第5章 执行到位——好的执行力能弥补决策的不足(1)
北大讲师说，一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中。从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
1.好领导不仅要制定策略，更要具备相当的执行力
发展速度要加快，规模要扩大，管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有执行力。
执行力，就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“正确地做事”；相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行员的经理人的定位应该是“做正确的事”。
一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。
企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么，企业的各种方案是无法成功实施的。
很多领导者都乐于布置任务，做决定，但真正执行有效的领导者，都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的领导者身上。
对执行，我们常常存在以下误解：
误解一：企业执行力低是因为员工的执行能力低。
很多主管习惯性地停留在对员工执行能力的关注上，认为员工个体的执行能力低下，带来企业执行力的低下，并没有去思考员工执行力低下的真正原因。其实，员工执行力低下，80%的原因是由于管理不到位或者整个企业的执行系统有问题。
误解二：执行力是一种技巧，只要短期内抓一下就可以。
很多主管把执行力建设当成短期的工作，没有当做重要问题来抓，也没有长期建设的计划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行能力也得不到提升。
误解三：重视结果，不重视过程管理。
很多主管把任务分给员工之后，就啥事不管，反正你给我结果就行，我不在乎你的过程。
误解四：让下属去执行，但执行什么却并不明确。
有些主管在给下属分配任务时，没有明确的量化要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整的信息，没有方向感；同时管理层也无法获取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，导致大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下。
上面这4种认识都会造成整个部门执行力的低下。实际上，在整个执行系统中，主管才是关键。
如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个管理者角色定位有问题。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略，也会死在没有执行力的管理者手中。
为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者应该不仅仅会制定策略，还应该具备相当的执行力。
海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是他们要求自己的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。
在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。1995年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布的时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的信誉却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，这些“信誉”给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下订单后的两小时内，就超额认购了4倍。
由此可见，一个具有优秀执行力的公司，无不是上到企业领导、部门主管，下到员工都具有超常的执行力的，而且领导、主管的执行力更起着关键性的作用：一方面企业大的决策、管理要靠他们去落实，而这些都是关系到企业生死存亡的大问题；另一方面，领导、主管的执行力具有示范作用，能够影响下面的员工。
2.企业执行力的三个核心流程
企业执行力不强的表现包括：在决策层前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处……
具体表现在以下三个“度”上：
第一是高度，企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低甚至完全走样，越到后面离原来的标准越远；
第二是速度，企业的计划在执行的过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度；
第三是力度，企业制定的一些政策在执行的过程当中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
北大告诉我们，执行力的三个核心流程是：人员流程、策略流程、营运流程。
人员流程
比策略流程、营运流程来得重要。人员流程有三个目标，首先是精准而深入地评量每个员工；其次是提供鉴别与培养领袖的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。
策略流程
这是对策略如何执行的问题。策略不是文字及数字的堆积，而应是一项行动方案，可供企业领袖具体达成目标。一个健全的策略，除了企业常用的“SWOT（强势、弱势、机会、威胁）”之外，还要兼顾组织是否具备执行的能力，是否兼顾长短期的均衡发展，是否在继续经营的基础上追求获利。
营运流程
这是将策略转换为营运计划的过程，即在短期内（通常是一年）完成各项方案，以期达到企业销售、获利的既定目标。
在追求执行力的努力中，最重要的是人员流程、策略流程、营运流程如何连接的问题，这也构成了执行力的核心。也就是说，策略流程设定出组织行进的方向；人员流程则决定哪些人参与；营运流程则是为这些人指明执行的途径，并将长期目标切割成短期目标，予以付诸实现。因此，三个流程整合与运转的情况，决定着执行力的高低。
