第2章 资源整合是企业发展的捷径(1)
随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，不仅需要通过管理手段整合内部资源，以提高效率，降低成本，扩大市场占有率，还需要通过重组、并购等手段整合外部资源，以加强企业的核心竞争力，获得新的发展机遇。
目前，虽然中国很多企业在规模上迅速扩大，竞争能力也有了明显提升，但是与西方发达国家的企业相比，还有很大差距。在科学发展观的指导下，“高耗能、高污染、低效率”的经济增长模式已经不能持续，这意味着对企业而言，粗放式管理方式也即将走到尽头。
面临金融危机后的激烈竞争，企业必须在经济结构调整和经济剧烈波动的双重压力下寻找到一条有效的转型升级的途径，那就是重视企业资源整合。这也是企业进行资源整合的目的和意义所在。
【解读企业资源整合】
一般说来，对资源的理解存在着狭义和广义两种。
狭义的资源就是土地、矿藏、森林、水等自然资源，即“在一定时间和技术条件下，能够产生经济价值，提高人类当前和未来福利的自然环境因素的总称”。
广义的理解则认为，资源除了自然资源外，还应该包括体力、智力以及由这两种基本生产要素生产出来的资本品，如机器、设备等因素。
资源不仅是人类生存和发展的基本条件，也是企业经营发展必备的物质基础。
1.什么是企业资源？
什么是企业资源呢？
在不同的社会经济阶段，对企业资源的理解不尽相同。
现代一些学者认为，所谓企业资源，是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。
我们应从更加广泛的角度来理解企业资源——凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。
（1）有形资源：主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。
财务资源——是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权利。既包括静态规模的大小，也包括动态周转状况，在一定程度上还包括企业获取和驾驭这些资源要素的能力和水平。反映企业财务资源状况的工具就是企业的一系列财务报表。在企业财务资源系统中，最主要的资源是资金。财力资源是企业业务能力的经济基础，也是其他资源形成和发展的基础条件。
实物资源——主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。由于大多数固定资产的单位价值较大，使用年限较长，物质形态较强，流动能力较差，其价值大多显示出边际收益递减规律的一般特性（当然也有一些固定资产即使在折旧完毕之后仍然具有使用价值和价值，甚至会增值，如繁华地段的商业店铺等）。在传统工业中，固定资产是企业资源系统的重要组成部分，它是衡量一个企业实力大小的重要标志。
（2）无形资源：主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的物质载体，但它们却是支撑企业发展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。
时空资源——是指企业在市场上可以利用的、作为公共资源的经济时间和经济空间。时间资源（经济时间）是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间；空间资源（经济空间）是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。“时间就是金钱”、“天时不如地利”等格言，分别说明了时间资源和空间资源的重要性。
技术资源——广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此外，技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法、策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。技术资源是决定企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。
信息资源——信息资源是指客观世界和主观世界的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性等特征。“知己知彼，百战不殆”就是运用信息资源使整体资源增值的最好诠释。
品牌资源——就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源，尤其是成为驰名商标的品牌（又称名牌），对企业经营成败至关重要。名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟的优势。
文化资源——是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源相比，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数据基础，以一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载体密不可分。文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来的产品转移到新产品中。
管理资源——管理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动。它是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本身也是企业一项非常重要的资源要素，直接影响乃至决定着企业资源整体效力发挥的水平。管理资源应包括企业管理制度、组织机构、企业管理策略。
人力资源——是指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。一方面，人力资源表现为一定的物质存在——人员的数量，同时更重要的是表现为这些员工内在的体力、智力、人际关系、知识经验和心理特征等无形物质。所以，人力资源是有形与无形的统一资源。它是企业资源结构中最重要的关键资源，是企业技术资源和信息资源的载体，是其他资源的操作者，决定着所有资源效力的发挥水平。
（3）市场资源：是指那些不为企业拥有或控制的，但是在市场中存在，而且因为是企业强大的竞争实力、独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。在现代经济中，凡是具有经济效益和功能的市场交易都有价值，一般来说，市场资源主要有下列几种：
