第3章 “狼性”创造激情，“棉袄”应对危机
1.狼文化的“始作俑者”
狼是一种集竞争性、合作性、服从性、忠诚性为一体的智慧动物。
在某一规则下它们勇于竞争，但在已经确定的组织以及规则下，它们绝对遵循团队协作、服从的原则，同时表现出对狼王最高限度的忠诚。
一批又一批的企业管理专家感慨，华为人是一群真正的狼。任正非在很长一段时间内最强调的就是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地植入华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。尽管从2000年以后，任正非已经很少再提狼性，但狼文化的影响之大、之深非一般文化现象可比。
在华为的文化建设中，狼性的血脉一直贯穿其中，并主要表现为以下几点：
①专注目标，坚毅执着。狼群生存的最重要技巧，就是能够把所有的精力集中于捕猎的目标上，它们只要瞄准目标，不达目的决不罢休。为了捕获猎物，它们往往一连几个星期始终追踪一只猎物，搜寻着猎物留下的蛛丝马迹，狼群轮流合作，接力追捕，在运动中寻找每一个战机。
华为在近20年来的发展过程中，无论是在艰苦的创业中，还是在竞争激烈的市场经济的大潮中；无论是在已经国际化的主战场，还是在国内基础设施的建设中，都培养造就了一批又一批具有顽强拼搏精神的队伍。
②善于交流，有效沟通。有效的交流和沟通对狼的生存至关重要，狼的沟通能有效地减少彼此的冲突。捕获猎物时，面对瞬间万变的形势，狼与狼之间复杂精细的交流使它们得以不断调整战略与战术来获得成功。
任正非起草《华为基本法》实际上就是为华为寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的凝聚力的过程。以此建立起一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统，实现华为高层和中、基层之间的有效沟通。
③相互合作，团结一心。狼最值得称道的是战斗中的团队精神。狼一般过着群居的生活，狼与狼之间的配合成为狼成功捕猎的决定性因素，它们为了共同生存，可以牺牲一切。不管做任何事，它们总能依靠团体的力量去完成。战斗力极强的狼群绝不会在它们的同类面前争强斗胜，也不会因同伴出现失误而互相指责，因此狼群内部一般不会出现大的宿怨。
任正非在华为内部大力提倡团队精神，这种“群狼”战术在研发和营销领域被华为人发挥得更加淋漓尽致。在“前沿阵地”上“冲锋陷阵”的营销人员背后有着强大的后援团队，有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，一旦需要就立刻会有支援，发挥“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体主义精神，将业务范围不断拓展。
④知己知彼，策略至上。狼从来不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。它们对即将实施的行动总是具有充分的把握，当狼群在捕猎中不得不面对比自己强大的猎物时，单列行进的狼总会改变阵势，对敌人群起而攻之，直到把猎物变为食物为止。
华为创业初期在家门口就遭遇跨国巨头这样的竞争对手，但华为却从重重包围中杀出一条血路。这是因为“头狼”任正非了解自己的竞争对手，同时也比对手们更加了解中国国情。他充分汲取了毛泽东军事战略思想的精华，提出了“压强战略”“农村包围城市”等符合企业实际情况的策略，最终打开了国内、国际市场的大门。
⑤组织严密，纪律严明。狼是群居动物中最有秩序、最有纪律的族群。当狼群中的头狼确定后，其余的狼一定会服从它的领导。每次围猎，每匹狼都要严格执行头狼的命令，即使拼死一搏，也不会惧怕。这就是狼的纪律、狼的执行。
纪律是一切组织和团队的基石，服从是行动的第一步。任正非接受过军队血与火的洗礼，军事管理思想浸入到了他的脑海最深处。他把军队的管理思想和管理方法带入了华为，使华为成了一个纪律严明、组织严密的高效率企业。
⑥冷静达观，无所畏惧。对生存的渴望，让狼群可以蔑视一切强大的敌人，可以产生忍受和战胜一切的力量。狼在受到比它更强大的其他动物攻击时，不会害怕和胆怯。它们知道只有战斗才有生存的希望，而逃跑却只能死，这就是狼的生存法则。
在任正非眼中，从失败的废墟中崛起的不仅仅有成功的摩天大厦，还有屡败屡战的意志家园。在他的鼓励下，华为人即使在产品研发、市场营销等方面遭遇失败，也会在跌倒后迅速爬起来，因为他们知道跌倒的教训会成为有益的经验，能够帮助华为取得未来的成功。
