1.1 追求公司长期有效增长

1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道

全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对资金的依赖，对技术的依赖，对人才的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。（任正非：《胜利鼓舞着我们》，1994）

我们制定《基本法》，推进公司的各种法治建设，最终目的是要解决公司的长治久安，而不是把希望寄托在一个人的身上，只有这样华为才有希望。（来源：总裁办公会议纪要，1997）

企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。

如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。（任正非：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部的复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（任正非：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。（任正非：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所信奉，同时接班人要有自我批判的自觉。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。（任正非：《干部要担负起公司价值观的传承》，总裁办电邮文号［2010］009号）

保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电子邮件［2012］010号）

华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》——在公司2013年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮文号［2013］255号）

华为未来商业模式是坚持已有优势，加强开放合作，保证持续赢利，活下去就是胜利。华为商业模式应该是保证持续赢利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）

成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。（任正非：《在大机会时代，千万不要机会主义》——在与消费者BG管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］025号）

1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯一理由

公司对利润看得不重，我们以长远的眼光来经营公司，以诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，依靠诚实换取客户对我们的满意、信任和忠诚。正因为我们把利润看得不重，所以我们不去包装、炒作和投机，而把全部精力用在脚踏实地、实事求是地经营公司上。当然，诚实又没有包装，客户有时会看低了公司，但终究会认识公司的。（任正非：《华为的机遇与挑战》，2000）

要想让客户满意，要有良好客户关系，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务。华为只有靠优质服务才能活下去。什么叫作优质服务？我们收到了货款，赚了钱，客户还说我们很好，就叫作优质服务。（任正非：《扩充队伍，准备大仗》，2000）

华为公司不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，为客户服务是华为公司存在的唯一理由。这是华为公司过去胜利、将来胜利的法宝。（来源：2002年营销目标汇报会纪要）

只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。（任正非：《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，总裁办电邮文号［2012］046号）

华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。（任正非：《董事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012年年报）

要提供好的服务，就是优质资源要向优质客户倾斜，就是我赚了你的钱，我有一部分钱要放到你那去，怎么做的，就是提升服务水平。（来源：东南非多国管理部向任正非汇报工作纪要，总裁办电邮文号［2013］003号）

1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力

华为公司如果在两年前就停止发展，那我们今天就是收拾残局、准备破产的局面。我们今天若停止发展，两年后也会是这种局面，我们的对手实力太强大，除了进步，我们已无路可走。（任正非：《胜负无定数，敢搏成七分》，1996）

我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

华为必须保持合理的成长速度。那么，怎样才能使发展速度更快？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就会失去方向。（任正非：《不做昙花一现的英雄》，1998）

谈到发展观，我们只要核心竞争力在不断提升就行了，就意味着市场增大，就比别人好，就是扩大；然后我们再前进，再提升，再扩大，终有一天会超越别人。（任正非：《把握机遇，脚踏实地，迎接大发展》，2000）

我们的目标方向是很清晰的，就是必须要发展，不发展就是死亡。（任正非：《人力资源工作要为业务发展服务，不能走向僵化》，2008）

1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展

我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。（来源：珠海石景山会议纪要，1997）

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（来源：《华为公司基本法》，1998）

我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这么狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

未来电信设备供应商格局是数家寡头共分全球市场。公司的总体竞争策略，就是与强势的竞争伙伴开展有序、有利、有节的竞争合作，坚决遏制恶意的战略竞争对手，以此在未来两年构建各细分市场（区域、产品、客户群）的双寡头或三分天下的格局。（来源：《关于市场工作重点的指导意见》，EMT纪要［2008］014号）

秦始皇统一中国，是秦王朝六百多年，历经几十代王朝，目标一致，利益一致的结果。管子说，利出一孔，其国无敌。我们要清醒地认识到我们的目标与责任，要坚定不移，也要适时审视。我们集合了一群各民族优秀的子孙，但在大时代中，干了一件很费力并不很赚钱的事情。经历二十多年的奋斗，其艰苦努力构建的平台，会有极大的潜在价值，我们不能因为动摇和腐败而毁了它。我们要坚守EMT宣言的誓词，至少核心层的两三千人要严格自律，力出一孔，利出一孔，努力奋斗。（来源：EMT纪要［2012］002号）

称霸也是三家分晋，我们也不可能独霸。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电子邮件［2012］010号）

第一，一个领导者首先要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。为什么大家都愿意跟着苹果走，因为苹果盘子大，跟着它有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和合作伙伴没那么抠，跟着它赚钱多、风险小。第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。为什么爱立信不做WiMax，因为它一做WiMax，别人就不知道领导者到底要干啥，如果领导者今天做这个明天做那个，大家跟着他就没有信心。第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的赢利空间。如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电子邮件［2012］010号）