关系资源——是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得的可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源。企业与客户长期良好地合作并建立起顾客忠诚，这样，客户就成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。
杠杆资源——指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产（Original Equipment／Entrusted Manufacture，贴牌生产）、特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用方式与物理学上的杠杆原理非常相似。
社会资源——主要指社会中可供自己利用的、能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。现实经营中，许多企业不惜重金聘请各种名人为自己题字或者做宣传活动，就是利用社会资源的典型例子。
历史文化资源——是指各种历史名人、历史故事和文化传说等广泛存在于社会之中的文化资源。这其中的关键是要先人一步发掘和加以运用。有时候，历史文化资源就是由企业自身所杜撰出来的一些具有一定正面影响的神话文学故事等。
其他市场资源——是除了以上所涉及的可以为企业利用，并形成一定竞争优势或者为企业带来支持、帮助和利益的各种物质或精神形态的东西。
机会无所不在，关键要看经营者眼界的宽广和策略的高低。企业经营也是一样，只要善于开动脑筋，许多看上去原本毫无价值的东西也可以为我所用，比如垃圾，在废品收购公司也可以变废为宝。
2.企业资源整合的主要内容
什么是整合呢？整合的“整”可以理解为整顿、整理，“合”则可以理解为组合、合成等。而资源整合就是要优化资源配置，有进有退，有取有舍，以获得整体效用最大化。
从内容上看，成功的企业并购整合管理系统主要包括战略协同整合、组织结构整合、资产财务整合、人力资源整合、市场资源整合、管理系统整合、企业文化整合等六个方面。
战略协同整合
企业并购后，企业内部与外部因素发生了变化，合并后的企业出现了新的机会，也有了新的障碍，对企业并购后的战略进行重新评估是必要的。战略协同首先要从企业内部变化入手，明确企业并购后给企业带来了哪些优势和劣势；其次，企业并购后，合并企业要分析它是否通过并购改变了其市场地位，然后根据市场地位的变化相应调整自身的发展战略；再次，企业并购在改变合并企业竞争地位的同时，往往也会扩大它的市场权力，增强它对市场的控制力，使它获得某种形式的垄断；最后，混合兼并常常是由于新技术的出现，或企业所在行业已成为“夕阳产业”，企业的产品已步入衰退期或行业竞争环境非常恶劣等原因，企业考虑逐渐从一个行业退出转向另一行业，而它进入一个新行业最直接的方式就是混合兼并。这种情况下，兼并后企业发展战略协同的重点在于逐步把合并企业的资源转移到新的行业中去。
组织结构整合
企业组织整合过程应该是一个与组织资源重组紧密相关的企业组织再造过程，可以把企业机制整合看成是对企业能力进行更新的一种手段。核心能力的刚性特征往往会阻碍企业的创新，而企业组织在长期发展中积累的惰性、不合时宜的惯例以及其他消极因素也会降低企业的效率，因而可以把整合过程看成是流程重组的时机，而流程重组就是构筑和培育核心能力的一种重要途径。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置组合双方不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加速公司核心能力的成长，这就是企业组织整合的重要功能。组织结构整合的具体内容包括：
（1）组织整合原则的确定以及组织变动方式的选择，这主要是选择分权或集权模式。
（2）并购后的组织内部各职能部门的增减、责权的变化以及分布搭配的调整。
（3）机构部门横向联系以及纵向沟通所涉及的调整。
（4）两个企业的基层生产组织的划分以及力量的调配等。
组织结构的整合必须满足组织能够进行统一指挥的要求、责权对等的要求、专业化要求、弹性要求以及管理幅度的要求等，使新的组织结构适合组织战略发展的要求，减少摩擦，提高效率。
人力资源整合
人才是企业最重要的资源。并购后如何合理利用目标企业的人才，是并购后的首要问题。并购后，员工常常因担心对新环境不适应而离职；对于经营不善的目标企业，股权转移后，常会缩小营运规模并裁减人员，因而对内部人员构成心理上的失业威胁。并购交易完成后，被并购方员工产生的这种压力感和忧虑如果得不到释放，就会出现人力资源流失，最直接的后果是企业短期经营业绩滑坡。所以，在人力资源整合时，企业要关注员工的心理反应，采取有效的沟通策略来缓解心理压力，保持人力资源的相对稳定；加强并购双方企业员工之间的沟通和协调，合理安排员工，重视对员工的教育和培训，建立科学的考核和激励机制，统一思想，协调行动，为合并后企业的快速发展做好人力方面的准备。
财务整合
财务整合是并购整合的重要环节。首先，财务管理是企业管理体系的核心和神经。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务运行机制，就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。其次，并购后，通过建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等，会给企业财务带来种种资本性效益，财务整合是实现并购目标的重要保障。企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，必须在财务制度上互相沟通，实现资金管理和使用上的协调一致。只有通过成功的财务整合，才能使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润，实现企业集团内部的资源优化配置，保证并购战略意图如期实现。因此，并购双方必须不失时机地做好财务整合工作。
市场资源整合
市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，由品牌、声誉、分销渠道、代理商、有利的经营权、用户档案、服务知识和使企业享有竞争优势的其他因素组成。并购完成后，必须积极开展对双方企业市场资源的整合管理，以使未被充分利用的资源创造出更多的价值。