第8章 打开创新的工具箱：处处都有创新的机会(1)

“从创新到创业的产学研转化过程主要包括7个阶段，即创意阶段、技术发展阶段、商业化计划阶段、企业计划阶段、形成企业阶段、早期成长阶段以及高速增长阶段。”

——麻省理工学院管理层人员

借用管理大师德鲁克的理论：所谓创新，就是为客户创造出新的价值。说白了，就是企业用新的流程、产品、服务等去满足新的或者潜在的客户需求。

这就是创新。它并不局限于高端技术、高端行业的圈子之内。实际上，无论是大企业还是新开办的小企业，无论是高科技还是简单服务，处处都有创新的机会。

【创新成功的关键要素】

俄国文豪列夫·托尔斯泰曾言：“幸福的家庭皆相似，不幸的家庭各不同。”创新亦然。

那么创新成功的关键要素是什么？统计数据显示，除了竞争激烈的程度、产品推出的时机、产品流程各阶段的执行质量、产品开发过程早期阶段的执行效率这些次要要素之外，创新成功有第三大关键要素。

1.以结果为导向，创新的结果是“超级产品”

创新成功的第一要素，是创新的结果是超级产品，即你所推出的是独一无二、令人眼前一亮耳目一新的超级创新产品，如崭新的特点、挺拔的质量、高超的价值等。

统计数据显示，98%拥有极高优势特点的产品都能成功。例如，乔布斯的iPhone、王选的激光照排、袁隆平的杂交水稻等。53%的产品有中等优势能成功，而只有18%的产品具有少量优势的能成功。

以IT史上第一款划时代的创新产品IBM System360为例说明。1961年，时任IBM总裁的小沃森批准了这款围绕“兼容”战略的产品创新计划。此前每台电脑都有自己的指令集，每开发一台新电脑就必须重写程序，System360是历史上第一款指令集可兼容电脑，对用户而言这意味着一旦开发完一套自己的业务应用软件，它将不随硬件的更换而重新开发。

IBM为此创新计划总计招募了6万名新员工、扩建了5座新厂房、完成了300多项新专利，这些专利包括发明了世界上第一个内存芯片、第一个关系数据库系统、第一个高级编程语言FORTRAN等。当年研发总投入高达50亿美元，约相当于今天的400亿。这是人类历史上最庞大的私企创新项目，是美国第一颗原子弹“曼哈顿计划”的2.5倍，与阿波罗登月计划投入相当。

1965年，System360革命性的创新取得了历史性成功，IBM凭此一举垄断全球计算机市场，并于1970年跻身美国10大企业之列，成为美国梦创新精神的象征。并将人类带入信息时代。

以结果为导向的深层原因要从人类的心理切入。众所周知，人与人见面的第一印象会被铭记终身。人与产品的见面亦然，消费者第一时间看到产品的第一印象是什么，不是质量，不是服务，而是创新！

想一想你对iPhone的第一印象是什么？震撼！即用户购买的本质是购买一种以自我满意度为标准的体验，而满意度都是在那一刹那间的总体感觉。人的本性是喜新厌旧，满意度的第一印象就是令人眼前一亮的创新的反应。

迪安·卡门创造出了赛格威超级踏板车，它可以载人沿着城市的人行道行进。使用者利用精巧的身体姿势来改变速度和方向。其最具创意的地方是：无刹车、无油门、无引擎、无排挡、无方向盘，操作、行驶完全智能化。

赛格威公司产品开发总工程师兼副总裁道格·菲尔德说：“它就像魔术一样，好像是将轮子黏在自己的脚上，你的脑子好像插电一样，天生下来不用学习就会使用它了，它就像你身体的一部分。”使用者所要做的就是使赛格威向前倾斜，它不会向前倾倒，而是在你脚下向前移动。

赛格威超级踏板车摆脱了传统的“三点平衡”和以低重心、大而稳的底盘设计来避免倾斜的思维定式，通过5个惯性比传感器（陀螺仪）、2个倾斜传感器以及一些光学脚垫传感器、电子编码器的传感器输入子系统，2块控制板、1个用户界面控制器、2个电机以及整流电池控制子系统，离合器、两级螺旋变速箱、车轮及充气轮胎推进子系统，通过角度位置和变化的角度比率，用适当的回复转矩来避免倾斜摔倒，即实现动态自我平衡。它采用了体积小（直径2.6英寸长度3.5英寸）、动能大（总输出功率2马力）、半球围绕且有许多绕组定子的“HT电机”，电机与集成电机室安装在压铸成型的底盘上，可最大限度地发挥电机效能，对瞬间状况诸如颠簸一下做出快速反应。它所用的蓄电池，是由世界著名的“SAFT公司”精心研制的镍金属电池，充电1小时可行驶17英里，最高时速可达27公里，家用插座就可随时充电。它配置的轮胎，由“米其林公司”独家设计，不仅抗破损，而且可在冰雪路面行驶，还能爬楼梯。它自重30～36公斤，负载198公斤。最为神奇的是，你只要身体稍微前倾，“赛格威”就会加速，你向后倾它就会减速直至停车，想转弯时只需上下移动一下手柄即可……

