第10章 “治大国若烹小鲜”——潘石屹论经营管理(4)

【做企业从来就没有固定的模式】

潘石屹认为：“做企业从来就没有固定的模式。在整个企业发展的历史上，企图找到固定模式，一劳永逸当个懒汉，是不会成功的。面对其他人的成功方法，简单机械的学习和模仿也是不会成功的。优秀的企业家一定是创造者，企业家是最具创造精神的一批人。”

他提出，要坚信创造，但又要脚踏实地。一个具有创造精神的人不是空想家，也不是胆大妄为的冒失鬼。有一个雕塑家，他对世界上的石材、泥土、钢铁、塑料、纺织品等各种材料了如指掌，有着精深的研究。因此，他才能够做出最具创新性的雕塑作品。世界上最感人的美，往往已经潜藏在自然世界中，等你用慧眼来开发。在创造的范畴，最重要的是发现。

企业家的创造性更是如此。为了发现价值，他们要随时随地依据周围环境的变化而变化，并且随时随地地调整自己的企业和自己的心态。任何经典的教科书，教你如何做企业，教你如何取得成功，最后都只能成为你的额外负担。成功的企业家一定是放松的，放松心态下才有智慧和幽默。紧张只能加大做事的成本，把事情办得更糟糕。

潘石屹说：“在对企业的管理中，我比较推崇‘无为而治’。我对管理的‘态度’是‘无为而治’，并不是说在具体措施和制度上我们是无所作为的。‘无为而治”是每一位管理者所追求的一种境界，这是（一个）结果不是过程。”

“无为而治”是老子的一句话，也是道家的思想精髓。很早以前，潘石屹在老子《道德经》里看到“无为而治”的观念时，并没有切身体会。直到有一次坐飞机在西安中转时，潘石屹才真正体会到“无为而治”的力量。

“在西安停留的4个小时里，我去参观了汉代的陵墓。我已经记不清楚这个陵寝皇帝的名字了，只记得第一个皇帝第二个皇帝的陪葬品都是一些粗糙的瓦罐什么的，一大片堆在那里。而在汉朝初年文帝、景帝时期，也就是汉朝的‘文景之治’时期，他们实施了‘无为而治’的管理，这时候汉朝就非常强大了。这一时期皇帝陵寝里面的陪葬品就非常好了，很明显地显示那是一个富庶的时期了。‘文景之治’是非常典型的‘无为而治’，我面对那片汉陵，真切地感受到‘无为而治’的力量，受到的震撼比看史书要强烈得多。”

华为总裁任正非曾说过：“无为而治是我国传统文化的核心思想之一。‘无为’并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。‘无为’本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的‘缘起性空’思想与‘无为’是相通的，‘空’与‘无’具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：‘无为而治，其舜也欤。夫何为哉？恭己正南面而已矣。’以德行天下反映了儒家‘无为而治’的思想。”

“无为而治”，本质上是取消来自上面的高压，催生自下而上的力量，爆发公司全面的活力。有一些领导者最怕说到自下而上的力量，害怕这股力量将自己推翻，那是因为他还是老旧的独裁管理。你事无巨细，每一个环节、每一个领域都要去干涉，过滥的权力是一种破坏性的权力。你破坏了生活中善的秩序、公平的原则，当然要被推翻。

在办企业的过程中，潘石屹发现在一个高压的领导下，员工的活力会逐渐萎缩。老板若总是骂人，制定各种纪律，并指责下属这个干得不对，那个干得不好，让员工今天加班，明天也加班，那样员工就会担惊受怕，怀揣怨言而不敢发。潘石屹表示，这样的公司是很负面的。即便老板很有才能，他的自我也得到最大满足了，就像个皇帝一样，但员工的积极性和才能没有发挥到公司事务里面去，只是战战兢兢地执行。

“实际上这样的老板是很累的，迟早会崩溃。因为员工不舒服，可以跳槽，老板却没办法跳槽。你骂走了一批人，招来新员工接着骂。员工一茬一茬地走，你能坚持多久呢？骂人是很累的。‘无为而治’的原理，也可以将老板从痛苦中解脱出来。”

潘石屹认为：一个企业的高层领导者只有真正站在金字塔尖上，考虑全局，掌握方向，出主意，用干部，而在具体事务上则持超脱态度，当“甩手掌柜”，才算是一位聪明的管理者。

有人问过潘石屹，你现在公司这么大了，还像当初那样奉行“无为而治”吗？

潘石屹回答：“我的公司有多大呢？没有国家大吧。老子还说过一句话：‘治大国如烹小鲜’。我的公司或许现在做大了，作为我，依然坚持‘无为而治’。”

