第6章 10分钟认识德鲁克——因为他，管理可以变得卓有成效(5)
像很多杰出人物一样，拿破仑的成功，相当程度上是由于在关键时刻找到了有效解决问题的方法，从而使自己走上了一个新的台阶，获得了一个有高度的新起点！有了这样的新起点，才有了更大的舞台，才能吸引更多的人向自己看齐，更多的资源向自己汇集。
一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完那些矮灌木，直起腰来准备享受一下完成一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，他们需要清除的不是这片树林，而是旁边的那片树林！
有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人一样，常常只知道埋头干活，却不清楚自己的工作方向和目的。
这种看似忙忙碌碌，最后却发现与自己的愿望背道而驰的情况是非常令人沮丧的。这也是许多效率低下、不懂得工作方法的人最容易犯的错误。他们把大量的时间和精力浪费在了一些无用的事情上。
做任何事情都不要太过匆忙，忙乱中容易出差错。凡事预则立，不预则废。一个人只有认清了自己的工作方向，才懂得如何去合理安排工作，制定工作进度，才能选择正确的方法。也只有这样，才能高效地办事，出色地完成工作。
在市场经济的新时代，做任何事都要有一个好的结果。不仅要做事，更要做成事；不仅要有苦劳，更要有功劳。因此，不妨问一问自己：是否解决了一个或几个棘手的问题，给别人留下了深刻的印象？是否做了几件业绩突出的事情，让领导和其他人十分欣赏？
只要仔细观察，我们都能从周围的人身上得到启发和教训。有这样一句古语：前车覆，后车鉴。成功者的头脑在于：他们善于总结他人的失败。
刘邦吸取了秦朝灭亡的教训，于是汉朝采用了休养生息的政策；东汉看到了西汉土地兼并的弊端，开始限制这个问题；唐朝吸取隋朝穷兵黩武的教训，开始推崇文教；宋朝吸取唐朝后期的大家族、外戚专政的教训，采取不杀读书人的政策；明朝吸取过去宦官干政的教训，专门在宫殿门口贴了一个牌子，规定宦官不能接触政事……
历史的发展，正是吸取之前的教训，因为这样能让人们少走很多弯路。别人的教训，是自己的免费经验；别人的智慧，更可以直接变为自己的智慧。
这个道理，哈雷摩托的管理者深有体会。
1982年，本田在美国重型摩托车市场拥有40%的占有率，是哈雷最强劲的对手。因为骑摩托车的人都认为本田的摩托车不但价廉，而且比哈雷耐用好骑。
哈雷为了扭转市场局面，便派遣主管前往本田摩托车设在俄亥俄州的工厂访问，结果令他们大吃一惊。哈雷原本只想学习本田的科技，但是他们在本田厂内看不到电脑，也没有机器人，只有少量的纸上作业。他们找到的除了30名领导职员以及470名装配工人外，再没有别的东西。
哈雷发现，日本摩托车只有5%会在生产线末端被剔除，而哈雷却有五至六成，光因为缺少零件而被剔除的就比日本机车的总退件率高出好几倍；有的时候是因为零件在仓库储存过久，等到送上生产线时已经生锈了。
苦心研究本田的经验之后，哈雷终于发现了问题的症结所在。譬如说，哈雷以电脑化库存管理来控制整个制造过程，当时以美国的标准而言是先进的；但是当研究过日本工厂之后，哈雷发现美国式的这套做法其实只会生产出许多废料而已。
日本人的秘招则很简单：本田和其零件供应商每天只生产一点点所需零件，而不是像美国那样每年只生产几次，每次就是一大批。零件得以“及时”生产，公司每年就可因无库存而节省数百万美元的利息，也没有零件因储存而耗损，既节省空间，又简化了整个工厂的作业。如果发现不良零件，通常也只生产了一两天，容易更正。
5年以后，哈雷重整旗鼓，在美国重型摩托车的市场占有率从23%增至46%，销售额也达到了空前的1770万美元。
为什么？因为在本田的参观使哈雷的态度有了革命性的转变，从美国式的好勇斗狠变成了谦卑可亲的形象。在一年之内，哈雷采用了最好的人事管理制度和经营策略，使哈雷脱胎换骨。
哈雷引进了本田的库存管理系统，将其中的员工参与模式和以统计数据为基础的品质制度，与扎根美国本土、了解美国人心理的特长相结合，使哈雷在美国国内重型机车市场的占有率提高，并且成为世界级的角逐者。
本田的赢，赢在它的仔细与统筹，而这也是哈雷可以学习的地方。哈雷董事长在比较两个工厂时说：“实在很难相信我们会那么差，但我们的确是很差。”
哈雷公司借鉴了本田摩托的经验，终于走上了复兴之路。如果哈雷没有去自己的对手那里参观，没有及时学习本田成功的经验，哈雷未必能够取得成功；即使成功了，花费的时间也一定比直接借鉴本田的经验要多得多。
人，最大的悲哀不在于无知，而在于不知道自己无知；即使知道了自己无知，也不愿意学习，这更是无知中的无知。
我们在生活中总会遇到各种各样的麻烦、各种各样的问题，这个时候，从别人那里学到经验是保证我们成功规避不必要失败的重要手段。并不是所有的道路都需要重新再走一遍，经验的意义也正在于此。
梁启超说：“变则通，通则久。”在生活中，没有东西是一成不变的。面对变化着的事物，如果我们固守过去的思想或者按照常规的思路，很可能会陷入死胡同里出不来。
