第7章 登上世界最高峰的地产教父——王石教你规范化(3)
2）王石是万科“最大的职业经理人”
最早把“职业经理人”带进企业的王石，给万科人塑造了一个“忠于职守、精于业务、勤于工作”的企业专业管理人士的形象。
《万科周刊》的第二任主编林少洲有这样的理解：“做一个职业经理人，基本上就意味着要放弃发财致富、光宗耀祖的机会，但群体合作、规范管理的结果是更有机会获得长远、广阔的事业空间。”
作为一种白领阶层的职业，林少洲说得非常生动，“身为白领，身为职业经理，要面对许多许多诱惑。由于你在机构中的位置，由于你的职业能力，许多现实的物质利益似乎唾手可得，似乎可以使你活得更舒适、更潇洒、更滋润。世界是非常公平的，有得者必有失，有失者必有得，想要当职业经理的，就不要羡慕包工头；想当包工头的，就不要羡慕职业经理。在这两者之间，大量的金钱交易、幕后交易在使人获得偷尝禁果的实惠的同时，也让他们失去了道德境界和人格尊严。”
林少洲毕业于北京大学社会学系，当过社会科学工作者，坐过冷板凳，来到万科做过“多元化”业务，做过《万科周刊》的铁笔杆，在上海万科公司城市花园销售最艰难的时候走马上任，是万科一手培养起来的名副其实的“职业经理人”。
后来，林少洲因种种原因离开了万科。但任何一个高级管理人员的离职，都不可能对万科造成灾难性的打击，因为以王石为代表的职业经理人队伍的形成已为万科的企业文化打下了坚实的基础。
为实现培养“职业经理人”的目的，万科鼓励员工与企业互动发展。万科的职业经理培训体系和长期福利计划具有鲜明的特色。公司成立有培训委员会，每年制定培训计划，并监督其实施。其参考跨国公司和香港的经验，在人员招聘、培训、考核等方面形成了一体化的制度。
公司的培训包括新职员入职培训、新经理培训、下属公司第一负责人培训和各项专业技能培训，以保证不断提升员工的素质，满足职员不断成长的个人职业生涯需求，同时也使其更好地适应公司持续发展的要求。
为吸引和保有企业一流的人才，打造一支富有竞争力的职业经理团队，万科还对自己的薪酬体系进行了改革，即推行市场化原则之下的一套富有竞争力的激励制度。除此之外，万科也在考虑推行企业的期权激励计划，以适应企业快速成长时期对人力资源的需求。
3）企业视角、人文情怀的《万科周刊》。
王石传播万科人本观念的重要阵地之一就是《万科周刊》，它是万科企业文化最具感染力和吸引力的载体。
一份份《万科周刊》不胫而走，出现在万科员工的桌子上、抽屉里，出现在政府官员、科研人员的案头上。万科的员工既是它忠实的读者，也是它勤奋的笔友，老笔友还未退役，新笔友又接踵而来。为铸造“万科”这个大品牌，王石和他的《万科周刊》不厌其烦地重复、强化表达万科的理念、精神和生活，他不只是在塑造一个企业，而是在倡导一个阶层、一个理想主义群体所喜欢的工作和生活方式。
在《万科周刊》上，有人喜欢宏谈阔论企业的、国家的、世界的大事，也有人偏爱斤斤计较柴米油盐，或是“鸡蛋里头挑骨头”，偷着闲“评头论足”……这份具有“企业视角、人文情怀”的刊物，读起来轻松，大小事都能让你有新鲜感，常有一睹为快的感觉。
在这里，你可以了解走向21世纪的万科，了解中国新兴企业的成长故事，也可以了解万科人不断创新的企业实践、以及在理想主义旗帜下浓郁的人文情怀。它能使你像万科的员工一样被感染、被鼓舞、被吸引，从而情不自禁地走进万科人的生活，感受万科人的思想脉搏与生活气息。
《万科周刊》的文章被《深圳特区报》、《深圳商报》、《北京青年报》、《读者》等众多报刊转载已是常事。企业刊物的编辑、主编完全可以决定发什么稿不发什么稿，即使是王石推荐的，即使是王石摇头的——这在全国恐怕也算是唯一了。
《万科周刊》不仅培养了一个又一个职业经理人，还培养了一群又一群兴趣迥异、品味独特、胸怀开阔、崇尚理性的文化人。
TIPS王石语录：
1.很多人往往把事业的成功作为目标，但我认为这仅仅是一种手段，实际上，一份成功的事业是为了让生活更美好。
2.生命无论长短，激情很重要，有激情的生命才会一直精彩。
3.站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。
4.万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。
5.作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，由王石决定，否则作为董事长、总经理就是失职的。第二，要做谁去做，就是用人的问题。第三，他一旦做错了，你就要承担责任，无论是什么原因，你都要承担责任。这是我做管理者的原则。
6.如果我的手件说这个事太难做了，我就会告诉他们很简单，如果不难就轮不上万科了。
7.每个人到这个地球都是偶然，换句话说，如果没有这种偶然，地球就不会有任何的变化，这个是要想通的。
8.如何把企业当成一个生命呢？不能说它离不开你，而是说你的基因要传下去。
2.交班传承——王石管不确定的事，职业经理人团队管确定的事
即便已经游学哈佛，王石也从来不在公开场合承认万科或者他自己培养过，或者正在培养接班人。