⑦注意细节，发现机遇。狼不会轻视任何一个对手。在攻击前，狼都会了解猎物，观察并记住猎物许多细微的个性特征和习惯，所以狼的攻击对于许多动物来说是致命的。狼为了捕获猎物，可以持续长达好几天的时间，观察并监控被它们盯上的猎物群。它们甚至能够观察并记忆许许多多连人类都无法觉察到的性格特征和习性。
细节中存在机遇，细节决定成败，完美的细节创造成功。为了使“细节文化”深入人心，任正非经常在华为组织各种学习活动，对员工开展思想教育工作，使华为员工人人都意识到细节的重要性。正是任正非这种把小问题摆在桌面上的教育，使华为有效地避免了日后危机的发生。
⑧尊重个性，求同存异。通常一个狼群只有5～8匹狼，它们行动时之所以显得声势浩大，让人产生四面楚歌的感觉，主要的原因就是每一匹狼在嚎叫时都会发出自己独一无二的声音，注意不模仿其他狼的声音，并尊重与群体中其他成员的差异性。狼群就是这样的一个整体，而同时又是各个不同的个体，每个个体都以其独特的方式为集体出一份力。
《华为基本法》中明确指出：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”任正非之所以将此列入基本法，是因为他知道只有由充满个性的员工组成的企业才会有生命力，才会有能力不断推出创新之举，这样的企业才会有机会在激烈的竞争中取胜。
⑨富有耐心，追求胜利。狼宁可选择长期等待换取胜利，也不愿以生命换取短期的利益。在旷野上，驯鹿和狼总是比邻而居。驯鹿高大健壮，狼瘦小枯干，驯鹿可以轻易地将一只狼一蹄子踢死，但驯鹿却经常成为狼的食物。狼捕捉驯鹿时会不断攻击驯鹿群中的某一只驯鹿，使其不断受伤并逐渐失去力气和反抗的意志。最后等这头受伤的驯鹿极为虚弱，再也不会对狼群构成威胁时，狼群开始集体出击并最终捕获它。可见狼群谋求的不是眼前小利，而是长远的胜利。
忍耐，就是坚持一个过程，等待一段时间，并在这段时间、这个过程中默默地奋斗下去，直到成功。华为国际化的道路十分曲折，面对国际市场对中国高科技产品技术含量低的普遍误解，任正非和华为人强压痛苦，努力开拓市场，最终以出色的产品和顽强的毅力征服了挑剔的通信运营商。
狼性文化的核心是合作、团结、耐心、执着、拼搏、和谐共生。华为的狼性并不是任正非一时兴起所为，而是他为了华为的生存不得不培养出来的一种精神。在华为创始之初，任正非就把这种狼性融入公司的血脉，并升华为狼文化，成为了华为文化的核心，这也是华为成功的根本原因。
2.像狼一样创造机会
任正非是狼性思维的忠实贯彻者，这一点在他对于机遇的态度上体现得尤其明显。
狼知道，要想获得食物，必须要经过艰苦的狩猎，因为猎物不会自己主动跑到身边来。例如，几只狼在搜寻目标时，遇到一群麝牛。面对这样的猎物，狼会先将牛群赶向山坡一侧的高地，形成包围圏后，再把牛群一冲而散，破坏它们的凝聚力。众牛四处奔逃，很多弱小的个体就会倒在锋利的狼牙之下。对于机会，狼从来都是主动寻找，大胆创造。
华为在创业起步阶段，毫无名气，在与大企业的竞争中一直处于不利的境地，很多时候客户听到陌生的“华为”的名字会直接掉头走人。然而在这样的情况下，任正非带着他的队伍，以顽强的毅力和出色的战略视角，不断提高自身各方面的能力，为自己的产品研发、争取客户群、学习先进管理模式等创造机会，一点点地打开市场、推进科研、完善管理。在取得巨大成就的今天，任正非和他的华为团队可以自豪地说，华为走到今天的每一个机遇，都是华为人努力创造出来的，而不是凭运气得来的。
任正非在《向中国电信调研团的汇报》中说：
知识经济时代的核心就是创造财富的方式发生了根本的改变。
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术。技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。中国“地大物博”，只有靠科教兴国，从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子，只是没有受到系统的教育。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。
机会不是等来的，只有优秀的人才懂得为自己创造机会。
能够创造机会的优秀人才通常具备这样几种素质：
首先，具有端正、积极的态度。一个对自己负责的人才会有主动创造机会的意识和信念，一个积极的人才能不畏失败、不指望轻易成功，任何时候都不失去“采取行动”的精神。
其次，想要为自己创造出机会，要具备十分的自知之明。他们了解自己的价值观和专业技能，了解自己的强项和弱点所在。这样才能找出适合自己干的事情，而不是勉强自己去适应工作。
