第6章 拆掉思维里的墙：创新的本质是一种生存方式(5)

二是短视，包括从技术到商业的整条波谱。

趋势短视：1977年，在1975年微机革命后的两年的一次峰会上，当时的小型机霸主、仅次于IBM的世界第二大IT公司DEC创始人肯·奥尔松发表了著名的论断“人们没有道理都在家中摆放一台电脑”，最后DEC遭遇微机、工作站、Client/Server的夹击而走向末路。后话是，微软崛起于企业级市场的重磅产品WindowsNT的总设计师戴夫·卡特勒、谷歌信息基础设施架构总设计师杰夫·迪恩均来自DEC。

技术短视：当年的全球华人首富王安，在20世纪80年代初IBMPC横空出世之后，做出了一招不与之兼容的战略级失误，导致满盘皆输；同样，苹果公司死守其专用系统，不拥抱IBMPC引领的开放、标准的产业趋势，痛失PC时代。

营销短视：电视的出现使美国好莱坞几乎全军覆没，所有的老牌公司如米高梅、华纳兄弟、环球等不得不彻底重组。营销大师西奥多·莱维特认为，它们之所以陷入困境是因为营销短视。他们认为自己是以电影（产品）为导向的电影业，而不是以客户为导向的娱乐业。后来复兴好莱坞的正是在电视行业成功的新一代编导制片人。

战略短视：2000年，微软推出Microsoft.Net战略，将Linux视为头号大敌。如果微软比照当年“搞”太阳微系统公司而推出个不伦不类的Visual Java版本的故事，微软应推微软版Linux，扰乱市场，而不是同整个开源社区对抗，成为全球公敌。

三是产品定位错误。

一种产品品牌在用户心智定位是代表着某种分类或意义的，你无法改变用户的心智模式，最好的做法就是顺势而为，即创新以定位为前提，只能在被定位的方向上去创新，除非你启用不同的品牌。

例如，为什么拥有全球研发圣地施乐PARC（Palo Alto Research Center）、发明了以太网、鼠标、图形用户界面（即Windows）的施乐公司在IT领域一个都没成功？因为施乐在全球用户的心目中是复印机的代名词，用施乐品牌推出IT产品注定要失败。

案例比比皆是。还是王安的公司，因为它创新出世界上第一台文字处理机，王安品牌被美国大众看作是一家文字处理机公司而不是电脑公司。如同在中国，格兰仕等于微波炉，用格兰仕品牌推空调，不管换了多少任总经理都无济于事。即使同一家公司的高端产品与普通产品，也要严格区隔开来，如丰田的高端车品牌是雷克萨斯，蒙牛的高端产品是特仑苏等。

四是具体的创新失误，如产品化过程中的设计错误、实施错误、营销错误或质量问题等。

例如：20世纪90年代初苹果公司推出的PDA产品Newton。

营销错误——IBM的图形操作系统OS/2等；

质量问题——2010年年初震惊全球的丰田汽车案。

还有一类错误：具有强大技术实力和创新能力的工程师们领导的团队，他们梦想着改变世界，却从不或不太注重市场与消费者心理，这令他们创新出很多根本没有人需要的产品。Novell公司、1997年乔布斯回归前的苹果皆如此。

所以，百度创始人李彦宏在北大2008届本科生毕业典礼上说：“我在北大是信息管理系，学的是信息检索方面的理论，这让我比任何计算机系科班出身的工程师都更能够理解普通用户习惯于怎样的信息获取方式。”

五是创新产品上市时机的把握。

一种是“说时快，那时迟”：产品上市速度太慢而失败。如1980年，美国阿波罗电脑公司开创了计算机工作站市场，其最大竞争对手太阳微系统公司直到1982年才推出同品。但此后，太阳微系统公司追随摩尔定律，平均每12个月推出一款新产品，每18个月加倍其性能。而阿波罗推出新品的速度是2年多，从1985到1988年，太阳微系统的份额从21%增长到33%，而阿波罗从41%跌到低于20%，终在1989年被惠普收购。

另一种反之，“说时迟，那时快”：产品本身很成功，但市场还没有接受。即没能撑过创新扩散S形曲线的爆发点，或者没能成功地跨越“鸿沟”，即高科技产品在其初期的小范围专业市场与前期的非专业人士组成的大众市场之间存在着一个“鸿沟”，大部分公司在获得成功之前就樯橹飞灰烟灭，由先驱成为先烈。如中国的第一个互联网公司瀛海威、第一个VCD公司万燕等。

六是创新产品的生态系统风险。

你的创新产品能否成功，除了公司内部项目本身的不确定性风险外，还要依赖于你的产业生态链上的合作伙伴。它们存在两类外部风险：一是依赖风险，即如果一个合作伙伴没能兑现自己的承诺，就会造成延迟，捆在这条链上的所有“蚂蚱”们都要跟着遭殃。二是整合风险，特别是创新产品经常和最终用户之间存在着若干层级的中间商，也常导致项目延迟。

例如，美国在20世纪90年代中期就已出现网络音乐，但是大规模的网络零售音乐市场却没有发展起来，因为没有数字版权管理方案，几大唱片公司不愿意为在线分销开绿灯，再加上当时技术上也没有宽带上网的便利，这种状况直到苹果iTunes出现。

