第3章 不拘一格用人才
1.因势利导，利用人才的长处
【原文】
夫物者有所宜，材者有所施，各处其宜，故上下无为。
【大意】
万物各有适合的用处，才能有施展的地方，各处在自己的位置上，领导者就可以无为了。
韩非子认为，真正的人才不会是百依百顺的奴才，很多时候，他们是偏才、怪才，有着强烈的自我意识和创造力。这时，如果领导者能够合理地引导他们，给他们施展自己才华的机会，那是再好不过的事了。
每个人都有其出色的一面，也有其所不能的一面。对于管理者而言，首先要做到知人善任，要善于发现人才的长处，并因势利导，加以利用，而不能求全责备，只有这样，才能营造起人才济济的局面。
在朱元璋的帐下，有一位勇猛的将军叫常遇春，这是个优点和缺点都非常突出的人。他的优点在于作战勇敢、身先士卒，颇具三国张飞之风；缺点是暴烈浮燥、勇而寡谋。
对于这员心腹大将的优点和缺点，朱元璋比任何人都清楚。不过，他并没有因为常遇春缺点明显就对他失去信任，相反，朱元璋不仅对他委以重任，而且对他格外关照，多次援引古代大将的经验教训对常遇春予以规劝戒饬。元至正二十年（1360年）三月，朱元璋派常遇春从金华北进攻打杭州。临行之前，朱元璋再三告诫常遇春：“克敌在勇，全胜在谋。昔关羽号万人敌，为吕蒙所破者，为无谋也，尔宜深戒之。”常遇春谨遵朱元璋的教导，其刚烈暴戾的脾气在出征的过程中有所收敛。
事实上，世界上那些成功的创业者，无一不是善待人才、善于用人之长的典型。
世界著名的摩托车之父本田宗一郎就是一位善于用人之长的人。本田宗一郎本人是一位卓越的技术专家，他依靠自己的技术优势开始了他的创业生涯。在创业过程中，本田宗一郎胆识过人，能够敏锐地捕捉到发展的机遇。因此，公司在创业项目的选择上没有出现丝毫问题，并且很快打开了市场。
但是，本田宗一郎也有自己的弱点，他虽然在技术问题上无懈可击，但在管理方面却几乎是一个门外汉，他只能凭经验和个人好恶来处理管理中出现的一些问题，这样的做法显然不利于公司的发展。值得庆幸的是，在本田宗一郎的创业过程中，有藤泽武夫在他身旁为他排忧解难。虽然藤泽武夫也是一个缺点非常明显的人——在技术上几乎是一窍不通。不过，本田宗一郎并不在意他的这一缺陷，因为他更看重对方在管理方面的特长。藤泽武夫性格温和、平易近人，并且应变能力出色，能够很有创造性地处理一些突发事件。更为难能可贵的是，藤泽武夫对待工作总是全力以赴，从来不会吝惜自己的精力和智慧。
就这样，本田宗一郎和藤泽武夫组成了一对创业的黄金搭档，两人各自发挥自己的特长，使他们的事业取得了空前的成功。
英国的蒙哥马利元帅曾经这样总结用人之道：“军官分成四类：聪明的、愚蠢的、勤快的、懒惰的。假定每个军官至少具备上述两种品质，那么聪明而又勤快的人，适宜担任高级参谋；愚蠢而又勤快的人，可以用命令支配他的工作；聪明而又懒惰的人，适合担任最高指挥；至于愚蠢而又懒惰的人，那就危险了，应立即予以开除。”
当然，愚蠢而懒惰的人是非常多见的，而各方面都非常出色的人则几乎不存在，所以，创业者必须知人善任，善于用人之长。否则，我们将不得不永远在一个怪圈里打转：一方面，创业者求贤若渴；另一方面，大量的人才却怀才不遇。
2.不避亲仇，一视同仁
【原文】
圣者明君，内举不避亲，外举不避仇。
【大意】
贤明的人，举荐身边人的时候不避开自己的亲人，推举外人的时候不去避开仇人。
作为领导者，在用人时应该遵循“内举不避亲，外举不避仇”的原则。
这里所说的“亲”，是指亲属、亲戚、朋友、同乡，泛指和自己关系密切的人或拥护、支持自己的人。
身为现代企业的管理者，在举贤的时候首先不必避亲。只要是有才能的人，就要大胆任用，用人的标准在于是否称职，而不是以私亲为原则，不能因为某个人是至亲就抹杀了一个人才。
很多人认为，刘邦的成功和妻子吕雉的帮助是分不开的，这种说法是有一定道理的。
在刘邦还没有开始自己的事业时，吕雉一直是一个贤妻良母，为刘邦照顾儿女家庭，好让刘邦在外安心公务、结交朋友。而刘邦开始打江山的时候，吕雉和刘公一起被项羽抓了起来，直到刘邦打败项羽才被救出来。这中间，吕雉受了多少苦、多少委屈？而刘邦成就帝业之后，吕雉又开始为刘邦出谋划策，为他治理国家想出了很多办法。
刘邦起家之时，所带的人大都是一些跟他交往至深的朋友，其中，樊哙还是刘邦老婆吕雉的妹夫。因为和刘邦的这种特殊关系，樊哙每每身先士卒，为刘邦立下了大功。
早年的樊哙只是一个卖狗肉的，自刘邦起事，他就跟在刘邦身边，每次战斗他都表现得十分英勇，往往能一人杀敌十几人，所以屡获升迁。刘邦入关后，樊哙劝刘邦不要留在咸阳，勿贪秦宫的奢丽享受。可见，樊哙在刘邦的事业中起的作用是很大的。
“外举不避仇”中的“仇”，是指对自己有意见的人，或反对过自己但被实践证明错了的人。
中国历史上任人不避仇的例子有很多，齐桓公对管仲的任用便是一例。
