第10章 创业型企业资源整合——小企业如何“长大”(3)
【创业资源整合五——资产资源】
创业企业在整合自身资产资源的同时，也要整合企业之外的资本，而且更要考虑资本能为企业带来什么其他的资源，比如政府背景、行业背景、市场影响力、营销支撑等。
案例1：创业与资产资源共舞
案例说明：
杭州中正生物认证技术有限公司是国内著名的生物识别设备供应商和技术方案提供商，拥有具有自主知识产权的指纹识别算法和多项国家专利，以其强大的技术实力，将指纹识别技术成功应用于电子政务、信息安全、银行金融和门禁门锁等领域。
1996年，中正公司指纹核心技术原创者邱柏云先生（现任中正公司执行董事、首席科学家）研制出了国际上首块拥有自主知识产权的MS2000指纹识别模块。2000年3月，邱先生与另外4位志同道合的创业者一起正式成立了杭州中正生物认证技术有限公司，以嵌入式指纹识别技术为主要研究开发方向，在中美两国同时申请“指纹硬盘”的发明专利。
案例分析：
作为国际巨鳄英特尔公司唯一注资的生物认证企业，杭州中正生物认证技术有限公司这只正在振翅翱翔的“金凤凰”，在短短几年时间内，凭借资本的力量，以前所未有的速度飞速成长着！
2001年4月，国际知名企业、全球最大的芯片制造商英特尔公司，和我国的微电子行业第一家上市公司上海贝岭股份有限公司联合向中正投资，其中，英特尔、上海贝岭持股28％。原本净资产仅100余万元的中正公司，一夜之间，资产规模陡增40多倍。
中正创始人之一的邱柏云认为，英特尔、贝岭的投资对于中正来说，资金是一个方面，这两家企业在技术、市场、管理以及品牌影响力上的优势更是中正要借鉴的。投资不仅使中正具有了技术、资金和持续发展的优势，而且为中正创建了一个产权明晰、目标明确、管理先进的企业平台。具体地说，与英特尔和贝岭的合作，有以下几个方面是资金带来的比单纯的钱更为宝贵的东西：
一是让中正的战略方向更明确、一致，走得更快。以前，创业团队里有很多自己的看法，外面的诱惑又很多；英特尔和贝岭进来以后，在这方面做了很多工作，进行了整合，中正的创业团队团结一致，走得也就更快了。
二是支持的力度要大得多。中正拥有的资源更多了，而且更多的是金钱之外的资源，比如客户的资源、技术产品上的支持、全国营销网络的支持等。
三是企业营运理念的转变。中正从开始的技术主导的理念转向了市场导向、客户至上模式，现代企业光有技术是不行的，必须将资源与市场进行整合。
四是稳定企业人心。英特尔和贝岭的进入使中正有了一股强大的中流砥柱，不至于在出现某些危机的时候人心浮动。
最后，英特尔和贝岭的融资对中正公司的战略规划、企业方向也有着重要的影响。
案例启示：
整合资产资源，不仅仅是为了解决“钱”的问题，更重要的是看战略投资者还能为企业带来什么其他的资源。但最为关键的是，选择的战略投资者要与企业当前阶段的发展目标相吻合。
企业与金融资本的整合方式可分为债务融资和股权融资两大类。对于创业企业来说，由于它们缺乏可抵押资产，进行债务融资困难重重，因此股权融资就成了创业企业与金融资本整合的现实选择。而一个高效的资本市场是创业企业进行股权融资的必要条件。
案例2：民营资产资源的活力
案例说明：
1995年，苏州有线电厂与国外一家企业合资，研发局用程控交换机，很多人加入了新的合资公司。而选择留下来的一部分主要科研人员成立了民营股份制高科技企业苏州科达通信技术发展有限公司，致力于通信技术与产品的研发、生产、销售、系统集成及一体化服务，是专业的通信产品及解决方案制造者、提供者、服务者。
2000年，科达果断地进行改制，引进了大量的民营资本，同时进行机构改革，以全新的面貌在市场风浪中搏击。科达的综合复用系统这张大“网”现已占据了国内最大的市场份额。
案例分析：
科达成立初至改制前的几年时间里，国有资本依然是大股东，但其投入的额度和速度已经与科达的发展不相适应。为了保持公司的高速发展，2000年，公司进行了产权制度改革，引进了大量的民营资产资源，国有资本比例下降到14％。这种变化激发了公司巨大的发展潜力，或许科达人当时还没有意识到，4年后，科达所取得的长足发展就是根源于这种变化。