2002年1月，“赛格威电力驱动个人辅助机动车装置”刚一在网上发售，便引来了众多媒体的热炒和许多大腕的力捧，一时间被人们称作“新千年发明第一谜”的浪潮席卷全球。美国各大媒体争相报道这一伟大的发明。美国哈佛商学院出版社不惜斥资25万美元，在第一时间买下了介绍赛格威专著的版权。美国亚马逊公司CEO——贝佐斯，断言“赛格威”是一项革命性的产品。美国苹果电脑公司CEO也对“赛格威”大加赞赏说：“如果有够多的人看到这个‘机器’，那么你就不用费力说服他们利用它来改造城市，因为那将是水到渠成的事。”撰写赛格威专著的作家——坎普，预言这项发明将会横扫全球，并改变生活和城市结构以及人类的思维模式。美国英特尔公司主席格罗夫，在试驾了“赛格威”后说：“我的平衡能力很差，要教会我使用滑雪板，需要100年。但用了不到5分钟，我就学会了驾驶它。”就连美国总统乔治·布什，也对赛格威大加赞赏，并专门为其父亲购置了这一神奇而独特的“父亲节”礼物……

发明者迪安·卡门认为：这款新产品是交通史上的一项突破，将出现在全世界各个国家的人行道上。卡门自信地宣布：“‘赛格威’不仅是一种高科技智能化产品，还是一种迫使交通体系改革的交通工具。它将在拥挤的城市居民区里取代私人汽车，同时在工厂里也将大有用武之地。一旦世界各国都更改了交通规则，那么它的全球市场价值将突破3000亿美元大关！”

但这一切并没有发生！

赛格威电动车是一个非常优质的产品，但对生产赛格威电动车的公司来说，这并不是一次成功的创新。它只是结果，却不是成果，也就是说它并没有实现利益回报。

赛格威电动车将大胆的想法变成了现实。它完成了许多重大创新，不管在技术上、产品性能上都实现了较大的推进。但是它没有带来预想的收益，正是因为这项创新没有以成果为导向。

创新的第一要素：是必须通过利益回报来审核创新是否有价值。这就是“以成果为导向”。以成果为导向的创新需要做到以下几个方面：

第一，创新内部与外部的平衡。

创新内部是指资源投入、技术突破、开发周期等一切保证创新顺利产生的元素。创新外部是指市场需求与收益回报。赛格威电动车将创新的重点全部放在创新的内部，人们关注的是它是一项多么伟大的发明，它带来了多么不可思议的变化，却忽视了创新外部。人们的生活中是否真的需要这样一种电动车？人们的生活习惯是否乐于接纳新的出行方式？这项创新产品虽然迟迟没有带来理想的收益回报，却仍被大力推广。

赛格威电动车在制造上大量使用最先进的科技。每辆新车的成本都十分高昂。即使是最低端的p系列，售价也高达4000美元左右。它本想成为人们普遍的代步工具，但这样高昂的价格又怎么会实现普及？人们仍宁可选择摩托车、电动车甚至自行车。

除此之外，不同的国家地区都从未为赛格威电动车这样的新式交通工具规划过相应的行车道。在美国，赛格威被归类为动力脚踏车类的低输出动力车辆，只能行驶在标准的慢车道上。这违背了最初让人们在人行道驾驶它的预想。赛格威公司不得不花费大量精力来游说美国各州乃至于世界各国的交通主管机构。虽然取得了一定的效果，但没有起到实质性的改变作用。而在中国台湾，机动车辆行驶必须领发牌照，因此在这里，赛格威甚至无法合法上路。即使经过努力，赛格威最终上了牌照，也可能无法在人行道上行驶。赛格威受到周围现实条件的制约，陷入了十分尴尬的境地。

