第10章 打开创新的工具箱：处处都有创新的机会(3)
说到苹果，不得不说其1997年重返公司的带头大哥乔布斯。与谷歌的工程师和创始人佩奇·布林讨价还价不同，乔布斯拒绝了创新产生的民主来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行，他给团队注入了凝聚力和纪律观念，团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。
团队方面，乔布斯说他从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念，他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员，以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
创新的本质是“创造性碰撞”。这是一种复合反应，由看似无关的想法、概念、领域、资源等相互作用、排列组合而产生，而发生相互作用的唯一途径就是团队的联系和交流。
从统计数据来看，优秀团队具有以下几个特点：
一是团队成员的组成来源多元化，并且大家都尊重这种多元化。
二是团队成员致力于实现一个“疯狂而伟大”的目标，并为了目标充满激情。
三是他们热爱挑战，敢于冒险，毫不畏惧困境、挫折和最后截止日期，总会有一种在最后期限前实现目标的强烈意识。
四是团队中没有尊卑等级之分，信任与亲密无间的关系能够激发创新的动力。
五是开放、自由选择、资源共享的工作氛围。
最后，团队是与外面的世界相联系的，可以自主地去获得任何其他所需要的东西。
关于团队成员来源的多元化，管理学者斯科特·佩奇将其统计实验的结果写入其著作《异质：多元化如何造就了一流团队、公司、学校和社会》之中并提到：“如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取，因而具有多样性，而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的……结论是：创新在很大程度上依赖于团队的异质性。”
管理学者弗朗斯·约翰松将这种现象称为“美第奇效应”。美第奇是意大利佛罗伦萨的银行家，曾出资帮助各领域里锐意创造的人，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑师等。他使得他们之间互相了解、彼此学习，从而打破了不同学科、不同文化间的壁垒，开创了人类历史上创造力爆炸的新纪元——文艺复兴。
【打开创新工具箱】
事实上，创新并不完全是闭门苦思，也不是没有方向的“裸奔”。用现成的工具来帮助创新，正是一些公司能够持续创新的秘密所在。
1.最大众化的创新工具——知识
往往我们一提到创新，就会联想到知识。可见，知识是最大众化的创新工具。但是，通过知识进行创新，是所有创新里，耗时最长、变数最大的途径。如果企业没有足够的实力，管理者没有坚定的信念，就不要作出这种尝试。
在前面，我们一直强调创新不要仅仅局限在新技术、新发明上，因为往往企业的管理者总会把创新局限在知识层面。但是，这又恰恰说明了一点：知识对于创新有推动作用。
知识推动创新。但是在这里并不是要对知识进行一番鼓吹、进行崇拜，这里讲知识带来的革新，是要企业的管理者明确：在什么样的条件下，知识才能产生创新；在什么样的情境下，适合用知识去创新。
通过知识进行创新，在所有的创新方式里是耗时最长的。知识，从理论的出现到成为可应用的技术再到可以大规模量产，形成新的商品，这个过程是十分漫长的。
“自动化”的应用
1951年，福特的工程师创造了这个概念。结果在此后的25年时间里，这个概念都没有成功地引入到生产中，直到1978年，日立公司才在生产中首次成功地引入了“自动化”。而大规模地实现自动化这项创新技术，则是在20世纪80年代后，通用电气在宾夕法尼亚建立的自动化机车工厂。
所以，以知识为基础的创新，需要很长的间隔时间。如果企业没有足够的耐心去等待和尝试，那么最好不要选择这种创新方式。相反，如果企业拥有足够的势力和耐心，那么完全可以做出尝试。