民营资本的进入使公司的管理更具灵活性，对风险的评估更加迅速有效，公司可以根据实际情况持续有效地进行投入。科达在不断探索、锐意改革的过程中，也形成了独具特色的管理文化：所有管理都有明确可操作的目标，并注重实效和执行；以制度化的建设带动管理向更科学、更高效、更人性化提升……
大量民营资本进入后，科达组建了新的管理团队，不仅包括原有团队的核心人才，还吸纳了具有不同资深专业背景的人才加入。正是这种海纳百川的气量，使得每个科达员工都把促进整个科达的发展作为个人自身价值得以实现的最大体现。
让一切创造社会财富的源泉充分涌流，这或许就是科达给我们带来的启示。
案例启示：
从科达的案例中，我们看到了民营资本的强大活力。此外，资本市场在创业企业资源整合中的作用主要体现在：资本市场保证了企业股权的流动性，为企业资源整合提供了便利的通道。在资本市场中，资源的优化配置是通过股权的交换来实现的。由于资本市场的每一个参与者都希望自己所拥有的资源价值最大化，因此通过反复的交易，可以使其资源得到充分的利用，其价值得到充分的体现，进而达到资源的价值最大化。
但如何整合资产资源，引进外来资本呢？首先要对准备引入的资产资源有个整体性的了解。在初步确定投资意向之后，创业企业就可以根据实际情况，在众多的意向投资者中选择钟情目标。在接触之前，一定要认真了解一下这些投资者的基本情况，如资质情况、业绩情况、提供的增值服务情况等。在与投资者接触面谈前，企业自身应准备好必要的文件资料：公司背景、所需金额及用途、公司组织机构、市场情况、产品情况、生产状况、财务状况、前景预测和风险因素等。谈判将会一直围绕着企业的发展前景、新项目的想象空间、经营计划和如何控制风险等重点问题进行。在签订的合同书中，创业企业和投资人双方必须明确下面两个基本问题：一是双方的出资数额与股份分配，其中包括对投资企业的技术开发设想和最初研究成果的股份评定；二是创建企业的人员构成和双方各自担任的职务。
【创业资源整合六——行业资源】
对某个行业有充分的了解，并掌握这个行业的各种关系网，比如业内竞争对手、供货商、经销商、客户、行业管理部门以及科研机构、行业协会、行业杂志、行业展会等，对于创业的成功与否很重要。所以，创业的一个成功类型，就是做自己熟悉的行业，熟悉本行业企业运营，熟悉竞争对手……
案例1：他山之石，可以攻玉
案例说明：
上海交大昂立股份有限公司是集现代生物和医药制品研制生产、营销于一体的高科技股份制企业，由上海交通大学、上海大众交通（集团）股份有限公司、上海茸北工贸实业总公司等9家股东单位于1997年共同发起设立，注册资金1.5亿元；2001年7月成为国内保健品行业中第一家上市公司，注册资金增至2亿元，净资产增至9亿元。上市为公司打通了资本渠道，企业迅速扩大规模，实现了产业的多元化经营，并组建了以若干个产业组成的产业群。
从1990年的几十名员工、36万元资本起家的校办企业，到注册资本1.5亿元、连续3年居全国保健品市场销量榜首的行业巨人，昂立的业绩令人瞩目。昂立遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。设有上海交大昂立生物医药研究所，拥有由生物、医学、营养卫生等领域一流专家教授组成的专家委员会。
案例分析：
上海交大昂立1990年开始做产品，但不知道怎么去销售。参加了不少展览会，也举行了不少发布会，开始也有一个销售科，有4个人，他们去跑一些销售渠道，找一些医院联系，跟别人介绍产品，但产品仍然销不出去。
昂立发展的一个转折点是与业内的三株合作，整合行业内的资源。这次合作帮助昂立走出了困境，促成了昂立的成长。当时，昂立的习惯是给他们多少，三株就销售多少。但三株提出的一个观点完全倒了过来：你负责科研、生产，我负责销售，我们定的销售价双方各赚一半。这样一来，昂立受不了，因为以前采用的定价法不是市场定价，而是成本加利润；而三株却是市场定价。这是昂立的一次转折，所幸的是，昂立判断正确了。这样，一步一步地，昂立把三株新的营销思路带了过来，在跟三株的合作中开始转变，由不懂到懂。