春秋战国时代，齐桓公想用鲍叔牙为相，鲍叔牙却对他说：“我不如管仲，你如果想成就霸业，就请把管仲救出来，任他为相。”当时，管仲被囚禁在鲁国。齐桓公说：“管仲曾想杀害我，我恨不得杀了他，怎么能用他？”鲍叔牙说：“管仲是为自己的君主射杀人，你如果任他为臣，他也会为你射杀别人。”齐桓公不答应，鲍叔牙也坚决不肯接受宰相的职务。最后，齐桓公还是从大局出发，听从了鲍叔牙的建议，把管仲救了出来，并任他为相国。结果，齐国大治，成为了春秋霸主。
任人不避仇成就了齐桓公的霸业，可见人才的确是“兴邦治国”的基石。但我们需要注意的是，“内举不避亲，外举不避仇。”并不是要我们刻意去使用自己的亲人或者仇人，我们使用的人首先必须是个人才，必须能够带领大家开创出一番事业，这样才不会违背这句话的初衷。
外不避仇、内不避亲，其实也就是经常说的“任人唯贤”。
万向集团董事局主席鲁冠球是中国乡镇企业的领袖式人物，也是1987年中国十大农民企业家中迄今为止唯一“存活”下来的企业家。他为什么能“存活”下来？为什么能成为中国民营企业的常青树？经过多年的观察和思考，人们从鲁冠球的论断中得出了答案——“我最感欣慰的管理艺术就是运营好人力资源”。鲁冠球的用人原则是任人不唯亲，举贤不避亲，实干最重要。
媒体十分关注万向，时常有人去采访，记者经常问的一个问题是：“您的子女现在都在万向工作吗？”
鲁冠球回答：“是的，不仅都在万向，而且都干得不错！”
又有人问：“现在谈到家族式管理，都会将万向作为一个例子，您的儿子当总裁，3个女婿当分公司经理，一个还掌管美国公司，这样做，是否会引起不好的说法和后果？”
鲁冠球回答：“用人的原则，一是才能，二是信得过。同等条件下，信得过更为重要。当然，信得过，没有才能是败家子也不行。”
对于万向集团现任总裁鲁伟鼎，鲁冠球是这样评价的：“从1992年开始做副总裁，1994年开始做总裁，这些年来，企业一直在不断发展，证明这个人选对了。企业经营好坏，一个人有没有能力，半年就可以看出来，因为各种经营数据、指标都摆在那里。”
领导者既要“任人不唯亲”，又要“举贤不避亲”。用人就是用贤，只有看实际效果，才是真理。
3.领导者的器量决定成就
【原文】
大人寄形于天地而万物备，历心于山海而国家富。
【大意】
领导者的气度要像天地一样辽阔，万物才能齐备；其涵养要像山海一样宏大，国家才能富强。
要想成就一番事业，就必须具有海纳百川的气度和超人的气量。宽容是一种人生智慧，更是建立人与人之间良好关系的法宝，一个拥有宽容美德的人，能够对那些在意见、习惯和信仰方面与你不同的人表示友好和接受。宽容不仅对你的个人生活具有很大的价值，对你的事业也有重要的推动意义。一个人经历一次宽容，就可能打开一扇通向成功的大门，借助宽容的力量，你才能实现自己的伟大梦想，成就自己的事业。
曾国藩与左宗棠的关系经历了几次波折，从中体现出了曾国藩“待人以诚以恕”的精神。
曾国藩与左宗棠两个人的性格反差很大，因此经常意见不一致，很容易产生分歧。尽管如此，但曾国藩从来没有因此对左宗棠不满，甚至记恨他。相反，他认为左宗棠是个不可多得的人才，“深明将略，度越时贤”，因此不遗余力地向朝廷举荐左宗棠。正是他的保举，使左宗棠能够一展抱负。曾国藩对左宗棠始终有赞扬，无贬词，甚至说：“横览七十二州，更无才出其右者。”
曾国藩对李鸿章的态度也表现出了他大度待人的精神。曾国藩曾因为李元度有倾向王有龄分裂湘系的企图而弹劾他，结果遭到了很多人的指责，说曾国藩忘恩负义。李鸿章“乃率一幕人往争”，声称“果必奏劾，门生不敢拟稿”。曾国藩说：“我自属稿。”李鸿章表示：“若此，则门生亦将告辞，不能留侍矣。”曾国藩闻此，非常气愤地对他说：“听君之便。”李鸿章便负气离开了祁门。后来，几经辗转波折，他又想回到曾国藩的门下。曾国藩不计前嫌，大度能容，并且写信恳请李鸿章回营相助。
曾国藩虚怀若谷、雅量大度，深深影响了他身边的人。同时，曾国藩也因为他的宽容大度获得了他人的支持和真诚相助，少树了一些敌人。
宽容就是有这样的魔力。很多名人用他们的成功告诉我们：爱和宽容，是成功的最高境界。在中国的历史上，这种以忍耐消解冲突，以德报怨的事例不胜枚举。
蔺相如以超人的勇气和智慧，让赵国的镇国之宝和氏璧完整地回到了赵国，后来，在秦赵两国的渑池之会上，当赵王陷入尴尬之境时，他又凭借自己的睿智和胆略，帮助赵王摆脱了受辱的困境，维护了国家的尊严。凭借显赫的功劳，蔺相如顺理成章地得到了赵王的重用和封赏。可是，生性刚直粗犷的廉颇却偏偏对蔺相如很不服气，扬言一定要找个机会羞辱居自己之上的蔺相如。而蔺相如听说后，不但没有嫉恨和报复，反而为了避免发生不愉快，宁愿一直躲着廉颇，即使是两人的马车在路上不巧相逢，蔺相如也会让车夫退避以礼让廉颇。