再次，做一行就要精一行，对于知识和技能的掌握不可忽视。要成为专家，要具备主动思考的能力和丰富的创造力，才能够走在别人的前面，创造出别人想不到、做不到的机会。
最后，能力再出众的人，也有被淹没才华的可能，能够为自己创造出机会的人，一定是善于推销自己的人。要将自己的能力和特长充分地展现在他人面前，才能为自己创造更多的机遇。
等待机遇垂青的人数不胜数，但真正从这一大军中争取到机会的有几个？善于发挥主观能动性的人懂得如何通过自身能力的不断提高为自己创造机会，创造机会并非可望而不可及之事，点滴积累，做个有心人，你也可以为自己创造出机会，取得更高的成就。
3.战无不胜的“床垫文化”
当华为以它的“床垫文化”传统与国外企业进行“厮杀”时，任正非发现，自己虽然在资金、技术、管理上处于劣势，但完全可以在服务上做得比它们更好。
经过一场场“血淋淋”的市场较量，在打败国内外众多高手后走出来的华为给中国的企业留下了一个传统——“床垫文化”。几乎每个华为的开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层、办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛历程。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是任正非赋予华为公司的精神。
1995年，华为以它特有的“床垫文化”，成功研发出了拥有自主知识产权的C&C08万门交换机。1996年，华为开始了“走出去”的战略，它们选择的第一站是即将回归的香港，然而香港早有众多跨国大公司盘踞在那里，它们的技术比华为要先进得多。华为依然以它的“床垫文化”做出了回答。
当时的香港已经是世界通信最发达的地区之一，世界著名的电信公司都把它看成一块“肥肉”，争相把自己最先进的交换机销往那里。华为找到李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务。虽然当时华为公司在开辟香港市场方面有一些有利因素，但所面临的阻力也是巨大的。
当时内地的企业几乎还没有能让香港客户产生信心的地方，就连华为的伙伴和记公司内部很多人都已经习惯了西门子的机器，因为西门子进入香港已经很久了，它们在短期内无法接受一个全新的机型。香港电讯管理局要对各个运营者进行检查，如果和记公司不能顺利通过检查，便无法取得电信业务经营权。除此之外，香港市场与内地市场存在巨大差别，标准制式也不太相同，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合也不一样，用户对交换机的要求比内地严格得多。
开始的时候，令人无法想象的意外频频发生。交换机不是不太稳定，就是无法进行传输，反复检修仍然找不到问题的根源。和记公司人员对华为开始失去信心。更要命的是，再过两三天华为的机器就要和香港电讯对接，如果还解决不了问题，和记电信公司的经营许可证就要被取消，后果不堪设想。一时间，每个人的心里都压着一块巨大的石头。
华为的技术人员不停地从各个角度检查问题出现的根本原因，但问题隐藏得很深，一时无法解决，而且大家心越急，越无法集中精力。在这种情况下，华为又搬出了自己的看家本领，与和记电信商量后，购买了几个睡袋在机房打地铺，大伙轮番进行昼夜调试。内地的万门交换机技术人员在担负繁重任务的同时，也抽空来给华为在香港的项目帮忙。
所有设计人员忘记了白天黑夜，自动放弃了休息，没完没了地进行调试。每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停在深圳与香港两地之间传递调试信息。华为这种拼命精神，不仅给自己鼓舞了士气，也感动了和记公司的人员。在华为技术人员的感染下，和记电信的技术主管也放弃了休息，不断地提出各种建议。经过整个项目组成员的日夜奋战，华为在香港的第一个项目成功了。
华为的“床垫文化”就是一种艰苦创业的精神，而任何创业者都不能缺少这种精神。特别是中国的企业，在资金、技术、管理都不如人家的情况下，更应该具备一种艰苦创业的精神。