“当然我不是什么事情都不干，当跷脚老板。我依然要做事，但只做一件事情，做船上的舵手，专注于及时、灵活地调整方向，不要像泰坦尼克号一样撞到冰山上，也不要搁浅。一定要顺势而为，抓住市场和经营最本质的东西。作为商人，最本质的就是这个社会上缺什么，我们就去做什么。所以大公司前面就要有一个灯塔，这个灯塔就是市场需求。老板应该专心研究市场需求。”

延伸阅读：

小而美：创造奇迹的创业型小公司

杰克·韦尔奇曾在书中这样称颂小企业的美德：“小公司有序、简单、不拘束。小公司充满激情，对官僚主义嗤之以鼻。小公司不乏好点子好主意。在小公司里每个人都被需要，每个人都得参与，奖惩的依据是每个人对企业的贡献。小公司有远大理想，做出了榜样。”

那些令人心动的小公司，为我们在“大”的商业价值观之外，提出了另一种“小”的可能。

Instagram：最少的人创造最大的价值

互联网的确是一个可以诞生奇迹的地方。2012年4月，社交巨头Facebook以总额10亿美元的现金和股票方式，收购成立仅仅十几个月的热门图片软件商Instagram。这是其到目前为止规模最大的一桩并购，也是移动互联网有史以来最大一宗并购。业界激动地宣称：世界上人均价值最牛的小微公司诞生了！

2010年秋天，Instagram由两名斯坦福大学毕业生创立，免费的Instagram应用程序是该公司唯一的产品：2010年10月在苹果App商店中上线，在2011年即被苹果公司评为“年度最佳应用”，目前推出了苹果iOS和安卓版免费应用，已有逾3000万注册用户，每天用户上传照片数量超过500万张。

但令人吃惊的是，Instagram公司的团队只有13个人，其中有两位刚刚加入公司不到2个月。脸谱网的高价收购令他们一夜暴富，据估算，10亿美元意味着平均每人可分得大约7692万美元。Instagram用最少的人员创造出了最大的价值。

Instagram是干吗的？简单地说，就是图片微博。用户可使用手机拍摄照片，再用它修改和分享照片，还可对照片进行评论。这款免费软件的前景在于：从去年12月以来，注册用户几乎增长了一倍。4月3日其发布安卓版后短短12小时内，下载量就超过100万次。业内人士称，强大的用户参与度带来获得个人数据的能力，创新能力被肯定，这造成了其被Facebook收购的重要原因。

Instagram的成功或许有一定的机遇成分，但是更重要的是他们的专业性把新趋势研究透，能够准确把握市场，是他们成功的主要因素。而李开复在微博上也对Instagram大加赞赏，“拥有顶尖的工程师，是现在创业最重要的基础之一”。

未来工业：最长的休假，最高效地工作

未来工业诞生于1965年的日本岐阜县。作为一家从事制造和销售建材产品的明星公司，整个企业却只有700多人。大部分的员工已经为公司服务20—30年了，几乎没有人主动辞职。作为“全日本休息日最多的公司”，未来工业一直真心为员工的健康幸福着想、站在员工的角度来经营。

以2008年为例，未来工业休假日达到143天，在年末年初干脆就连休19天。此外，每年的标准带薪年假是20天，每五年公司还组织一次全体员工的海外旅游活动。如果赶上海外旅游的话，休息的日子接近170天。这简直是超乎想象的超长假日公司。

尽管如此，未来工业还是取得了不俗的销售成绩，其年营业额达到320亿日元，毛利约有40亿日元。更值得一提的是，20年来，未来工业的销售利润长期保持在5％以上，完全是一家不知经济不景气为何物的公司。

在未来工业，每天的上班时间也相对较短。制造业公司大部分都是8点就开始上班，而未来工业是8点半，下班时间则为16点45分。这么计算下来，一年的劳动时间还不到1500小时。另外，未来工业还是个“禁止加班”的公司，公司甚至考虑过实施“加班＝罚款”的运营方针。