蔺相如的宽厚和仁义最终感动了廉颇，使廉颇意识到了自己的小肚鸡肠和无理取闹。后来，惭愧难当的廉颇亲自到蔺相如府上负荆请罪，请求蔺相如的原谅和惩罚，原来不睦的文武二臣终于消除了仇隙和误解，从此结为生死之交，在战国后期风雨飘摇的形势下，共同支撑和维护着赵国的江山社稷。
曾国藩说：“概天下无无瑕之才、无无隙之交，大过改之，微瑕涵之，则可。”意思是说，大抵天下没有完美无缺的人才，也没有完全无缝隙的交情。只要能将大的缺点改正，小的缺点包涵，也就可以了。
随着经济社会的快速发展，人们的生活节奏在不断加快，工作压力也在不断加大。如果人人都能多一点诚恳，多一份宽容，社会就会多一份理解，多一份真善，生活中的酸甜苦辣也将化作五彩乐章。茫茫人海中，朝夕相处的亲人、邻里、同事、朋友，相逢总是缘，彼此间偶尔发生一些争执和矛盾在所难免。如果寸土必争、锱铢必较，总是你给我“当头炮”，我给你“马儿跳”，势必两败俱伤。遇到非原则性的矛盾，只要能宽容一些，“退一步海阔天空”，再大的问题也会得到解决。在别人失意、失落、失败时，多一份宽恕，少一点苛求，就能帮助别人，云开日出；当自己得意、得志时，也要多一份宽容，少一些盛气。
4.树立威信，必要时杀一儆百
【原文】
赏贤罚暴，举善之至者也；赏暴罚贤，举恶之至者也。
【大意】
奖赏贤人，惩罚暴行，是鼓励人做好事的最好办法；奖励暴行，惩罚贤人，是鼓励人做坏事的最好办法。
韩非子主张法治，认为只有在有权威的情况下，社会才能保持安定的秩序，因为秩序是半自觉、半畏服的产物。权威就是一种力量，社会需要权威的支持。
诚然，韩非子的“权威说”有着偏颇之处，但是任何一种社会、一种组织都必须有权威和服从。
教诲是条漫长的路，杀一儆百是树立权威的捷径。因为，榜样的力量是无穷的，好的榜样是最好的宣传，严惩一个坏榜样的教化作用要远远胜过百本教诲的书。
姜太公杀狂才狂矞，以儆天下狂士；晋文公杀宠臣颠颉，以明军纪；韩信借故杀殷盖，以立己威；诸葛亮挥泪斩马稷，以整军威……自古，当权者树立权威行之有效的方法就是严惩作恶者。
就连一向倡导“仁政”的孔子在鲁国执政时也曾毫不留情地诛杀了少正卯。孔子杀少正卯的理由十分明确，他认为人有五种恶行：一是通达古今之变却铤而走险；二是不走正道走邪道；三是把荒谬的道理说得头头是道以蛊惑人心；四是知晓许多丑恶的事情；五是依附邪恶并受到重用。这五种恶行哪怕沾染上一种，君子就可以诛杀他。而少正卯五种罪行兼而有之，是小人中的雄杰，所以不能不杀他。为了树立统治者的权威，对于有恶行的小人必须严加惩处，杀一儆百，以整社会风气。
杀一儆百的“一”，必须是要能引起人们震恐的角色，如果所杀之人只是一般的角色，恐怕无法让人们心里产生畏惧。所以，一定要选出一个起震慑作用的“靶子”。孙武斩姬立威就是一个典型的例子。
春秋时期，孙武的兵法传到吴国后，吴王阖闾大加赞赏，马上邀请孙武到吴国来帮助自己富国强兵。孙武说：“我的兵法不仅可以练好男兵，还可以练好女兵。”吴王不信，就从自己的后宫选出了一百多名宫女让他演练。孙武把宫女们分成两队，让吴王最宠爱的两个妃子当队长，然后说明演练的方法和纪律，并设立了刑具。一切交代妥当，孙武便击鼓号令，可是美女们却在一旁大笑，根本不遵守纪律。于是孙武再次示范了操练要领并重申了纪律。当孙武再次击鼓操练时，那两个得宠的妃子还是恃宠骄纵，根本不听他的命令。
此时，孙武果断下令：“将两个妃子处死！”众人顿时大惊失色，吴王求情说：“只是排练一下，饶过她们吧！”孙武回答说：“将在外，君命有所不受。”坚决下令斩了两个队长，又重新选了两个队长。这回，宫女们看连吴王最宠爱的两个妃子都已被斩，再也不敢轻视，大家都认真地操练。
吴王虽因爱妃被斩而不悦，却非常佩服孙武的军事才华，因此对其大加重用。
有时，如果面临的对象地位比较特殊，正面责罚可能会引起麻烦，这时就要从侧面入手，即“敲山震虎”，批评他身边的人，也可以达到预期的效果。
唐太宗晚年，高阳公主同僧人辩机通奸。高阳公主赠辩机金宝神枕，辩机不知珍藏，结果被盗贼偷走，后盗贼被捉，经审问说是从辩机处偷来，又审问辩机，得知是高阳公主所赠。御史纠劾此事，太宗自觉惭愧，于是不问案情，处死了辩机，并将公主身边的奴仆处死数十人，以此来警告高阳公主。
我们常说“新官上任三把火”，尤其是新任职的领导，都希望能踢好“头三脚”，以便让自己的工作能尽快打开局面。所以，这时一定要想办法树立自己的威信。作为领导者，最有效的管理下属的方法就是寓严于宽。领导者要以宽厚待人，对属下要一视同仁，不能分薄厚，亦不能分远近，要用对待自己亲人的那种仁爱之心，使下属感到家的温暖，使他心甘情愿地为自己效力。但是，宽厚之外，领导者也要有威严，以威严建信誉。大凡统帅、领导，在工作中都要有猛虎下山和蛟龙出海之势。