知变与应变的能力是一个人的素质问题，同时也是现代社会办事能力高下的一个很重要的考察标准。办事时要学会变通，放弃毫无意义的固执，才能更好地办成事情。如果你陷入了思维的死角而不能自拔，不妨尝试一下改变思路，打破原有的思维定式，反其道而行之，开辟新的境界，这样才能找到新的出路。
在2004年9月阿里巴巴成立5周年时，马云宣布公司战略从“Meet at Alibaba”全面跨越到“Work at Alibaba”。
马云为这个转型做的解释是：“Meet”就是把客户聚在一起，就像做水库，如果养鱼，没什么意思；如果做旅游，还要花费水电。所以，“Meet”的钱都是小钱。“Work”则意味着水库要铺管道，把水送到家里变成自来水，自来水厂赚的钱一定比水库多。我就希望电子商务对每一个中小企业来说都能像拧自来水一样方便。
这次转型主要是向更专业化的方向调整。马云认为，几年之后，电子商务必然会有一个爆发。阿里巴巴必须抢在这个变化前先变，而不是等到出了问题再去想法解决。这是阿里巴巴保持变革能力的关键。
马云说：“我们阿里巴巴在过去的创业经验告诉我，懂得去了解变化、适应变化的人很容易成功。而真正的高手就在于制造变化，在变化来临之前变化自己！”
因此，马云给那些有志创业的人们提出了这样的忠告：面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用主动和乐观的心态去拥抱变化！当然，变化往往是痛苦的，但机会却也在适应变化的痛苦中获得！
苏轼的《题西林壁》一诗中有这样的名句：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”原本同样的事物或问题，只要选择不同的角度去观察分析，就能够得出大相径庭的结果。
美国威克教授曾经做过一个有趣的实验：将一些蜜蜂和苍蝇同时放进一只平放的玻璃瓶里，使瓶底对着光亮处，瓶口对着暗处。结果，那些蜜蜂拼命地朝着光亮处挣扎，最终气力衰竭而死；而乱窜的苍蝇竟都溜出了细口瓶颈，成功逃生。看来，逆境当前时，我们需要的不是对规则的遵循，而是对规则的突破。我们应该看到，在一个经常变化的世界里，灵活机动的行动比有序的衰亡好得多。
循规蹈矩，一味守旧的求稳求安，只能裹足不前；要想有所发展，就要能够变通、勇于创新，要学会变通的本领，善于打破一切常规。
1924年，美国家具商尼克尔斯的家突然起火，大火将他准备出售的家具烧了个精光，只留下一些残存的焦松木。
看着家中一片狼藉，尼克尔斯伤心不已。突然，这些烧焦的松木独特的形状和漂亮的纹理将他的目光吸引住了。他小心翼翼地用碎玻璃片削去焦松木上的尘灰，用砂纸打磨光滑，然后涂上一层清漆，居然产生了一种温馨的光泽和红松非常清晰的纹理。尼克尔斯惊喜地狂叫起来，不久便制作出了仿木纹家具。一场大火，给他带来了灾难，同时也带来了创造和财富。现在，尼克尔斯的第一套仿木纹家具还完好地收藏在纽约州美术馆中。
俗话说：“树挪死，人挪活。”种子落在土里长成树苗后最好不要轻易移动，一动就很难成活；而人就不同了，人有脑子，遇到了问题可以灵活地处理，这个方法不成就换一个方法，总有一个方法是对的。
即便有一天我们失业了，或者是我们的生意做不下去了，这并不是上帝要逼我们走向绝境，而是在告诫我们该转弯了。
坚持一个方向走到底是不太现实的，就像开车，你不可能一直直闯，偶尔也需要调整方向。有时候，环境变化得太厉害，如果你还不另辟新路，就一定会栽跟头。同样的动作、语言、事情，会使我们的头脑产生一种定式。要摆脱这种思维定式，需要你发挥想象力。想象力是创造力的灵魂，有了它，你才能变化自如。
马云说：“市场变化的很重要原因是需求变化了。”他在讲述这一问题时举例说，在他很小的时候，人们听说哪一件衣服在北京城里一天能卖出五千件，那大家就会争相来买这件衣服，因为这就是当时人们眼中的时尚观；但现在的人们则更加追求个性化，因此，如果一款衣服只有一件，就算价格非常贵也会有人买，但是如果你宣扬说这件衣服已经售出了五百件，那么人们就会立刻对它失去兴趣。
经验是我们的宝贵财富，我们常常以过去的成败来看将来的机会。但是，经验也会限制我们的头脑，使我们看不到新东西，创造不出新方法。
变通不是朝令夕改，不是故意寻求不同，它只是让你更好地实现目标。我们要敢于打破一切常规，有积极进取的精神和挑战的勇气，善于改变不适宜的东西，重塑新的起点。只有懂得变通，才可以灵活运用一切自己所知的事物，还可巧妙地运用自己并不了解的事物，在恰当的时间内把应做的事情处理好。
8.“卓有成效”是可以学会的
卓有成效的管理可以提高人类的生活质量。
——德鲁克
管理者为什么要卓有成效？现代社会是组织的社会，我们赖以生存的产品和服务都是由相关的组织所提供的，因此，我们生活的质量也依赖于这些组织的管理质量。而管理的质量是由管理者的成效所决定的，卓有成效是管理者的职责所在。2002年，德鲁克在给中国管理者致辞中说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。”