海尔集团能取得今天的成绩，也是经过千辛万苦、长途跋涉一步一个脚印走过来的。在张瑞敏接手前，海尔是家生产家用电器的小厂，因体制转型，一直不景气，还亏损147万元。张瑞敏接手后，为了改变工厂资不抵债、人心涣散的情况，首先传输给大家的就是艰苦创业的精神。当初，海尔生产了一批冰箱，经检验都存在质量问题，虽然都是一些小问题，但严重影响到冰箱的质量和工厂的信誉。知道这个事情后，张瑞敏把各台冰箱的生产人员都叫了过来，提起一把重磅大锤，把所有有问题的冰箱都砸烂了。职工们看到这种场景，都禁不住流下泪来。这一锤，砸醒了全体员工，让他们明白了只有踏实创业才能最终走向成功。他们改变了以前无所谓的态度。从此，产品不再分等级，有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工。
在艰苦创业的氛围下，久而久之，海尔形成了一种“日事日毕，日清日高”的企业文化。在海尔，全体员工都形成了一种习惯，那就是今天的事情不会拖到明天去做。也就是由于这种精神，海尔成为了中国为数不多的拥有一定国际影响力的大企业。
在现代的经济大世界中，中国人来得太晚，中国的企业错过了太多的机会。当20世纪80年代中国的国门打开时，自己才发现，我们已经落后得太远，所有行业、所有领域都被别人占领了最顶峰的位置。但这丝毫不等于我们就应该放弃在全球化大体系中追求自己的位置的理想。在别人的资金、技术、管理都比我们成熟的情况下，我们应该怎么办？
华为作为中国民营企业的榜样，它告诉其他企业，除了“床垫文化”，我们别无选择。前苏联作家奥斯特洛夫斯基说：“共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。”“床垫文化”是华为人忍耐力的表现，同时也是华为力量与创造激情的表现。
4.保持激情，拒绝“沉淀”
任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体——拿着高工资、不干活。
任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。华为走到今天，靠的就是这种奋斗精神和内部的一种永远处于激活状态的机制。对组织而言，沉淀层不啻为难以出手的热山芋，管理者面对该问题时左右为难，在辞退成本、组织活力、人情颜面等方面犹豫不决，就不得已采取冷处理方式，打入“冷宫”，安排闲职，希望这些沉淀层熬不住自己主动辞职。和华为其他与众不同的做事风格一样，华为在“沉淀”问题上的做法也是非常有特点的。一方面华为不断通过文化建设、激励机制、危机意识使员工始终处于激活状态，尽可能减少沉淀的发生，客观上讲华为的沉淀层比例并不大。另一方面，华为公司通过几次大运动较好地解决沉淀层的退出问题，比如在华为文化中占有重要地位的10多年前的市场部集体大辞职，2001年左右的内部创业风潮，直至2008年的7000员工大辞职，其实都是一脉相承的，每次间隔5～6年，每次都是大动作。
张建宁于2000年9月入职华为公司，被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作。从此，现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，实施中国移动GSM目标网全网升级项目，为了组织全网项目实施以及做好远程支持工作，张建宁一个月有近20天在公司加班过夜。就这样，两年时间内，他现场支持了40多个重大工程项目的割接，个人也得以快速成长，积累了扎实的专业知识和丰富的经验。2003年，张建宁成为无线产品二线技术支持工程师、国内GSMNSS产品责任人。2004年10月，由于中国移动软交换长途汇接网公司特级重大项目的需要，张建宁被调入北京分部，成为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责。张建宁从一名普通的一线技术员，成长为华为的技术专家。
爱默生说：“一个人，当他全身心地投入自己的工作之中，并取得成绩时，他将是快乐而放松的。但是，如果情况相反，他的生活则平凡无奇，且有可能不得安宁。”
任正非说：“思想不经磨炼，就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许亲自尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的毛病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，您要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。在一个科学家的眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断地优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这样的感觉时，您就进入了科学家的境界。对我们生产的工艺、产品的加工质量，您每天都充满去改进的欲望时，难道您还看不见爱迪生的身影吗？”