智者的武器是敏捷和机警，而愚者的不足是迟缓和多虑。“智者贵于乘时”，在批评对方时，不仅要找好批评对象，还要抓住有利的批评时机。批评不一定要大张旗鼓，有时要善于“借题发挥”。
雍正二年的一次朝会上，雍正升殿，刑部官员李建勋、罗樟在群臣还没落座时，不行礼就坐下了。雍正皇帝顿时下令将李、罗二人交刑部问罪，并告诫百官说：“朕见这几年上朝的礼节执行得很松弛，父皇不是不知道，只是对大家很宽容，监察官员也是睁一只眼、闭一只眼，不认真去管。朕即位以来，看到这些现象很多，这不是一个好苗头，必须狠抓。今后，如果再有类似失礼的事情发生，朕就杀了他们两个，到时候别说朕要杀人，而是你们杀了他们两个。”
怠小事者，失大事；轻小事者，无成大事之能耐。对下属过宽容易使人养成松弛、浮躁的惰性。所以，要从不起眼的小事入手，唤起属下的纪律意识、责任意识，以增强组织的凝聚力。
5.以身作则，树立坚定的纪律意识
【原文】
劳苦不抚循，忧悲不哀怜；喜则誉小人，贤不肖俱赏；怒则毁君子，使伯夷与盗跖俱辱。故臣有叛主。
【大意】
君主对人的劳苦不加抚慰，对人的忧伤不加同情；高兴了连奸邪小人一起称赞，使贤能与不肖的人都得到赏赐；愤怒时连君子也进行诋毁，使伯夷和盗跖那样的人一起受到侮辱。如此，臣子中就会出现背叛君主的人。
著名的苏联教育家马卡连柯曾说过：“遵守纪律风气的培养，只有领导者本身在这方面以身作则才能收到成效。”作为一名领导，在规则和纪律面前，要身先士卒、以身作则。只有自己做好了榜样，才有资格去批评和引导那些没有遵守纪律的人。
俗话说：“正人先正己。”要求别人做到的，领导自己必须先做到；要求别人不做的，领导自己必须坚持不做。只有这样，才能给下属们积极的影响，使他们不敢轻易触碰纪律和规则的底线。
曹操就是这么做的，他治军严厉，多次下达和颁布各种命令，要求严明军纪。因为他非常清楚，一支队伍如果没有纪律，就无法战胜敌人。在树立纪律意识方面，曹操能做到以身作则，实为不易。
有一次，曹操在行军的时候下达了一个命令：不得践踏农田，要保护农民辛苦种下的麦子。如果谁的马践踏了麦田，就要处以死刑。所以，经过麦田时，曹操的骑兵全部下马步行，一只手牵着马，一只手拿着武器，用兵器把麦子护住，小心翼翼地行走。曹操坐在马车上前行，结果马儿受惊，突然向麦田奔去，践踏了麦田。
当马儿停下来后，曹操立刻下马，把军法官叫来说：“我的行为该当何罪啊？”军法官说：“按照丞相的规定，应该是杀头罪。”曹操说：“好吧，请你行刑吧。”
军法官怎么可能行刑呢？他喊道：“那怎么可以呢？古代的传统是：刑不上大夫，礼不下庶人，法不施于尊者。丞相作为一军统帅，怎么能杀头呢？”这时，曹操的谋士荀彧说：“主公，我们这次出战，怎么少得了主公您呢？”
曹操说：“既然如此，那我就先把头寄在这里，让我戴罪立功，不过我必须受罚，那就割发代首吧！”说完，曹操便叫人拿来宝剑，割了一把头发，表示自己受过罚。之后，曹操传令，将他割发代首的事情传至三军，让大家引以为戒。
在《曹瞒传》中，作者说曹操此举是在做秀，骗取人心。其实不然，割发又叫髡刑，髡刑就是把头发剃掉。古人认为，身体发肤受之父母，是不可以放弃的。因此，在古代，髡刑是带有侮辱意味的刑罚。从这一点来看，曹操是受了刑的，体现了他以身作则、执法严明的精神。
在一个团队内，职位越高，影响力就越大。因此，如果老板犯错而不按照规定受罚，就会产生很坏的影响。而曹操的做法无疑给下属树立了一个正面的榜样。
在联想集团，董事长柳传志有许多传奇故事，其中有一则就是关于他严于律己、迟到罚站的。
联想集团每周都会举行办公室例会，有一段时间，一些领导由于各种原因经常迟到，使会议没法正常召开，浪费了很多宝贵的时间。
柳传志发现这个问题后，补充了一条会议纪律：凡迟到者，都要在门口罚站5分钟，以示警告。纪律颁布后，迟到现象得到了很好的纠正。
可是，有一次柳传志因为特殊情况迟到了，他走进会场后，大家都在等着看他怎样解释和面对。柳传志首先诚挚地向大家道歉并解释迟到的原因，然后他很自觉地站在大门口罚站了5分钟。这件事很快就传开了，整个联想集团的员工都为柳传志的5分钟罚站而喝彩，其效果也是不言而喻的。
柳传志的做法与当年曹操割发代首有异曲同工之妙，他们都是在用实际行动为大家做表率。面对自己犯的错，他们没有找借口搪塞，更没有只字不提逃避过去，而是勇敢地承认错误，然后按照定下来的纪律来惩罚自己。
公司的各种规定大都是由老板与高级管理者共同制订的，如果这些规定只是给普通员工制订的，那就是在告诉员工：领导和员工是不一样的，在同样的错误面前，受到的“待遇”是截然不同的。这等于是把领导分为一派，把普通员工分为一派，这样会导致领导失去威信，不利于整个团队凝聚力的形成。如果你不希望公司出现这些不良后果，就要学会以身作则，为普通员工树立一个好的榜样。