但是，万科的高管们都曾记得王石那句“玩笑话”：“以前我一上山，万科的股票就要下跌，但现在，我上山的时候，有时候万科的股票还要涨。”如今，万科的精神领袖王石已游学彼岸，而总裁郁亮也干得风生水起。
郁亮甚至坦言，自己在担任总裁的前3年中，“只签字”，不过问任何一位副总裁的事务。而正是在这3年中，初任总裁的郁亮，与他的团队建立了充分的信任。
如今，郁亮仍坚持着王石年代的“口径”，坚称团队与制度远比“接班人”可靠。但是，从王石年代便已储存下的“交班”智慧，无论是对万科还是对面临“下一代CEO”命题的中国企业，无疑都有“传承与借鉴”的价值。
在万科内部，够资格谈论“接班”问题的，似乎只有王石一人。
王石曾在公司内部小范围地谈过他选择接班人的标准：一是这个人一定要在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。
在王石看来，能否带领一个团队，远比是否精通房地产要重要得多。
郁亮显然符合这样的标准，至于当下还有谁符合这样的标准，则是万科现在最为敏感的问题。此前，万科曾构建过一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，显然，他希望对下属的培养能比王石时代更有系统性。
郁亮曾说，王石能大胆放手，要感谢互联网，因为他放手的时候有一个问题是需要解决的，就是信息问题。他要掌握足够的信息才能放心做这样的事情，否则时间长了就很难说了。郁亮和王石达成一致的观点是，公司的发展不能只建立在对个人的信任上，还要有个有效的制度和工具加以保障。
在当今的万科，交班早已不是人与人的问题，而是人与制度的问题，这或许才是万科交接班的智慧所在。
克己之术
王石知道自己是个极为克制的人，但当万科的新一代职业经理人走向前台之时，他才发现——自己首先要面对的不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的时候自己如何退出。说白了，自己不退，什么样的接班人都培养不出来。
郁亮任万科股份总裁之前，有着丰富地产经验的姚牧民曾短暂地担任过万科的总经理。在姚牧民值守的一年里，土地无论拿与不拿、投标是据理力争还是暂避锋芒，王石都会参与其中。
在万科有些资历的高管都清楚地记得，有一次职业经理人们带着王石去看地，王石在现场说了一句“拿”，这块并不被职业经理人们看好的土地就被“硬着头皮拿下”了。
事后，职业经理人们“炸了锅”，互相指责对方为什么不拦住王石，争执不下，“找个理由让这块地黄了”就成了万全之策。然而，他们遍寻理由，仍不得法。于是，只能硬着头皮规划、建设、开盘、销售，但结果却是一销而空，争执的职业经理人们终于平静了下来，暗中不得不赞赏王石的眼光。
但王石知道，这样的心理依赖对于即将走向前台的职业经理人算不上好事。有了这份参悟，当同为职业经理人的郁亮接替地产经验丰富的姚牧民走向前台之时，王石将自己的克制发挥到极致。
郁亮接替姚牧民时，深圳万科城项目启动，王石有意识地克制自己参与的冲动。彼时，万科城项目从拿地、前期规划到后期销售，王石没有参与过一次会议，甚至没有到工地看过一眼。直到万科城在当年的深圳创下销售速度的纪录之时，才有人告诉他：“都卖疯了，你还不去看一眼。”克己的王石方才象征性地到万科城转了一圈，大门都没有进。
据后来历任万科股份副总经理、万科上海总经理的创业元老刘爱明回忆，郁亮走向前台之后，所有决定拿地的战投会，王石只参加过两次，其余都由被推向前台的职业经理人主导。
曾经在万科负责人力资源的副总经理解栋曾回忆起郁亮在接任总裁后多次说过的一句话，就是“执行董事长的话要过夜”。万科内部人评价，郁亮与其前任姚牧民最大的区别就是，姚牧民的指示雷厉风行，而郁亮和他的职业经理人团队更多地是“我们考虑考虑”。
2006年，王石在成都“巡视”，发现万科在成都的项目窗户存在多处质量问题。那一年，在万科高管团队中分管质量的是副总经理刘爱明。回到深圳后，王石把刘爱明叫到办公室劈头盖脸一顿批评。实际上，刘爱明从未看过成都的项目，于是，他回答王石：“我可以搞一个系统，帮助万科提高建筑施工质量。但是，如果万科80％的窗户都有问题，那是我的问题，但如果只是几个窗户有问题，那就该去问下边的人了。”
王石未予多言，后来就有了万科系统化管理建筑质量的“磐石行动”。
在郁亮的心中，王石更多地带有创业者的色彩，而他们这一代被推向前台的职业经理人，要做的就是制度化地治理公司，而不是强化万科的“人治”色彩。
在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。
但对于郁亮而言，姚牧民从来没有和他交接过什么工作，王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来，董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能做到，他觉得默契比制度更重要。
“王石管不确定的事，职业经理人团队管确定的事。”这是郁亮对于所谓“接班”的最理性的体会。