。但是，一方面，他们将惯例区分为明示面向和施行面向，并认为前者是抽象的理解，后者是具体的行动。由此看来，前者属于认知，后者属于行为；另一方面，他们又认为前者是使惯例稳定的因素，后者是使惯例变化的因素。这就显得自相矛盾了。因为按照他们用认知来解释惯例变化的思路，如果明示面向属于认知，那么明示面向应该是使惯例变化的因素。这个矛盾也体现在：一方面Feldman试图用认知来解释惯例的变化，另一方面她又将自己解释惯例变化的模型称为施行模型。由上述可知，在她的施行模型中认知的作用是离不开行动的。在她看来，惯例参与者之所以要改变惯例，都与其行动的结果有关：如预期的结果未到达，或者结果不理想，或者出现了未预期的结果，或者结果带来了新机会，等等。按照Gavetti和Levinthal（2000）的说法，这种惯例改变过程属于向后看或者基于反馈的经验学习过程，它与向前看的基于认知的选择过程最大的不同在于：前者必须通过实际的行动来评价结果的好坏；后者不需要通过实际的行动来评价，而是基于行动者对于不同的行动选择及其与结果间的联系的理解来评价。

三 问题提出

上述矛盾实际上反映出目前组织研究中对认知、惯例（或习惯）、行为（或行动）及其相关的结构、绩效和能力等概念的理解上还存在分歧，因而也未能令人满意地回答认知、惯例和结构对于能力形成究竟有什么作用。因此，有必要先借鉴相关学科的研究成果，理清这些基本概念及其相互关系。然后回顾有关认知表征、行为惯例、组织结构和架构设计等研究领域的相关成果，在总结和整合这些成果的基础上探讨集体问题解决视角下的组织能力形成机制（图1.1显示了作为本研究基础的三个相关领域），阐明认知表征、行为惯例和组织架构（结构）在其中的作用，特别是认知所起的基础作用，试图回答如下一些具体问题：能力究竟是指什么？它与认知、行为和结构究竟是何关系？它与问题解决绩效是什么关系？在集体问题解决中只有行为惯例而无认知表征时的绩效和能力一定低于有认知表征吗？什么情况下有认知表征的绩效和能力高于无认知表征？行为惯例和认知表征在能力形成中究竟起什么作用？在集体问题解决中除了对问题的表征之外认知表征还包括什么重要内容？

图1.1 作为本研究基础的三个相关领域