一个对自己工作充满激情的人，无论在哪里工作，都会认为自己所从事的工作是世界上最神圣、最崇高的一项职业；无论工作的困难是多么大，或是标准要求多么高，他都会始终如一、不焦不躁地去完成它。
有激情就能够受到鼓舞，鼓舞又为激情提供了能量。只有当你赋予你所做的工作以重要性的时候，激情才会应时而生。即使你的工作不那么充满乐趣，但只要你善于从中寻找意义，也就有了激情。
当一个人对自己的工作充满激情的时候，他便会全身心投入自己的工作之中。这时候，他的自发性、创造性、专注精神等便会在工作的过程中表现出来。
5.停止奔跑，意味死亡
任正非一直向世界一流的企业学习度过冬天的经验，未雨绸缪地为华为准备“过冬的棉袄”。通过对日本企业的考察，任正非发现思想上艰苦奋斗是应对危机的最佳利器，也是华为度过冬天的“精神棉袄”。而现金流则是能够有效“御寒”的另一件“棉袄”。
2000年年底，任正非振聋发聩地提出了“华为的冬天”一说，提醒华为全体员工“萎缩、破产一定会到来”。同时他也在思索应该怎样度过华为的“严冬”。在《华为的冬天》的最后一段，任正非写道：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
IT业的冬天果然被任正非言中了。2001年，全国电信的固定资产投资额为2648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。道琼斯的分析师预计，2003年中国电信设备市场将连续第二年出现萎缩，因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内的制造商来说，意味着这又将是苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了双层“棉衣”御寒，所以这个冬天对于华为来说似乎不算太冷。
在茫茫的非洲大草原上，几乎每一种动物每天都在玩一个生存与死亡的游戏。其中，最引人注目的是野牛与狮子之间的博弈。狮子和野牛是一对天敌，尽管狮子吃野牛的故事我们听得比较多，但在实际的搏斗中，被野牛踢死的狮子也不胜其数。有这样一组镜头：
一头离群的野牛被4头狮子围住，或许你认为野牛一定会被狮子咬死。但是只见野牛把头一埋，用力一挑，就把一头狮子挑了个底朝天。其他3头狮子见状，奋力地扑上去，野牛撒开四蹄，狂奔起来。尽管狮子不甘心，但是追了100米左右之后，便放弃了追赶。
为什么4头狮子奈何不了一头野牛呢？随着播音员的讲解，大家才明白：原来，庞大的野牛力量惊人，狮子只能以少胜多，而且要以智取胜。最重要的是，狮子的奔跑速度极快，但是没有耐力，一般超过了100米，就会消耗掉体力，再也跑不动了。而野牛则耐力非凡，别说奔跑100米，就是1000米也不是问题。也就是说，只要野牛不停止奔跑，就不会被狮子吃掉。
而那些被狮子吃掉的野牛，并不是输在力量上，而是输在心理上，输在心态上。它们胆怯，见到狮子就慌了神；它们侥幸，认为狮子跑不过自己；它们没有危机意识，不注重保护自己。
其实，企业的发展也是如此，只要不停止奔跑，就不会轻易死亡。最怕的是企业取得了一定的发展，老板就洋洋自得，变得不思进取；最怕的是，企业遇到了一点困难，老板就心灰意冷，放弃努力；最怕的是，老板没有危机意识，不懂得未雨绸缪，等到危机出现时，才顿时慌乱。
很多企业在创办初期，公司上下团结一心，工作积极性高涨，在条件有限的情况下，往往能取得更好的效益。但是当企业进入了稳定发展时期，员工的危机感就渐渐丧失，更可怕的是，老板也失去了危机感，放慢了奔跑速度，甚至直接停止了奔跑。
其实，这种情况是正常的，即便是微软这样的强势企业，也有人到中年、增长速度放慢的时候，也有被竞争对手追赶的命运。但是作为企业的老板，任何时候都不能没有危机意识。因为在这个市场竞争的浪潮中，企业就像一条逆流而上的船，你不前进，别人在前进，你就是在退步，你就会被淘汰。因此，你一定要记住最初的梦想，而不能满足于一时的成就。
市场风云变幻，危机时刻存在。在危机之下，如果老板丢掉了危机感，停止了奔跑，无异于等死，无异于等待别人把你淘汰出局。
危机是悬在每个企业头上的一把利剑，任正非前瞻性地提出了“华为的冬天”，然后又为华为找到了“艰苦奋斗”和“现金流”这两件“过冬的棉袄”。华为趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，这为华为以后在国际市场上的大展拳脚奠定了坚实的物质基础和精神基础。
