第2章 运筹帷幄——决策是领导力的起跑线(1)

北大认为，不懂得预见的领导不是真正的领导。在任何组织中，只有领导者具备了预见功能的必要特质，才能高瞻远瞩、因势利导地制定出赢在起跑线的路线、战略，才能起到领路人的关键作用，打造出组织经久不衰的核心竞争力，使组织实现可持续发展。

1.领导者最关键的任务就是做出正确的决策

作为领导者，在综合素质的考量上，有三方面是属于其核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面的侧重点又各不相同：对领导者来说，最重要的是决策能力，占47%；其次是用人能力，占35%；专业能力只占18%。市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋，具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后的发展状态；而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”。

2009年末，美国总统奥巴马给自己入主白宫到现在做了一个总结。他说：“我对自己第一年的工作表现并不满意，但我起码证明了，面对艰难决策，包括那些不受人欢迎的决策，我是敢拍板的！”

你可能会问：何谓决策？

我们来看一个有趣的试验：

荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙？

一道看似简单的题目，其实不然。

有人说，荷叶上还有2只青蛙。原因很简单，小朋友都会算嘛，最简单的算术：3－1=2。

有人说，荷叶上还有1只青蛙，给出的理由是青蛙也像人一样，会对环境的变化和事态发展有判断力。如果荷叶上有1只青蛙跳下水，按从众心理理论分析，估计荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50%，那么，荷叶上还剩下1只青蛙。

这两种答案符合一般人的思维习惯。实际上，问题并不这么简单。

答案是：荷叶上还有3只青蛙。为什么会得出这一结论呢？其实，你只需要再仔细读一遍题目就知道了。

不信，你再大声朗读一遍题目：

荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水（请注意“决定”两个字）。

这次你明白了吧？原来决定跳下水的那只青蛙，只是做了一个决策而已，而实际并没有真正行动，它还是站在荷叶上——只有决策而已！

在20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于他们的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续六季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。作为英特尔的领导者，安德鲁·格鲁夫必须做出决策。

在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈——那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？”

摩尔犹豫了一会儿说：“他会放弃生产存储器。”

格鲁夫坚决地说：“你我为什么总是走不出这个怪圈呢？”

实际上，这个决心是很难下的，因为在当时，英特尔就“等于”存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，他力排众议，顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。

到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1987年至1997年的10年时间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。格鲁夫也两度被《商业周刊》评为“全球最佳企业领导人”。

正是由于格鲁夫的决策才拯救了英特尔。他认为：“在一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最需要领导者当机立断。”

决策就是从两个或两个以上的未来行动方案中选择一个最优方案的过程。决策力就是适时做出重大决定的能力，是企业家为维持企业生存必须具备的、最起码的素质。

领导者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。“运筹帷幄，决胜千里”，决策正确乃成事之始；“一着不慎，满盘皆输”，决策失误即败事之趋。决策的正确与否，往往决定着一个企业或组织的兴衰存亡。

2.做决策时应该考虑的几点

每个人都是决策者，日常生活的各个方面都需要我们做决策。

企业领导者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策——在复杂多变的环境中，领导者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式就在无形中对决策起着巨大的影响。

一个好的领导者，在做决策时必须考虑以下几点：

（1）决策质量的重要性

决策有较高的质量要求吗？是否由于质量上的要求而使得某种决策方式比另一种方式更合理？对决策质量的要求影响决策方式的选择：在时间压力不大、问题解决与否事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策；在时间紧迫、问题解决与否不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。

（2）为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度

领导者掌握了足够的信息吗？领导者的技能是否有利于做出高质量的决策？如果只是信息不够，那就需要从多方面搜集信息；如果只是技能不够，那就需要依靠领导小组的集体智慧；如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。

（3）问题的结构性程度

需要解决的是什么结构类型的问题？结构良好的问题（问题直观、目标明确，信息清楚且完整，方案结果确定，有先例）一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题（问题新颖、唯一，不经常发生，信息不完全且模糊，无先例）一般要创造性地采用非程序化决策。

（4）下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键

是不是只有下属所接受的决策才能有效地执行？如果下属心里没有接受这个决策，但这个决策确实需要贯彻执行时，是否有相应的规章制度保障下属不能故意犯错？如果相应的规章制度不够完善，领导者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受决策，才会认真执行决策。

（5）领导者自行决策被下属接受的可能性

是否只有通过团体决策，下属才能够接受？如果领导者自行决策，是否肯定能为下属所接受？这需要领导者对自己的真实影响力（包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素）进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是被普遍接受了，这对解决问题是有害无益的。

（6）下属对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度

下属是否把解决工作问题所要达到的组织目标当做自己的目标？如果下属认为公事是公事，私事是私事——“公私分明”，这肯定是不行的。领导者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标，将组织的利益转化为集体的利益，毕竟“人们的一切奋斗都与他们的利益有关”。

3.决策究竟难在哪些地方

领导者最关键的任务就是做出正确的决策，但决策却不易。

那么，决策究竟难在哪些地方呢？

决策的第一个难点：环境多变。

人们很难全面了解一件事情，虽然我们特别希望有个客观的了解，希望对形势有一个比较全面的分析，但是我们所得的信息毕竟有限，即便是我们所处的客观环境，也仅仅是自己心目中的“客观”而已。