针对未来业务发展，要能够引领产业的方向，成为客户可以问计的对象。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）

坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。（任正非：在人力资源工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］057号）

要成为行业领袖，不能采取狭隘地在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。什么叫领袖？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架做出贡献，舍得给周边人分享利益。我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻挠信息流前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化了。（任正非：在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］015号）

1.2 公司长期有效增长的内涵

1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化

没有规模效益，企业的发展会越来越困难

我们的企业生存在信息社会里，由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放，能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。由于信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。因此失去机会窗的原因对华为来说，主要是服务和管理，这是华为的战略转折点。（任正非：《不做昙花一现的英雄》，1998）

由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间。规模是优势，规模优势的基础是管理。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。（任正非：《我们向美国人民学习什么》，《管理优化》第63期，1998）

如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本控制住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。谁能像薇甘菊一样，锁住这个空间，谁就锁住了这个世界。（任正非：在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，EMT纪要［2008］028号）

经营结果要以利润为中心，但不能追求利润最大化

多年来，华为公司的增长是以销售额为导向的增长。在泡沫经济时期，这种增长方式无疑是可以理解的，正如房地产价格非常高的时候，谁圈地越多，赚钱也就越多。华为公司刚成立的时候，纯利达到了23%，在那个时候，我们只要抢到合同，肯定就能赢利，这就形成了以销售额为导向的文化。它没有与时俱进，而持续到现在，是必须改变的时候了。在这个历史时期，已经不再是卖得越多越好，而是要提高经营效率及项目管理能力了。所以，考核方式应该转变为三个要素：销售收入、贡献毛利和现金流，才能构成持久的平衡。（任正非：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，总裁办电邮文号［2006］036号）

我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。（任正非：与PMS高端项目经理的座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］007号）

企业生产最主要的目标是服务客户获取利润，不是别的。我们走了20年，我们终于可以喊出这句话：我们经营结果以利润为中心了！但这个利润有近期的，有中长期的，有远期的。利润不是说今年收回来叫利润，再过10年收回来不叫利润，以利润为中心是我们公司管理改革一个很重要的东西，组织、责任者等所有东西都可能由这个东西的改变而使公司整个组织改变。为什么我有信心呢？我认为这个改变最终的结果是，华为公司在这个生存时期会比昨天生存得好一点，其实就好一点点，我们就活过来了。生与死之间可能相差就一秒钟两秒钟。（任正非：在后备干部总队例会上的讲话，2009）

我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2010）

在华为公司还是小公司的时候，虽然说要做大，但还是每年都看利润的，如果没有钱分，公司早就散了。你们人人都想做思科，做苹果，人人都财大气粗。本来就在优势这块，聚集突破就行了，就想做一个世界大公司，所有业务展开，最后关键点并没有做起来。不能创造价值的东西，我们不能再铺摊子，要以创造价值为中心。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）

现金流是企业生存的命脉

我曾经带高级干部去看客家大屋——土围子，这个土围子为什么能守住？为什么大屋能活下来？关键是每个大屋都有个很好的水井，这就是现金流。我们公司高层干部要清醒地认识到现金流的重要性，我们公司到现在没有出现过崩溃的兆头，就是我们一直关注现金流不能中断。粮食等物资可以储存起来，但没有水就不能生存下来。土围子最大的特点就是有水井。国外的城堡都要解决吃水的问题，解决了吃水的问题就解决了战争和生活问题。这眼水井就是我们财务管理的现金流。（任正非：在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）

未来最危险的问题就是现金流，一定要高度重视。我们将来如果出现大问题，就是现金流枯竭。因为这是企业生存的瓶颈，业界很多公司死就死在这个上面。德隆有什么问题？它就是现金流中断了，项目不能软着陆，所有银行同时逼它还款，这样经营的链条就断掉了。所以这就叫作现金为王。因此我认为如果死，我们就死在现金流上。我们不会死在利润上，没有利润我们卖房子、卖土地，还能扛个几年，没有现金流我们很快就破产了。（任正非：《加强货款回收，改善现金流》，总裁办电邮文号［2006］007号）

经营结果必须稳健、均衡，才能支撑起公司的长期生存和发展

仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。如果单纯考核销售额，有些地区部、办事处，有些产品线就拼死命向公司要战略补贴、拼死命要求公司把价格降下来，这是典型的销售无能、干部无能，因为他只能卖到最低价。这样的销售额越大，我们死亡就越快。（任正非：在2006年市场年中工作会议上的讲话，总裁办电邮文号［2006］036号）

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人的效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人的效益提升改进平均线以上的体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在人的效益超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上大夫的做法，调整有一线成功实践经验的人补充到机关。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，总裁办电邮文号［2009］001号）