一些组织的执行力出了问题，会导致政策空转。从以上的分析可以看出，若缺乏流程的整合与连接，可导致中央与地方不同调、行政部门与立法部门互相虚耗、国家竞争力下降等。如果美好的愿景与强而有力的执行能力相互呼应，则组织与国家都可以培养坚实力量，达成长期发展目标。
3.影响执行力的工作方式与习惯
个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
（1）个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作）
优秀的领导者不会像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效地工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。其工作方法也是个性化的。
（2）时间与日程管理
一个优秀的领导者会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好地区分事情的轻重缓急，并依自己时间的多少来安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。
（3）授权与任务管理
明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”——应该下属自己完成的（下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作）一定要让其自己完成，从而让自己有更多的时间处理重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误其他工作，使整个部门陷入恶性循环中。
（4）抗干扰管理
能“善待”电话、手机、E-mail，能有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”，特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断自己的思路等。
（5）会议与报告管理
善于利用会议与工作报告来布置工作，了解情况，并且从不开无效会议和看无效报告。开会前，能做好会前准备；开会时，能控制会议时间、进程、气氛，能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时反馈问题与情况。一个优秀的领导者会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
（6）备忘录
随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重缓急编排到工作日程里面去，从而把工作做得井井有条、疏而不漏。
（7）记忆系统
把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
（8）助理或秘书的运用
能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、搜集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
（9）检查清单
针对那些有重复性和规律性的工作，分别设计完整的程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率。如：出差时用品清单、招聘时注意事项清单、现场巡查时检查清单等。
所采取一切聪明有效办法的目的只有一个——提高自身的工作效率的同时，节省出尽可能多的时间处理那“20%重要的事情”，从而把这些关键事务处理得更好。
4.提升执行力三步骤
北大讲师告诉我们，执行力的关键在于集中权力，就是缔造一个由其信任的属下牢牢控制的组织管理基层，在法律所容许的范围内把自己的权力扩张到最大限度。
比如克林顿，他总喜欢与内阁幕僚们商讨政策，集思广益——大家常常吵成一锅粥。而共和党的总统，如里根和布什，都超然于内阁之上，注重个人的领异魅力，要求手下执行自己的政策。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。这两种风格，很难说孰优孰劣，很大程度上要取决于领袖的个人素质。
执行力，不关乎职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动、目的明确的动力。领导要提升自己的执行能力，需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。
具体有以下三步骤：
首先，掌握自我领导的艺术
自我领导包括一系列为提供个人目标和自我奖励而设计的、涉及行为和认识两大方面的战略内容。注重行为的战略内容包括：自我建立目标、自我监督、自我奖励及积极的自我批评；有了这些，自己还需加以实践或练习。注重认识的战略内容包括通过各种更具个人激励特色的方法去履行职责的自我工作设计方案。
完成一件事，方法有多种，其中有些方法更需要个人的自觉性，因此也更有效；这些方法适应每一个具有个性的人，并能使这些人变得比他人更好。其他有关认识的战略内容包括：树立个人的信心与责任心；树立个人的形象；经常进行“自我交谈”。
员工会看着那些身居要职的领导人员的一举一动。所以，重要的是领导者通过实际行动向员工表明其所作所为是符合他们的愿望的。在处理事务的过程中，重要的是当事人的信誉与积极性。那些被大家认为信誉良好、待人真诚、业务能力强，而且能够通过行动公开、明确表达工作热情、富有革新精神及具自我领导能力的领导者，往往也拥有与其品质相同的员工。毕竟，百说不如一干。那些能够制定有效的自律战略计划、能够在本职工作中体现自己的志趣与特长而且养成积极思考习惯的自我导向和自我激励的领导者，能够成为也应该成为其员工学习的光辉榜样。
其次，取得成效的关键是做对事
只是将事做好是不够的，取得成效的关键是做对事。中层执行的目的，是帮助员工制定他们自己的目标，以使他们获取更大的业绩，进而完成团队的目标。要善于提拔那些努力使自己的目标令他人满意的目标导向型员工。这些目标既包括立竿见影的短期目标，也包括相当长期的工作与职业目标。一般来说，自定的目标对那些在完成任务之余还想挑战自己的人来说将产生更大的帮助作用。
再次，协调众多独立的创造性力量
作为领导，要帮助组织协调众多独立的创造性力量，其中有些协调是通过团队的努力得以完成的。鼓励员工在完成任务和充分促进个人成长、发展的过程中一起工作，相互帮助；鼓励员工不把自己看作是个体，而看作是整个组织的基本组成元素。通过鼓舞、奖励及引导等方法，帮助许多成长中的员工找到力量的源泉，使员工彼此间成为相互鼓励与相互鞭策的对象。