这家企业的管理者认为：员工放假比较多，但是干劲会更足，热情也更高。管理不是发命令，营销也不是下任务，一切的管理都是建立在自愿基础之上。

在这里，迟到、早退不会被处罚。有个别的一次迟到四五分钟，十几分钟，一个月加起来有可能迟到一两个小时，工资并没有减，但员工自己会感到羞愧。随后，他们会自觉克服自身毛病，按时上下班。未来工业管理中的每一个规定都是在为员工着想，反而为企业增添不少动力与活力，可谓是“越休假，越高效”。

维尔福：没有老板的公司

和许多科技企业一样，维尔福软件公司也经常宣扬办公环境的优越性，如高品质的浓缩咖啡，免费的按摩和洗衣服务等。在这里，只有一样东西是不配备的：老板。这家公司甚至连经理或指定项目也没有。300名员工自己负责招聘同事，从事自认为值得投入的项目。公司的灵活性用眼睛也能看见。

公司没有上下级关系，工作时间也由员工自己决定，还能把事情做好吗？事实上，这家以开发电子游戏而著称的公司，是唯一一个同时进入全球游戏开发和引擎研发前5名的企业。风靡全球的射击类游戏《反恐精英》，正是出自其麾下。

在维尔福公司，也没有职位升迁的说法，只有新项目的出现。决定薪酬的办法是，雇员们给自己的同事打分（不包括自己），把票投给他们认为能够创造最大价值的人。此外，每个员工都可以参与人员招聘的过程，并由团队集体做出决策。解聘发生的情形相对较少，但流程是一样的：由团队共同决定是否解聘表现不好的成员。

公司的每个项目，都会出现一个没有名分的项目经理。格雷戈·科门，这位在维尔福从事产品设计16年的老将认为，“如果没人领头，那通常说明这个项目根本不值得做”。当同事在是否保留或报废一个产品上有不同意见时，就由市场决定。科门说：“当我们真的不能达成一致——那真的很罕见——我们会将之推出，看看谁是对的。随着时间推移，也许证明我们做错了，我们的消费者知道，即使我们搞砸了，也会将之修复的。”

这家公司强调的是“自然领导力”，某个员工从来不固定地属于哪个组织，每一个人都可以根据自己对产品与市场的看法，随时随地召集项目小组。而每位项目的领头人，都是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的。在这个“微型的民主国度”中，没有世袭或任命，需要的是领头人必须能够用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者。

残友：了不起的卑微

事实上，残友集团已经算不得一家小公司了。成立13年来，它已经拥有1家慈善基金会、8家非营利机构、32家高科技社会企业，接纳了超过1000名残疾人士稳定就业。

1999年，自幼罹患血友病的郑卫宁用母亲留下的30万元遗产，在家中创办了“残友网社”（残友集团前身），从5名残疾人士、1台电脑的打字复印小作坊起步，招纳全国各地的残疾人朋友，逐渐进入软件开发、动漫文化、电子商务等领域。公司没有贷过款，没有领过政府的民生补助，其下属的残友软件更是中国唯一一家既是国家级高新技术企业，又是全国优秀福利企业的公司。

此前，从未有如此大规模的残疾人集中就业，从事的还是高科技行业。残友提出了“残疾人软件工厂”的概念。郑卫宁认为，残疾人的身体状况各有不同，为了尽可能多地向他们提供工作机会，必须因人设事。“如果开发一个软件，一名工程师可以单打独斗完成，为了使用残疾人力资源，我们就把这一过程人为地分解为10个环节，再慢慢连接成流水线式的生产。这样，那些没上过大学的残疾人也可以从事软件工作了。”

似乎在不经意间，残友实现了软件生产的“工厂化”，软件生产过程被组件化、构件化、标准化，各个生产环节的时间得以明确，软件生产的总时间和质量变得可控。2008年，残友软件通过了由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所创立的CMM13级认证，标志着公司已经完全能够用严格规范的流程体系来管理软件项目的实施。

残友软件没有市场部，订单却不断。2004年，残友为深圳景田物业制作了一个房屋管理系统软件，7年以后，客户希望对软件做些修改升级，公司派出执行的员工竟然还是原班人马。一般的软件公司，员工也许已经换了好几批了。多年以来，残友软件保持着零跳槽率，高度稳定的团队无形中成为了一种竞争优势。

在软件这样的高科技行业，残疾人特有的时间优势与耐心，使其智力产出不输健全人。但残友集团更重要的贡献在于，发掘了“人之为人”的意义，让每一个“卑微”的人重新站到了舞台中央。