销售的目的不仅仅是签订订货合同，不论多么激动人心的机会都须形成收入，不论多大的收入最终都须转换成利润和现金流，反之，就是饮鸩止渴，将导致公司灭亡。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）

我们是一个轻资产公司，并不具备资产经营的能力和经验。如果我们拥有较重的资产，我们的流动性就会变得越来越差，到那个时候，我们面临的问题就不是有效增长，而是生死存亡。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）

“以生存为底线，实现有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化”的经营目标是确定的，要坚持围绕这个目标开展未来2~3年的经营管理工作。（来源：财经委员会2016年度工作情况汇报纪要，董事会纪要［2017］006号）

1.2.2 不断提升公司的核心竞争力

加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展

公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，我们将永久地失去发展的机会。对于华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。所以，我们一直在减少自己的多余动作。（任正非：《华为的机会与挑战》，2000）

我们对战略性目标的投入要看得更重一些。我们今天的投入要两年后才产生效果，我们今天削减投入就会在春天到来的时候没有种子，没有化肥。（任正非：在总裁办公会议上的讲话，2001）

加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展。要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花的：一个以客户需求为中心做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）

以技术创新和管理变革双轮驱动公司核心竞争力的持续提升

近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的短期发展和长期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。（任正非：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。（任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

冬天真的要来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜，谁的质量与成本是最优秀的，谁的响应最快，谁就能度过这个冬天。所以研发一、二把手最重要的问题就是抓质量、抓成本，之后才能再在技术创新方向上探索。支撑技术创新的基础支柱是：质量、成本、时间。如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨慎。（任正非：在华为技术与安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

怎样才能在全球化中取得成功，并保持优势呢？其实华为的核心价值观已经说明了我们的目标、策略以及执行的方法。我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，难道技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的宽带接入，达到一定带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这近10年中，努力变革自己，谦虚地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使全体员工不断奋斗，才有可能活下来。只要我们不自满、不懈怠，我们就一定会是长久的赢家。（任正非：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，总裁办电邮文号［2009］005号）

在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。（任正非：与2012实验室座谈会纪要，总裁办电邮文号［2012］035号）

工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）

1.2.3 构建健康友好的商业生态环境

建设商业生态环境，要有战略思维

华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致很多小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

我们要重视生态环境的建设，要有战略性的思维，认真思考我们的生态环境是什么，我们怎么去改善我们的生态环境，通过什么手段去建立良好的生态环境。（任正非：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）

任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强者合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会“恃强示弱，内刚外柔”。别得意便张狂，学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》，总裁办电邮文号［2011］004号）

未来华为的成功取决于两点：一是组织的能力与活力，二是商业生态环境。我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作，有没有活力去应对挑战？商业生态环境对我们的容忍度，容不容许我们做大做强？我们有什么办法去改善商业的生态环境？（任正非：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，总裁办电邮文号［2012］006号）

在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”（任正非：在战略务虚会上的讲话，2015）

以土地换和平

什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，犹太人又会流离失所。而大多数人只看重眼前的利益。我终于看到一次犹太人也像我们一样短视。我们的领导都不要迎合群众，但实现推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。（任正非：《华为的冬天》，2001）

我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。（任正非：《华为的冬天》，2001）

几年前我们提出以土地换和平，加大与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客户创造更大的价值。经过了七八年，我们终于让相当多的人认识了我们，很多友商开始视我们为朋友。在为客户提供优质服务中展开竞争，在降低开发成本上进行合作……这些管理格局的变化，已经明显反映到我们的发展态势中来了，未来公司的发展将发生很大的历史性变化。（任正非：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）

1.2.4 追求公司长期价值

价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化

任何一个产品都可能经历不赢利到赢利的过程，我们要用产品长期的赢利战略支持短期的不赢利战略，关键是要设置一个边际成本点，超过了这个规模量的点之后就能够赢利。（任正非：在IP微波业务发展专题汇报上的讲话纪要，2009）

我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是要形成以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯在我们的增长上，盯在我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。（任正非：2009年3月25日在后备干部总队例会上的讲话）

我们必须要在一个主航道上，是以价值为中心，不是以技术为中心。（任正非：在网络能源产品线汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2012］043号）

华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱

面临这个时代，不是我们要不要引领市场需求，我认为能不能适应这种变化才是最主要的。我们现在很多资产实际上是话音时代的资产，过去20年的成功并不能证明我们未来会怎么样。在这个新时代，我们就是要丢掉包袱前进。首先，我认为技术不是门槛，任何技术别人都能赶上来；客户也不一定有忠诚度，因为你自己就不可能永远这么好地对待你曾经的客户，这些都是不可靠的。我认为真真实实的是商业模式，为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络太不挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱都是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是自己在埋葬自己。保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是内心要盯住有效的增长及优质的服务。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）