北大的教师说：“人们其实不是在纯粹的客观环境中行动，而是在特定的行为认知环境中行动的，而行为环境往往取决于行为者的心态和思维。”

北大经常讲这样一个案例：

一个骑士在夜行中迷路了，那天晚上正好有暴风雪，遍地白茫茫一片，所有的路、周边的山全是白的，他不知道哪里是路。于是，他骑着马，焦急但很无奈地寻找着合适的道路。突然，他发现前面远方有一点亮光，心里很高兴，就催马奔着亮光走去。他觉得走了很长的路，终于到了亮光前面，原来是旅馆门口挂着的一个灯笼。于是，他赶紧下马把雪抖落干净，兴奋地敲门。一位侍者开了门。

骑士忙着问：“先生，这是旅馆吧？”

开门的侍者说：“是的，是的。”接着，侍者问骑士：“您是从哪里过来的呀？”

骑士回答：“我就是从前面这条路走过来的呀。”

侍者当时脸色苍白、目瞪口呆，再次问道：“先生，您到底是从哪里来的？”

骑士感到很奇怪，说：“我不是告诉你了吗？就是从这条路刚刚走过来的，马蹄印还没完全被雪覆盖掉呢。”

侍者说：“先生，您知道吗？您走过的根本不是一条路，而是一个湖，湖的直径是13千米。”

也就是说，骑士是从宽阔的湖面上一路骑马过来的。如果湖面上的冰薄一点，他整个人就掉进去了，连影子恐怕都找不着了。那里的湖水很深，冬天里根本没有人敢从结冰的湖面上走。

骑士听完，顿时倒在地上——死了。

骑士被吓死了——他被自己吓死了。

这个故事的典型意义在于，在许多环境下，人的行为不是在纯粹的客观环境中行动的，而是按照行动者心中自己认为的客观环境来行动的。如果这位骑士早知道那是一片水很深的湖面，他还敢那么毫无顾忌地走过来吗？

这就是做出正确决策的难点所在，因为在有限的时间和有限的条件下，领导者不可能将所有需要了解的事情全部了解清楚。

决策的第二个难点：决策者的选择很多，但是做决策的时间很有限。

不少著名企业的失败不是因为缺少资金，而是因为资金太多；不是缺少好的项目，而是好的项目太多；不是由于宏观环境对企业不利，而是太有利了，到了几乎要什么给什么的地步。结果是，其领导者让所有帮助他的人失望了，最后企业轰然垮台。如托普、科龙等，这些企业领导者面前的机会太多了，选择太多了。不管有再多的选择，你一次也只能选一个，而且没有充足的时间。

给你的选择虽然很多，但是时间却有限。

假如给这些决策者以充足的决策时间会如何？

等很多事情都看明白了再决策，那就根本不需要决策了。

我们总是在有限的时间内，对这些杂乱的、庞大的、不准确的信息做出判断，结果可能失败，也可能成功。这就是选择的多样性和决策时间的有限性所形成的一对矛盾，阻碍了你做出正确的决策。

决策的第三个难点：我们手上的关键信息总是显得太少了。

相对于决策要求，我们手头所能掌握的关键信息总是显得比较少，这就是经济学中常说的信息不对称。

即使你手头有了一些很有价值的信息，但是很多情况下也是事后才发现其很有意义，这就很考验决策者对信息的分析能力。

信息太多或者信息太少，都是一种阻碍，决策需要丰富的经验和知识，而丰富的经验和知识都需要学习。我们经常讲“书到用时方恨少”，社会在变化、时代在变化、情景在变化、情绪在变化，我们学习和提高的速度远远赶不上这些变化的速度。同时，在决策过程中，我们往往会犯一些类似甚至同样的错误。人们有时即使知道会犯类似的错误，可还是要重蹈覆辙。因为面临的诱惑太大，决策者往往忘记了当初的失误或失败，可谓“好了伤疤忘了疼”。

正是基于此，GE的前任CEO韦尔奇曾说：“作为一个刚入行的领导者，我最初做出的决策只有大约50%是正确的；但即使又过了20年，我认为自己做出的决策仍有20%是错误的。”

决策的第四个难点：决策时常常会受到情绪的支配。

北大的一些学者提出了一种思维方式，叫“黑天鹅思维”。

当人们在澳大利亚发现黑天鹅之前，大家的脑子里一直认为天鹅都是白的——后来才发现真的有黑天鹅存在。黑天鹅的出现告诉我们一个基本的道理：你不知道的事可能比你所知道的事更多。

所谓的“黑天鹅思维”，是一种不确定思维，就因为不确定，所以领导者的决策才难。

当你进行决策时，那一时刻的情绪肯定会对你的决策造成一定的影响。

盛怒之下的刘备决定攻打吴国，结果被火烧连营而命丧白帝庙；狂热的希特勒被希腊激怒而转身南下，忘记了更重要的进攻目标——苏联；而我们的很多企业家也常常为情绪所支配，难逃情绪“黑洞”。