然而，这种基于知识的创新带来的好处是其他的创新方式所难以企及的。知识性的创新可以创造一连串的市场。就像当初的杜邦公司，它们创新出了“尼龙”这种材料，结果它们缔造了以尼龙为原料的服装、汽车轮胎等一系列的市场，这对企业带来的利益是巨大的。
但是，企业的管理者必须要意识到这一点：就是基于知识的创新是一个“高门槛”的创新。搞这种创新的企业，一定要有清晰的战略定位，不能以尝试的心理进行创新。由于它的风险很大，因此要为财务和管理上的远见、市场定位和市场驱动支付高昂的保险费。而且，知识创新与其他创新不同，很难在长时间内独享创新成果，它往往会面临超乎想象的大量竞争者，只要走错一步就会被竞争者超越。
此外，知识创新对于企业多方面技术整合能力的要求是非常高的。实际上，这种基于知识的创新大多依靠多种不同知识的融合才能获得成功。
1852年，皮埃尔兄弟建立了第一家企业家银行。但是没过多久，这家银行就倒闭了。因为建立一家企业家银行至少要涉及两种理论，一种是融资理论；另一种是银行系统理论。但是，当时的皮埃尔兄弟尽管创新了融资理论，拥有了大量的风险资本家。但是，他们缺乏系统的银行业务知识。
皮埃尔兄弟失败后，有三位后进者吸取了皮埃尔兄弟的教训，成功地融合了两种先进理论，完成了在银行业的创新。
第一位就是摩根帝国的开创者摩根。他曾在伦敦接受培训，也对皮埃尔兄弟的工业信贷银行进行了深入研究。1865年，他在纽约创建了19世纪最成功的企业家银行。
第二位是莱茵河彼岸的德国人西门子。他创建了一种新的银行模式——世界银行。它既是英国模式的储蓄银行，又是法国皮埃尔模式的企业家银行。西门子的“德意志银行”现在仍是德国最大的银行。
第三位则是日本的涩泽荣一。他是第一批旅欧亲自学习银行业务的日本人。他建立了日本模式的“世界银行”，他是现代日本经济的缔造者之一。
以知识为基础的创新除了对知识综合能力的高要求之外，本身还具有很大的风险和不可预测性。因为知识创新过程的漫长很可能会充满不可预知的变数。比如说，更新技术的出现使创新变得没有意义，或者企业的经营出现问题，无力再支持创新等。
而在现代的经济环境下，基于知识的创新者存活机会是很小的。如今的行业划分过于细腻和专业，而且已经形成了比较稳定的市场。在稳定的环境下，当一个市场成熟和稳定时，以知识为基础的创新者人数并不会比传统创新的人数来得多，更不太容易产生大的突破。还有一个要考虑的因素就是知识的淘汰速度。在当今的环境下，科学飞速发展，各种技术信息换代的节奏是非常快的。
信息爆炸是知识创新的另一个不利因素。由于媒体的力量得到空前的发展，所以任何新技术都很难成为秘密。而一旦以知识为基础的创新形成一个新的产业，这样的信息也会很快地蔓延开来。对于新兴市场，总是会有大量的企业“非理性”地进入，结果不可避免地形成行业的拥堵，而当“淘汰期”来临时，企业的失败率也会比以往高得多。而“淘汰期”总是会来的，这是不可避免的。
所以对于企业管理者而言，是否进行以知识为基础的这种高成本、高风险的创新，是值得细细思考和权衡的。
2.利用“过去的经验”启发创新
卫普罗全球信息技术公司，从一家不起眼的小企业一路发展，并最终坐上了印度软件业的“第二把交椅”。卫普罗成功的秘密就在于不断从过去的经验中掘金。卫普罗累积了很多自己的IP（Intellectual Property，知识产权）模组，客户需要什么功能，它就把相关的IP模组程式码调出来，帮客人组装、测试，然后出货。要研发新程式，并不需要每次都从头再来。一个个IP就像是一块块积木一样，可以拆开、可以重组，IP模组累积得越多，可以重组的空间就越大。这是因为，在现有的软件技术中，程式码已经可以像积木一样分开再重组。“就像盖房子，同样用的是砖，却可以有不一样的设计。”卫普罗嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特说：“接到客户定做软件的订单后，研发人员就只需要把心力花在系统设计上，关键的系统组件，都早已准备妥当。”
这么一来，曾经研发的技术，就成了取之不竭的金矿。这种做法会形成大者恒大的局面，早进入某个技术领域的软件工厂，能累积越来越多重要的技术。新的软件服务公司，没有这些IP模组，很难在他们擅长的领域跟他们竞争。