在有着和谐氛围的公司里，领导从来不认为自己高人一等，他们和普通员工是平等的，当领导犯错了，员工敢于指出领导的错误。美国IBM公司董事长沃森身上就发生过类似的事情。
有一次，沃森陪同一个国家的王储参观工厂，走到门口时，被两名警卫拦住了。“对不起，先生，您不能进去，进入IBM的厂区需要佩戴蓝色的胸牌，进入行政大楼的工作人员佩戴的是粉红色的胸牌。您佩戴的是粉红色的胸牌，因此不能进入厂区。”
沃森的助理彼特对警卫叫道：“这是IBM的董事长沃森，你们难道不认识吗？现在我们要陪重要的客人进去参观，请你让开。”警卫说：“我们当然知道这是沃森董事长，但公司规定必须佩戴蓝色的胸牌，所以，我们必须按照规定办事。”
这件事给了沃森很大的感触，他认识到自己作为领导，没有做好表率。因此，他非但没有责怪警卫，还表扬了他们，然后安排助理赶快更换了胸牌。
看看这些大公司的领导，他们对待公司的规定从来都是一视同仁地遵守。虽然他们也违反过公司规定，但他们能及时认识到错误，并且会按照规定处罚自己，这种认错和守纪的意识，是值得我们学习的。
对于一个企业而言，如果没有制度和纪律，就必然会造成整个企业执行力的缺失，以及部门的内耗、操作系统的紊乱。所以，在一个企业里，敬业、服从、协作等精神永远都比任何东西重要。当然，这些品质不可能与生俱来，所以，对员工进行培训和灌输纪律意识尤为重要。就像军队不断要求每个人的着装和仪表一样，最后是要让所有人都明白：“纪律只有一种，这就是完善的纪律。”
当然，从学习规则、遵守纪律、树立纪律意识、刻意使自己的行为服从于纪律，到自觉把纪律变成自己的习惯，需要一个较长的过程，需要克服自身许多不完善之处。但只有把纪律变成习惯，我们才能具备持久的战斗力。
纪律是世界上最重要的事情，没有纪律，就没有品格；没有品格，就没有进步。现在，大家都在谈企业文化，可以这样说，纪律就是企业文化的核心内容。没有纪律的企业文化不可能指导企业的各项实践有序进行。
对组织而言，纪律就是有形的规章制度和无形的企业文化，属于约束行为的范畴。但是对管理者则有着更深一层的意义，纪律是管理者个人本身的管理品格。组织的运作需要有明确的规章制度作为行事规范，但是要让规章制度发挥效用，就需要管理者有以身作则、落实纪律的精神，没有纪律的管理者是无法有效地领导团队的。
在组织中，恪守纪律是管理者赖以执行职务的要素，它代表着管理者对工作的态度、对角色职务的尊重以及对组织的承诺。管理工作本身是个极为复杂的过程，面对不同且快速变化的人与事，若是不能维持纪律的精神，就容易迷失方向，影响团队目标的实现。许多管理者之所以会身陷经营困境，其主要原因就是个人及团队失去了纪律的精神，处理事务无法持之以恒。
卡莉·菲奥丽娜女士在接任美国惠普科技公司总裁职务时，特别强调：“新一代的领导方式不再是掌握信息，信息只是一种每个人都可以享用的工具。因此，惠普倡导一种新的领导方式，就是制定一个框架让员工去自由发挥。当员工愿意主动承担企业所面对的问题时，就能引发他内心的热情与动力，激发出创新与思考，使得企业与员工都受益。但不可以逾越企业整体发展的全局框架，这种框架既代表着员工个人的发展空间，也代表着企业组织的纪律要求。”
纪律是组织促使创新变革发挥效益的关键。组织要保持成长的原动力，就必须持续进行创新与改革；要想在企业经营中持续改革，纪律就是不可或缺的要素之一。在改革中必然会遭遇到许多困难，这时需要的绝不只是能力。想要能随变化而快速地采取行动，依靠的是个人及团队的纪律。唯有纪律不会失去方向，能够有效地成功应变。
对管理者而言，纪律除了有约束他人的部分外，更重要的还是自律。纪律从某种意义上讲就是实践自己的价值观，它是个人智慧、技能与修养的具体表现。纪律的目的不是限制他人，而是自我的要求，纪律的表现不只影响自己的角色定位，也牵动着与团队成员的关系。同时，纪律的扩散性及影响力能由管理者个人扩散到团队全部，达到上行下效的效果。
纪律不仅可以避免犯错，也是成功的基础，优秀的管理者绝对不要轻视纪律的能量。只要团队的每个成员都永远铭记着团队的律条，这个团队就必定能够拥有美好的未来。
6.恩威并施，赏罚分明
【原文】
明赏罚，则伯夷、盗跖不乱，如此，则白黑分矣。
【大意】
赏罚分明，就能使伯夷之类的高尚者与盗跖之类的低贱者不相混淆，这样就善恶分明了。
赏与罚，是韩非子所谓的“二柄”。韩非子认为，贤明的君王应该懂得合理地运用赏罚。赏罚的原则是赏善罚恶，赏是为了表彰功绩，罚是为了禁绝奸邪。
在韩非子看来，赏罚是领导者的指挥棒，但是，赏罚必须分明。
澳大利亚有一家名叫索非利波的化妆品商店，它的营业员对待顾客的态度十分傲慢和粗暴，以致不少顾客不愿再到这家商店购买化妆品。