6.淘汰是为了更好地发展
任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣，公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。华为实行绩效考核制、末尾淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。
任正非在讲话中说：
生产要上去，干部要下去，可以多配车及其他工具，要全力支持海外市场的发展，研发的产品一定要满足客户的需求。表面上看，我们不去做客户关系，停下来还能省几个亿的费用，动起来还要多花汽油费。但不能这样算成本，军队如果这样算成本，战时就毫无战斗力，都会不堪一击的。没有过去的持续投入，今年海外市场怎么可能有巨额的增长，海外市场给我们在困难时期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。
我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。
实行末位淘汰制，裁掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。
有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。
GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，而活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人进行评价，这个事要耐着性子做。
末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
某大型国企的李总所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，五年前虽然改制成为公司，但是内部管理的各项体制还是与原来计划经济时代的一样，突出表现在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是产品成本居高不下，市场占有率日益萎缩。
李总下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了很多国有企业以及政府机关的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，将各部门360度评价中得分名列最后10%的员工进行淘汰。
实行末位淘汰制后，李总感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，工作拖拉的现象有很大好转，公司在市场上的表现也有很大起色。
这是一个“末位死亡”的故事，其实就是“适者生存”的“丛林法则”。很多企业中也存在着相似的“末位淘汰”的文化。
任正非曾明确提出，华为的员工每年要保持5%的自然淘汰率。很多人也都曾对这一制度提出质疑。不光是企业，任何一个组织都必然存在落后者，但这些落后者之间是存在绝对和相对之分的。有人认为，对于那些相对的落后者而言，他们也很优秀，被淘汰是否可惜了？然而，这一制度的意义不止是完成优胜劣汰的使命，关键是它能够促进员工之间的竞争，帮助员工不断地提升自己的能力。
任正非说：队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是“一日生活制度、一日养成教育”，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿元，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司发展的瓶颈。
任正非解决这一问题的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
此事当时被竞争对手评价为“炒作”，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。任正非的这一举措让华为人明白：“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”