卫普罗内部有一个被称为K.NET的资讯分享网络，同时累积分散在20多个国家的3万名员工的脑力资源。除了分享已经建立的IP模组，遇到新的状况，专案执行人也会在不影响客户权益的状况下，把自己的经验做成新的IP模组，同时他们每年也会投入6%左右的人力进行研发，充实K.NET里的脑力资本。
每个卫普罗员工研发出的新技术，在放上K.NET之前，还必须经过创新委员会的审查。除了确定来源和技术没问题，更重要的是评定该技术的价值。派赛特指出，他们所有的IP模组都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对卫普罗自己的价值进行评估。评估合格之后，这些技术才能正式成为IP模组，放上K.NET在卫普罗内部流通。
卫普罗非常懂得巧妙地运用过去的经验价值，使它们可以持续发挥效用。
从卫普罗的故事中，我们可以学习到如何在总结过去的基础上启发创新。
思路1：同样的事，不同的方法
以过去的成功创新为例，启发员工思考。面对同样的事，还能找出哪些不同的办法？事情的解决办法远不止一个，即使作为成功案例的创新也并非就是最好的。这一做法能拓宽人们的思路，从不同的角度思考问题。
很多企业开始在社交网络、网络视频上挖掘营销的途径。可口可乐在FaceBook上建立了一个粉丝网页，有关可口可乐的所有信息都表达在网页的文字或视频中。可口可乐公司董事长足不出户就能直接了解到消费者的动态。还有一些企业，没有像可口可乐那样建立粉丝网页，但它们仍然获得极大的广告效应——将品牌宣传深入到社交网络的小游戏当中，使人们在“种菜偷菜”的过程中，自然而然地增加对该品牌的关注和喜爱。
同样的事可以通过不同的方式，达到相同的效果，新方式甚至能达到更好的效果。案例中，那些没有建立一个专门的粉丝网页的企业，取得的广告效应甚至可能好过可口可乐公司的广告效应。
思路2：如果是我，我会怎么做
以过去的失败教训为例，让员工设想：如果是我面对当时的情境和条件，我会如何处理以避免失败？每个人的经验和思维方式都是不相同的，所以即使面对相同的问题，不同的人也会采取不同的解决方法。
在一个负责油画棒设计生产的团队中，陈某发现了这样一个现象——由于孩子们在使用一盒油画棒时，需要较多地使用黑色、蓝色、红色等几种基本颜色，这几种颜色用完了，就需要再重新购买一盒完整的。于是陈某提出，专门开发一款4种基本色的小盒装油画棒，以满足孩子们对基本色使用较多的需求。但是这款基本色小盒装的推出并没有引起较大的市场反响，因为孩子们并不会自己专门去选择小盒装的基本色油画棒，家长也很难注意到这一点。
吴某根据陈某的思路，重新进行思量。他提出新的建议——在整盒油画棒中，基本色油画棒的数量由原来的1支增加到3支。购买者在购买时立刻感到该品牌油画棒的使用价值提高了很多，价格却没有太大变动，产品大受欢迎。因此该创新取得了较大的利润回报。
思路3：改善现有创新
人们在使用创新成果的过程中，仍然会遇到不顺手或感到欠缺的地方。客观分析现有创新成果的优缺点，以扬长避短为要求，尽可能地改善已有创新，可以进一步提高绩效。
微软最早以MS·DOS起家，其占有80%～90%的软件市场，是当时微软最赢利的产品。比尔·盖茨看到这种操作系统的不足，并在此基础上改进推出了视窗1.0版软件，但是并没有得到普遍认可。两年后，盖茨启用20名被认为“微软最优秀的”程序设计员共耗费11万个程序工作小时，推出了视窗2.0版。到了1990年5月，进一步改进升级的视窗3.0版问世，这个软件被评为当年的最佳软件。
比尔·盖茨总是这样告诫自己：再好的产品都有过时的时候，所以只能不断研制新版本。任何人停留在原地就会被别人超越。微软如果不能推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代它。在大多数公司，某项成功可以让你轻松几年，但在微软，今天的绩效不代表明天。
任何创新成果都仍然有一定的改进空间。随着开发能力和知识技能的不断增长，创新成果也需要随之改进才能满足市场要求。