七是内焦外困的企业自身。

典型表现是：立志创新时豪言壮语，执行创新时慢声细语，面对成果时无声无语，最后结局是创新团队在削减成本的压力下曲终人散。

创新需要天时、地利、人和。然而，我们在地利、人和的各方面对创新都有障碍。文化传统上尊重权威，也不鼓励挑战权威，大家习惯于服从上级的命令和指示。经济回报上，企业担心因创新失败而导致的投入成为沉没成本，或担心投资方向错误而导致资金套牢，或因创新的不确定性，害怕失败而放弃；同时，由于企业为开发新技术而承担与之相关的长期风险的做法在中国很少获得回报，加上知识产权保护体制的不健全。一旦产品上市，满大街是同类的复制。组织层面上，中高管担心创新事物的导入将可能影响自己的地位；普通员工对于老产品的感情与念旧，害怕新产品取代旧产品，而旧产品仍是当前公司的主要利润来源；如果创新团队与传统团队成为两个团队，各由不同的高管率领，则很大程度上会出现派系之争。

所以，企业家或高管在内部需要创造地利人和，包括容许失败、鼓励创新、学习盛行的企业文化，对创新者的激励机制和组织架构，企业家能容忍不同思维的存在，使得员工间得以思想碰撞，等等。

八是自然的创新衰减。

长江后浪推前浪。创新的技术、产品和企业不断涌现，任何行业最大的敌人都是周期性的创新衰减，或曰创造性毁灭。即你可以通过创新毁灭别人，新企业也同样可以通过创新来毁灭你，IT行业中如微软之于IBM、谷歌之于雅虎，以及现在“打得火热”的微软和谷歌。

企业如斯，人亦如是。最大的敌人就是自己因年龄增长引发的激情与创新衰减，谈婚论嫁、成家生子，还有工作与生活的挫折，你会发觉刚毕业时整晚都可以加班的激情逐渐消失了，曾经被自己嘲弄的没有志向的朝九晚五之人，现在又多了一位，而在你心有旁骛之时，长江后浪滚滚而来，将会把你拍死在沙滩之上。

企业应对周期性创新衰减有三类方法：第一类是依靠技术性垄断延长生命，如微软；第二类是阶段性自我颠覆，如IBM的老沃森、小沃森、郭士纳等领导的三次战略转型；第三类是通过兼并完成自我重塑，如思科。

九是根本原因：缺少独立思考、志向远大的人。

创新的要义是独立思考。然而人一经卷入这个“人之熙熙，皆为利驱，人之攘攘，皆为利往”的公众社会，在追逐名利权位的外物沉浮中，就会把真实的自我忘得一干二净。个人无力对各类事务做出判断但又必须要判断，怎么办？最安全的方法就是遵循“大多数”人的判断作为自己的判断，公众的意见主宰一切，长此以往就形成了习惯，于是独立思考的能力逐渐泯灭。

同时，在公众意见主宰一切的社会中，任何特立独行、木秀于林、优秀的、不同凡响的东西都被公众的不理解而造成的冷漠或自以为理解而造成的愤怒所压制。其结果，用存在主义哲学大师海德格尔的话说就是，人只有将自我“沉沦”到公众中才能获得安宁。

3.区分“创新力”和“创新意识”

真正的创新力并不是指可以推出一种新产品的技术能力，而是指以市场为前提，将创新意识应用到实际工作中的能力。所有的创新作为都是由创新思维决定的，有了这样的思维能力才有可能产生创新的愿望，进而学会创新、实施创新。

创新的思维方式可以全面作用于管理者的工作范围，不论是在研发新产品、制订营销新策略还是在推行降低成本新措施等方面都能大力创新，取得持续进步。

麻省理工学院的一位教授在公开课上说：“创新力并不是天生的能力。如果一个人觉得自己丝毫没有创新力，那么只能说明他没有创新意识而非没有创新力。没有创新意识就不会随时随处地发掘创新的机会，更难以改善现有问题。这样的管理者不会去试行多种可行性方案，更不会翻越传统采用新方法。”

没有一个优秀的管理者天生就具备较强的创新意识。这种意识和应用能力必须通过各种渠道和经历来汲取和锻炼，并在长期实践中才能得以提高。所以说，创新力并非天生，而是通过后期的训练拥有的。

让我们跟着理解麻省理工学院的公开课，来一一揭示创新力的4个误区。

误区一：创新力只在偶然事件中产生

创新力的确可能表现在突发事件中，但及时采取新的有效举措来改善状况并不表示创新力就是某种反应快的能力。有些人在面对一些突发事件时，由于时间和情势紧迫，来不及向上层领导反映，而是打破常规，采取不同以往的措施使得情况好转，人们便以点概面地认为，创新力就是在这样的条件下才会产生。

事实上，能在偶然事件中做出创新反应的人，在平时工作事务中也必然会有着较强的创新意识。

误区二：创新力是产生新发明的能力

管理者通常不直接接触一线生产或销售，因而很难在一线生产中做出新发明的创举；另外管理者的主要精力也不应该放在一线生产或销售的细节中，所以管理者的创新力不能用是否产生新发明来衡量。