不过，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计，而现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。
任正非说：“市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。”
任正非认为，淘汰是为了更好地发展，不管是对个人还是对公司。实行末位淘汰既是对优秀员工的保护，也是对相对处于劣势员工的激励和培养。在华为，被淘汰的员工并没有都被解雇，他可以选择再培训，也可以进行“内部创业”，华为依然为他们搭建了一个不错的平台。
任正非说过：由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们会在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有人来保证我们在市场上是常胜将军。
末位淘汰并不只是针对员工，对干部也是一样的。任正非指出，淘汰制度有利于干部队伍的建设。在员工的监督下，干部会更有压力，但同时也会更好、更有效地行使权力。而干部之间的竞争，更会让他们将不断提升自己作为发展目标。这样一来，干部的能力和表现都会有所提升，从而更有效地促进公司的发展。
末位淘汰的核心是激发员工的危机感，目的是提高人均效益。如果你不能让自己变得更优秀，那么，你随时都有可能被淘汰出局。用竞争的艺术来鞭策员工，无疑是促进企业前进的一个强大推动力。
7.把危机意识传递给每一个员工
我国古书《兵经百言》上有言：“目前为机，转瞬非机；乘之为机，失之无机。”如何转危为安，扭转乾坤，化被动为主动，是创业者管理企业的制胜之道。危机，可以是陷阱，也可以是推动企业发展的助推器，好的处理方式将更有助于巩固品牌形象，扩大市场销售。失之东隅，也可能收之桑榆。
只有长存危机意识，才能在危机发生的最初时刻就做好一切工作，以最快的速度、最高的效率应对危机。每当公众关注某一事件之时，公众的尺度往往较平时更为苛刻。因而，解决危机只有采取比平时更为严厉、更为迅速、更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。力度法则是态度法则的必要补充，也是问题最终获得解决的关键点，但不应当做出不切实际、无法实现的允诺。
任正非在《华为如何度过冬天》一文中说：
我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生，要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也会以平常心对待。
据美国公关专家对部分著名公司的调查，80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；有14%的企业承认，曾经经受重大的危机。危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的状态。
当发现企业一片繁荣的时候，请记住繁荣背后的灾难会很快来临，调查表明85%的企业倒闭都是在前一年形势特别好，第二年公司突然倒闭的。
早在2000年互联网泡沫时期，马云已经感觉到了泡沫必将结束，互联网的冬天即将来临，他必须迅速做出决定。马云觉得自己在2000年运气特别好，突然感觉全中国人民都在做互联网，一个月至少在中国诞生1000家互联网公司。马云就觉得不对劲，好像炒股票一样，他认为中国还不具备这样的能力，做一个互联网公司很难，需要人才、需要技术、需要资金等，当有一个月诞生1000家互联网公司的时候，也一定会有一天出现一个月关闭1000家互联网公司的时候。很快，阿里巴巴就召开了一个会议宣布公司进入紧急状态，比其他大公司提前六个月做了裁减，关闭很多部门，开始把办事处关闭。
马云的这种危机意识帮助公司成功地度过了互联网的冬天。
“危”是危险、危难，“机”是机遇、时机，危机则是企业发展过程中的一把“双刃剑”。要让这把“双刃剑”扬长避短，最大限度地使它向有利于自己的方向转化，则必须坚持三个原则：
第一，当危机发生时，将公众的利益置于首位。要想得到长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
第二，当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益，危机可能由局部产生，但危机的影响则是全局性的，因此在危机处理中要有全局的观念，要懂得从全局的角度考虑问题，局部利益要服从组织全局的利益。