创新不是理想主义的产物，它必须受限于市场需求与收益回报。好的创新不仅是产品好、技术好，更是市场好、收益好。只有创新内部与外部达到平衡时，才会出现真正有价值的创新。

第二，辨清人们暂时的评价。

在赛格威上市初期，各家权威媒体、名人专家都表示了赞赏与大力支持的态度。这在很大程度上混淆了赛格威是否取得成果的判断。一项新产品投放市场真正应该去听谁的声音？这点需要引起人们的注意。很多产品受到媒体和名人的吹捧，却在最后落得惨败的收场警示我们要去听那些大众用户的声音，他们才是真正的判断人。他们亲身体验了产品，对产品能做出客观和真实的反馈，这对产品的调整改进是非常宝贵的。生产者需要有意去收集、调查、跟踪大众用户的体验反馈，并为之做详细记录和分析。

第三，根据事实做出调整。

创新过程贵在坚持，但不等同于在看到结果无意义后仍坚持。市场就是最好的试金石，不管创新本身多么先进多么优秀，市场不接纳它，它就是无意义的创新。一旦市场做出了反应，并经过一段时期的验证确实评定出了该创新的价值大小。生产者就需要冷静分析，对产品做出及时调整。市场是残酷的，它不会因为产品而改变自身的发展规律，产品必须围绕市场转。创新没有收益，正是市场在提醒生产者及时做出有效的调整和转变，否则将带来不可挽回的损失。

第四，依据变化。

变化时刻都在发生。很可能企业正在大力投入的创新，但已经无法再从市场中赚取利润了。创新应该时刻以成果为向导，依据变化调整自己的方向、进度以进行资源组合。

创新不能单凭对趋势的预测，也不能单凭过去的经验。曾经坚定不移的观点，认为绝对不可能发生的情况，很可能都已经发生了改变。人们不能只专注于创新内部，还需要站在创新的外部观察变化的形势以随时对创新做出调整。

第五，适时放弃。

很多企业在创新中会面临骑虎难下的局面——不断往创新中投入大量人力物力，却始终看不到收效。这时候就要停下来仔细思考，到底是努力的程度不够，还是根本方向出了错。一旦发现是根本方向出了错，付出再多，也不会得到回报。创新有时也要适时放弃。

王选打过这样一个比方，你做了一个IBM不兼容的东西，但你不可能花几十亿美元来做自己的操作系统，更不可能花几十亿美元的精力去做应用软件。这样，这个创新就变成了祸害。

创新不是义无反顾地投入，它必须以利润和竞争力为导向。违背这两点的创新计划就要适时放弃。

2.以市场为方向，给创新设目标

几个世纪以前，人类社会的创造发明都来自于个别天才。而如今，推动社会发展的重大创新几乎都来自于企业和组织。创新不再是神秘的、专属于天才的产物，而是当今社会中理性的、有章可循的工作系统。

创新是一件实实在在的工作。只有明确了方向，它才能真正发挥作用。

给创新设目标

没有目标的付出就是浪费资源，没有目标的创新也不会得到好结果。人们常说要以“创新为目标”，然而这个创新却是宽泛的、含糊的。

创新本身是一个连续的工作过程并且没有终点。我们不可能在创新的终点得到收益，因此只能在创新的过程中，在它实现一个个目标时，得到收益。

日常工作中设定目标的SMART原则，对创新同样适用。

SMART原则一：S（Specific）——明确性

用明确的言语表述创新目标，让人们可以清晰地记住、重复该目标。

SMART原则二：M（Measurable）——衡量性

创新目标是可衡量的，依据数据或其他结果，可以看到通过创新要创造多少具体的利润，提高多少具体的效率。

SMART原则三：A（Attainable）——可实现性

创新目标要求结果是可以实现的。一方面它具备一定的难度，不是轻易就可以实现的，这可以激发人们付出更多的努力；另一方面它不是绝对无法实现的，要避免人们丧失信心。创新目标是人们通过较大的努力并最终可以实现的目标。

SMART原则四：R（Relevant）——相关性

创新目标必须与组织目标息息相关。创新的根本目的是为组织赢取更多的利益，它的一切目标都需要以组织目标为大方向。与组织无关的创新，是毫无意义的创新。

SMART原则五：T（Timebased）——时限性

给创新目标确定明确的时限，并在一定时期内完成该目标。有了时限性，目标的实现就有一定的紧迫感，让人们在有限的时间内，通力合作，寻找一切尽可能快的办法。

当市场发生变化的时候，也就是创新的最佳时机