此后的1992年，昂立成立了天王公司，根据从三株学来的营销思路，重点抓销售，以己为主地来实施昂立的产品营销，行业资源整合的效果得到了最大的显现。1992年，昂立的销售额才400多万元，而1993年却达到了7000多万元。市场是企业的生命线，所以，1992～1993年由产品到市场的转变是一个非常重要的步骤。这正是充分有效整合行业资源的典型个案。
案例启示：
企业要想发展壮大，就应该尽可能整合各种资源，采取各种合法手段积极务实地做好自己的这份事业。上海交大昂立这个案例告诉了我们整合行业内竞争对手资源的重要性，“把竞争对手转变为合作伙伴”。市场竞争没有永远的对手，也没有永远的伙伴，更没有敌人。凡以为有敌人的竞争者，大多是竞争中的失败者。创业企业不可避免地存在诸多方面的不足，因此，同行之间或者产业上下游之间的创业企业需要通过策略联盟或股权置换等种种方式整合资源，使人力资源、研发能力、市场渠道、客户资源等方面实现优势互补，对内相互支持，对外协同竞争。这种方式往往是以几家创业企业作为核心，同时带动一批创业企业，形成利益共同体。
案例2：行业资源与技术优势的组合
案例说明：
1984年，山东大学电子系的4位教师组成的电子系统（ES）研制组，成功地为济南供电局开发出了国内第一套基于通用微机系统的电网调度自动化主站系统ES100。1989年2月，山东大学威海分校电子系统实验所成立，开始专业从事电力调度自动化系统的研究、开发、生产和推广。1994年，山东大学威海分校电子系统实验所法人与原实验所员工共同出资，在济南高新技术开发区注册成立了济南高新开发区积成电子系统实验所，完全按照有限责任公司模式运作。
2000年8月，公司进行股份制改造，吸收山东电力集团公司的投资，成立山东鲁能积成电子股份有限公司，打破了原积成电子自我滚动发展的模式，开始走产品运营与资本运营相结合的发展道路。目前，鲁能积成电子已成为国内电力系统自动化领域的知名企业。
案例分析：
面对更加广阔的市场，面对越来越激烈的市场竞争，山大积成虽然具备独特的技术优势，但也面临着严峻的考验。在自我积累、滚动发展到一定阶段以后，2000年8月，山大积成与鲁能集团联姻，从而诞生了积成电子，同时，积成电子顺势改制，建立起全新的股份制民营企业。
总经理严中华除了看重鲁能集团雄厚的财力，更看重的是鲁能集团在电力行业的资源：之所以选择鲁能集团，是因为与大客户的合作能够使开发出来的产品更具针对性和实用性，可以在第一时间了解客户的需求，并且提供中试基地。
案例启示：
与行业内优质资源的结合，道理好讲，做起来却必须具备许多条件，比如自身在优质社会资源面前的质量、分量。对企业而言，自身的建设是年年月月日日的必修课。自身的问题解决了，还要具备对优质资源的发现和把握，这需要强烈的市场意识和眼光，必须是1+1＞2的做法和方式。否则，结合有了，却可能离失败更近了。具备上述两点后，创业团队在对行业内优质社会资源的整合中，一定要懂得基于企业利益基础之上的放弃，以企业利益为第一利益。合作是双赢的，但任何优质的资源进来，都需要自身付出代价。这里的代价在某一刻，容易被人误以为是失去和损失，这就需要创业企业具备长期的战略发展眼光。很多小企业之所以长不大，追根究底，就是因为一次又一次地放弃了合作的机会，个人或少数人的单打独斗，是无法在现代市场中取胜的。积成电子在高速发展的关键时刻的合作，可谓是通过行业资源整合，与行业内优质社会资源结合并求得成功的经典个案。
【创业资源整合七——政府资源】
掌握并充分整合创业的政府资源，享受政府扶持政策，可使你的创业少走许多弯路，达到事半功倍之效。创业的扶持政策主要包括财政政策、税收政策、科技政策、产业政策、金融政策、人才政策等。
案例：启明星辰正确理解，获得政府的支持