第三，当危机发生时，组织应立即成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。如果作为第二或第三消息来源，则会陷入被动。
危机随时都有可能降临到每一个企业的头上，而且具有无法估量的破坏性，这是任何危机都有的基本特点。认识不到这点，心中没有长存危机意识，一旦危机到来，企业势必会措手不及，疲于招架，甚至狼狈不堪。想要游刃有余地面对危机、战胜危机，最为重要的就是要有危机意识，以及对危机的正确认识。
企业危机的破坏性大致有两种形式：其一是渐进性破坏，其二是急剧性破坏。前者的典型案例是福特汽车公司，其衰落期长达30年；后者的典型案例是20世纪80年代美国碳化物联合公司在印度博帕尔工厂的泄毒事故，造成2000人死亡，10多万人受伤，这为该公司招致了赔偿达上亿美元的诉讼案件。
很多时候，企业危机都是突然爆发，在其爆发前没有任何显性征兆，或虽有预示，但因企业组织或管理原因却未能引起注意，故而显得突然。如果我们心中长存危机意识，能够注意到任何危机到来的微小前兆，则不会被危机打个措手不及。另外，与企业环境密切相关的外部环境突变，如政治原因造成的危机，包括战争、经济政策调整、在外国投资的公司被国有化或被没收等，也会引起突发性的危机。
很多危机在发生之前会有一定的征兆，企业创业者只要稍微留神，便能预见。可预见的危机有两种情况：一是企业内部原因，可以自行控制，消除了危机隐患，实际上就走出了危机状态。但如果未能预见并加以防范，则迟早会出现危机结果。二是宏观环境的变化，企业不能控制，因而也难以避免，但可设法减弱或转移危机的破坏。
很多创业者的企业，在今天可能有很好的赢利能力，但明天也许就将面临着破产。其中的原因有很多，但归根结底都是因为没有足够的危机意识，没有做好足够的准备工作。例如经济危机来临，很多企业订单一下没有了，如果没有足够的现金流支撑下去，那就只能关门了；或者是原来的经营模式是不错的，但突然市场中出现了更加有效的经营模式，而企业却没有适应新的经营形式，那么企业就只能被淘汰出局；或者遭遇突发事件，被供货商牵连了，企业没有生产原料等。
以下应对危机的策略，创业者可以借鉴：
一是建立危机预警机制。如何应对企业危机，是企业战略的重要组成部分。企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时，还要重视危机管理问题，最大限度地减少消极影响。可以运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析，设立警情指标，及时掌握企业危机的第一时间资讯，分析和推测危机的类型及其危害程度，提出应对措施，赢得危机处理的时间和主动。
二是建立危机指挥体系。一般在危机出现后，企业公关部门应首先配合董事会成立危机公关小组，制定出危机公关处理的应对策略。小组人员主要由公司最高层亲自负责，董事会秘书或者公司的公关部经理作为企业的对外新闻发言人，进行相关的信息沟通。
三是调查事实，建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。
四是认真化解矛盾。分析对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。
在企业中树立危机意识，让每名员工都能带着危机感工作是保持企业活力的重要手段。常言道：“一个具有强烈忧患意识的民族，才是一个有希望的民族。”同样，一个具有忧患意识的企业，也一定是一个充满着希望的企业。激励专家认为，有效地树立员工的危机意识，有以下几点方法：
①向员工灌输企业前途危机意识。创业者不断告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激烈的市场中，企业随时都有被淘汰的危险。要想规避这种危险，道理只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，永远处于不败之地。
②向员工个人灌输他们的个人前途危机。企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以，所有员工都要树立“人人自危”的危机意识。无论是公司领导还是普通员工，都应该时刻具有危机感，这样，员工才能主动营造出一种积极向上的工作氛围。
③在企业内部积极开展自我竞争、自我淘汰。企业要靠科学化的管理，也要靠经营者科学经营。如果企业能针对危机和企业经营出现的问题，采取各种针对性措施，就能在行业或者整个大环境不景气的情况下破除灭顶之灾，从而得以继续发展下去。