商店老板非常恼火，于是在商店门口贴出一张通告：凡是到本店购买商品的顾客，在看货、购货、退货时，如若遇到营业员有失礼之处，只要顾客向老板提出，商店将发给顾客一笔“怠慢顾客奖”，奖品有现金和化妆品两种，顾客可任选一种。
这位老板还规定，凡是营业员在一周内有两次被顾客提意见，那么发给顾客的“怠慢顾客奖”就要从这位营业员的薪水里扣除。如一周内有三次被顾客提意见，店里将予以辞退。
通告贴出后，营业员对待顾客的态度来了个一百八十度的转变，都变得热情而彬彬有礼，到这个商店购物的顾客也随之大增。
日本松下电器创始人松下幸之助认为，企业领导者对待下属应该像慈母的手紧握钟馗的利剑一样，平日里给予无微不至的关怀，犯错误时给予严厉的批评或惩罚，恩威并施，宽严相济。
随身听是索尼公司最重要的电子产品之一。一次，一家分厂的产品出了问题，总公司不断收到客户的投诉。后来经过调查发现，原来是随身听的包装上出了点问题，但并不影响随身听的使用，分厂立即更换了包装，解决了客户投诉的问题。可公司总裁盛田昭夫却并没有就此罢手。
分厂厂长被叫到总公司的董事会议上，要求对这一错误作陈诉报告。在会上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，并要求公司上下引以为戒。这位厂长已经在索尼公司干了几十年，这是他第一次在大庭广众之下受到如此严厉的批评，所以他感到异常难堪和尴尬，禁不住失声痛哭起来。
会议结束后，他精神恍惚、有气无力地走出会议室，开始考虑要不要提前退休。这时，盛田昭夫的秘书突然把他叫住，热情地邀请他一块儿出去喝酒。在酒吧里，这位厂长不解地问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我呢？”盛田昭夫的秘书回答说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会议结束后，他担心你为这事伤心，特地派我来请你喝酒。”
接着，秘书又说了一些安慰和鼓励的话，使这位厂长受伤的心得到了抚慰。喝完酒后，秘书又把他送回了家。刚一进家门，妻子就迎上来对他说：“你真是一个备受总公司重视的人！”
这位厂长听了感觉很奇怪，难道妻子也来挖苦自己？这时，妻子拿出一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的日子，你都忘记了！”
这位厂长更加疑惑不解了：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对每位员工的生日、结婚纪念日等重要节日都有记录，每逢这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花、礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意为这位厂长订购的，并附上了他亲手写的一张贺卡，以勉励这位厂长继续努力。
盛田昭夫不愧为一个恩威并重的高手。为了总公司的利益，他对下属的错误不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是位老员工，而且为索尼公司做出过突出的贡献，为了有效地激励他改正错误，更加积极努力地为公司效力，又采取了请喝酒、送鲜花的方式对他予以安抚和鼓励。盛田昭夫这种恩威并重的管理方法，被很多人称为“鲜花疗法”。
领导者高高在上，工作上不体恤下属的艰辛，生活上不关心下属的困难，情感上不过问下属的冷暖，这就完全背离了人性化管理的要求，是为不恩；领导者虽然谦恭低调，却一味无原则地迁就下属，对下属的错误言行不予指正，逐渐助长下属的歪风邪气，致使他们不听指挥、不服管教、不受约束，是为不威。毋庸置疑，这两种极端都是要不得的。
松下幸之助说，慈母的手、慈母的心是每一个领导者都应该具备的。对于自己的下属和员工，要真心地予以维护和关爱，因为他们是你的同路人，甚至是你的依靠。但同时还必须严厉，尤其是在原则和规章制度面前更应该严厉无比、分毫不让。对于那些违反了规章制度的员工和下属，就应该举起钟馗剑，狠狠地砍下去，绝不姑息。
7.赏罚必须有度
【原文】
用赏过者失民，用刑过者民不畏。有赏不足以劝，有刑不足以禁，则国虽大，必危。
【大意】
施行奖赏过了度就会失去民众，而执行刑罚过了度民众就不会畏惧。有了奖赏却不能用来鼓励民众为国效力，有了刑罚却不能用来禁止民众为非作歹，那么国家即使再强大，也必定会有危险。
韩非子告诉我们，赏罚必须有度，否则就会失去效用。
领导者不能忽视下属的功绩，要做到有功必赏。但是，如果赏得过多过滥，就会起到反效果。
赏的面太窄，奖赏易被少数人垄断，而大多数人得不到鼓励；赏的面太宽，不管有无功绩，人人有份，吃“大锅饭”，久而久之，有能力者会感到不公平而变得消极，没有能力者也会觉得反正有自己一份而依然故我。
奖赏过厚，往往后患无穷。其一，导致以后无奖可赏；其二，滋长下属一味追求丰厚奖励的不良心理；其三，易引起其他下属的不满，而打击大多数人的积极性。
赏不能只靠金钱。领导者只知用金钱激励下属，时间一长，情况就会愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意用心去工作。其实，奖赏下属还有其他更好的方法，如让下属拥有参与决策的归属感，真正做到以工作业绩为标准提拔下属，增加下属学习及培训的机会，在众人面前赞扬下属等。
相对于奖励而言，处罚更让人头痛。如果处罚不当，不仅会影响个人，还有可能导致更加严重的后果。处罚不是目的，而是手段。处罚一定得以事实为基础，不能不分青红皂白，动不动就对下属加以处罚。同时，处罚不能偏颇，这样才能使受罚之人心服口服。
对一般的错误，如果下属认错的态度较好，可以从轻处罚。从轻处罚易使下属产生内疚感，从而避免重蹈覆辙，且能安心工作，不背思想包袱。而对于犯了重大错误的下属，则不能心软，应按章办事，不徇私情。
罚要采取适当的形式，既要避免过于冷酷，又要避免温柔无力而起不到预期的效果。罚的形式有口头的和书面的，有单独的和当众的。错误小、影响小的，宜采取单独的、口头的惩罚；错误大、影响大的，宜采取当众的、书面的惩罚。处罚绝对不能像文学创作那样讲究平仄、含蓄、朦胧，而应开宗明义，以简单的言辞说明下属受罚的原因。
罚要讲究时机，及时处罚，才能起到惩治的作用。处罚必须在影响扩大之前，必须在人们印象深刻的时候进行。
20岁时，曹操被地方推举为孝廉。孝、廉原是汉代选举官吏的两种科目，孝指孝子，廉指廉洁之士，后来合称孝廉。在西汉武帝之后，有了孝廉的资格，就可以做官。
曹操先是被任命为郎（帝王侍从官的总称），接着由京兆尹（相当于郡太守）司马防（司马懿父亲）推荐，出任洛阳北部尉，正式踏上了仕途的第一站。
当时京城地区的治安情况很不好，经常有突发事件发生。为了保证皇帝的安全，当时朝廷规定了严格的京城地区治安条例。曹操上任后，为了把治安工作搞好，忠于职守，将自己管辖的四道城门修缮完好，并制作了若干五色大棒，挂在城门的两边，然后申明禁令，凡是违反治安条例的，不管是平民百姓还是豪绅权贵，一律用五色棒打死。此举确实起到了作用，在一段时间内，京城的治安情况良好，无人敢违犯。
几个月之后，一件棘手的事情发生了——宦官蹇硕的叔父，仗着侄儿的权势，公然违禁夜行。曹操命人将他拿住后，喝问道：“你是何人？为什么违反禁令夜间出行？”他回答说：“我姓蹇，宫中的蹇硕是我的侄子。”曹操听后，气得火冒三丈，又喝道：“夜间出行，违犯禁令，当受重罚，你知道吗？”他回答说：“我有急事才出来。禁令是为了防止变乱，像我这样的人，哪能有作乱之理？你不应当处罚我。”曹操又说：“我不管你是什么人，只要违犯了禁令，就要被制裁，徇私枉法的事我是不能干的。”等到天亮后，曹操便把他押到城门处，当着众百姓的面，宣布罪行，然后毫不留情地用五色棒把他活活打死了。此举起到了杀一儆百的作用，此后，洛阳城的治安情况比以前更好了。史书上记载说：“京师敛迹，莫敢犯者。”
这件事轰动了整个京城，老百姓都称赞曹操不畏权势、坚决执法的行为。当然，这也触动了汉灵帝身边那些被宠信的宦官，蹇硕自此对曹操恨之入骨。但由于曹操是按照治安条例办事，舆论又多是赞扬曹操的，蹇硕想加害曹操可又抓不着把柄，只好怂恿有关部门把曹操升为顿丘县令，使其离开京城。
8.“第一印象”未必准确
【原文】
观容服，听辞言，仲尼不能以必士。
【大意】
仅看一个人的容貌服装，仅听他的言谈论说，就是孔丘也不能断定他是否能干。
古人云：“肤表不可以论中，望貌不可以核能。”这就是说，不能根据外表评价人的品德，不能看相貌估量人的才能，即不能以貌取人。观察其相貌定是非，倒不如研究他的思想和他办事的能力来得可靠。
“人不可貌相，海水不可斗量”，这是一句有益的识才辨才格言。泰戈尔说得好：“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评价一个人。”以相貌取人、判人，没有丝毫的科学根据。
庞统与诸葛亮并称为卧龙凤雏。鲁肃对庞统的评价非常高：“上通天文，下晓地理；谋略不减于管乐，枢机可并于孙吴。”庞统确实是当时少有的奇才。赤壁之战，庞统巧授连环计，诱使曹操用铁链将战船锁在一起，使周瑜的火攻得以成功，显露出了超人的胆识和卓越的才华。
周瑜死后，鲁肃总领东吴兵马，他极力向孙权举荐庞统。可是一见面，孙权见庞统“浓眉掀鼻，黑面短髯，形容古怪”，心里就很不喜欢。孙权问：“公平生所学以何为主？”庞统答：“不必拘执，随机应变。”孙权又问：“公之所学，比公瑾何如？”庞统笑着说：“某之所学与公瑾大不相同。”孙权平生最喜欢周瑜，见庞统轻视他，心中越发不高兴，就对庞统说：“公且退。待有用公之时，却来相请。”庞统走了以后，鲁肃问：“主公何不用庞士元？”孙权说：“狂士也，用之何益？”鲁肃极力保举：“赤壁鏖战之时，此人曾献连环策成第一功。主公想必知之。”孙权说：“此时乃曹操自欲钉船，未必此人之功也。吾誓不用之。”
在庞统被鲁肃引见给孙权之前，诸葛亮曾经写过一封书信，将庞统推荐给刘备。孙权拒绝庞统之后，鲁肃害怕这一难得的人才落入曹操之手，也给刘备写了一封推荐庞统的信。庞统带着两封推荐信离开东吴去投刘备，见到刘备长揖不拜。刘备见庞统相貌丑陋，心中也有些不高兴，只是问了句：“是下远来不易？”庞统并没有拿出诸葛亮和鲁肃的推荐信，只说：“闻皇叔招贤纳士，特来相投。”刘备说：“荆楚稍定，苦无闲职，此去东北一百三十里，有一县名耒阳县缺一县宰，屈公任之，如后有缺，却当重用。”庞统便到这个偏远的小县去做县令。后来还是张飞了解了他的真才实学后极力推荐，刘备才委以副军师的职务。
孙权、刘备所犯的错误，足以令喜欢以貌取人者引以为戒。
麦当劳是当今世界规模最大的经营餐饮业的企业集团之一，它的成功在很大程度上取决于它的用人之道。
当今服务行业对雇员的外表条件特别讲究，对女性尤其看重容貌。时下的餐饮业招人时，招聘广告上总少不了“有工作经验，五官端正，身材苗条”等款项。而享誉全球的麦当劳在用人时却强调“心理素质良好，勇于面对困难，渴望个人成长”。两种用人观一目了然，前者关注的是表象，即相貌、身材，后者则注重实质的东西，即员工的精神状态。
麦当劳的成功宝典就是“不用靓女”。稍微留意，人们可以看到麦当劳快餐店的员工们均是相貌平平，个头高矮不一，看上去似乎不太和谐。但麦当劳在另一方面却要员工们要做到绝对和谐，即在上班时间必须突出企业风貌：统一着装、吃苦耐劳、勤奋上进。这些条件比相貌更重要，相貌是天生的，工作态度则是后天教育、培养出来的。
着力寻求具有吃苦耐劳和创业精神的人，才是企业最好的用人之道。人才是由德识才学体系等基本要素组成的有机统一体。领导者择人时不应该停留在事物的表面，而应观其言、察其行，用人用才，方能避免用错人之虞。
用人先要识人。管理者在用人的时候，首先要对所用之人有个较为全面的了解，这样才能保证用得其所。
心理学研究表明，初次接触的双方，首先观察和注意到的是对象的相貌、衣着、谈吐、举止等外在现象，然后自觉不自觉地根据这些感性材料给对方做出一个初步评价。由于初次接触的时间短，所获得的材料有限，而且都是表面的、感性的材料，因而在判断评价上往往会产生一些偏差。这就是所谓的“第一印象”。
其实，认知客体是非常复杂的。在某些人身上，外在与内在有可能得到较为和谐的统一，如心美貌亦美、心恶貌亦恶等。而在许多情况下，人的外在与内在是不相统一甚至是矛盾的，金玉其外很可能败絮其中，丑陋的外表之下很可能藏着一颗善良的、智慧的心。庞统丑陋的相貌与其盖世的才华；邓艾的口吃与其超人的胆识；张松外表的猥琐与其博闻强记、能言善辩等，这些都是相互矛盾的存在。由于内在的东西是深深隐藏着的，外在的东西是容易观察到的，所以，如果不深入探究，就很容易看错一个人。孙权、刘备鄙视庞统，曹操厌恶张松，都是因为根据第一印象做出了错误的判断。
同时，认知主体在认识上的差别性和波动性，也是造成第一印象偏差的重要原因。每个认知主体对客体的认识水平是有差别的，也就是说，每个管理者对人的评价与判断能力都是有差别的。由于管理者们的智力因素与非智力因素不尽一致，导致识人用人能力存在差别。有的管理者善于识人用人，有的管理者则拙于此道。曹操、刘备、孙权在识人用人方面高人一筹，所以周围人才济济；吕布、刘表、袁绍、袁术之流没有识人之眼，手下或者没有得力人才，或者有人才不受重用。另一方面，同是一个人，认知能力也存在着波动性，此时此地的认知能力与彼时彼地的认知能力往往也存在着差异。地位、环境、心境的不同，会导致对人的认识与评价的不同程度的差异。即使是具有识人之眼的管理者，有时在识人时也难免会带有感情色彩。孙权不用庞统，是在赤壁大胜之后，“气骄而言难入”；曹操拒张松，正值大破马超归来，“志满而易骄”。在这种情况下，孙、曹两人丢掉了平时礼贤下士、平易近人的作风，仅凭第一印象将难得的人才拒之于门外。
今天的管理者凭第一印象取人，不只是像孙权、刘备、曹操那样因庞统、张松的貌丑和气傲而不用。有时，他们接触一个沉默寡言的下属，就断定此人窝囊；接触一个穿着讲究的人，就以为此人有纨绔之习；遇到一次下属未向他打招呼，就以为此人目中无人；遇到一个犯过错误的下属，就认定此人今后还会犯错误，等等。管理者如果仅凭这样的第一印象去取舍人才，肯定会失误。只有通过进一步接触了解一个人的内在品性和行为方式，你才能真正知道他是否是你需要的人才。