华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。有人说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我：全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们赢利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。（任正非：与2012实验室座谈会纪要，2012）

1.2.5 资本与劳动分享利益

人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一点。我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的。因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。（任正非：谈公司未来组织目标和体制蓝图纪要，1994）

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……（来源：《华为公司基本法》，1998）

建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张弛，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。（任正非：1999年管理工作要点）

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（任正非：“关于人力资源管理变革的指导意见”，2005）

华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益。作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。（任正非：在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］054号）

有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章，主要说若华为不能持续赢利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。因此，华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己。不过上市公司不赢利，也要垮掉的，不上市的公司不赢利也不能发展的。我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］006号）

我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，有红头文件的，是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情，看其能否促进产业发展，称其为中国特色社会主义的一种尝试。我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的。但任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。若再想购买，仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］006号）

华为这20多年的成功，在于解决了资本和劳动的价值分享机制，这个分享机制要延伸到与供应商、客户进行分享，最终结果就是共同分享这个世界。（任正非：在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］083号）

杨林：您刚才讲到华为的机制，关于华为的机制和企业文化，我看国内有很多文章进行探讨，您能不能告诉我您的看法？任正非：其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起了良好的关系。怎么去服务好客户呢？

那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应有一个合理比例。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，总裁办电邮讲话［2015］098号）

杨林：华为取得这么大的成功，尤其在欧洲，如何蚕食了您的竞争对手，包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额？华为从不知名的中国小公司，如何成为今天欧洲市场上数一数二的玩家？任正非：你讲错了，你应该讲，我们怎么与这些公司合作为这个世界做贡献的。这个信息社会长大的速度，比我们的能力长大得快，不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也变大了，苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展，满足社会需要。我们的分享制，从20多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制定标准、路标，一起为社会做出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人。不断烧钱的目的，是烧到对手烧不动了，就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们，也从来不想蚕食它们。而是千方百计希望它们强大。它们强大，像诺基亚和阿朗的合并，我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神，我认为比别的公司要强，所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作，共同为这个社会提供服务。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，总裁办电邮讲话［2015］098号）

我们公司只有一个价值观——多劳多得。和我们一起奋斗的员工，无论什么样的岗位，都能享受到公司的分享制，用利益来驱动组织前行。以前签证部门待遇低，关心不够，后面我们要加强，吸引优秀人才加入，快点把炮弹打出去。所以贯彻市场化的原则，有利于提高大家的积极性。（任正非：在员工关系年会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］058号）

我认为的价值观，是每个要素都要分享到合理的利益和回报。“自由、平等、博爱”很好，但没有定义谁来做蛋糕，没有蛋糕，怎么能做到“自由、平等、博爱”？社会上说将来网络设备白牌化，很便宜，但是“免费的午餐”谁来做，谁来维护？白牌化的网络设备质量能做到非常好吗？维护非常好吗？一个要素分配不到价值时，这个要素就会塌陷。免费的午餐不符合市场经济规律，在这里不赚钱，就在那里捞点钱，这种创新叫“商业模式创新”，而美国是“技术创新”。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

资本为创造世界出了一臂之力，但最重要的还是靠劳动创造世界。我们得益于二十几年去读这些标准，融入公司所有人的脑袋中了。对每个脑袋称称重量，然后把股票合理分配，就形成了我们的新机制。虽然走了两个人，但标准体系还存在，读标准的人还是很厉害的。如果公司有一天散了，再重新聚回来，原有的所有体系都不再有了，因为标准要有生命才能延续。管理是无生命体系，标准体系是无生命体系，如果没有有生命的人去支撑，我们这个体系就付诸东流了。所以，华为公司不能垮，否则几十年来花费了百亿美元积累起来的管理体系就没有用了，形成对技术标准的理解也没有用了。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区英勇奋斗的员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？（任正非：任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话，总裁办电邮讲话［2017］026号）

我们要循序渐进，要不断提升我们的效率，人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长。我们提倡“三个人干五个人的活，拿四个人的收入”。加强获取分享制，形成不同血脉，但有共同信仰、共同利益的群体。（任正非：《华为的胜利也是人力资源政策的胜利》——在与人力资源管理部部分员工晚餐会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］037号）

1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态

核心价值观要转化为一种利益驱动机制才能确保其传承

价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的前提条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是要积极的、蓬勃向上的，这样才可能使那些优秀人才，那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报。（任正非：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这也许就是华为文化，要使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。（任正非：《从“哲学”到实践》——在2011年干部大会上的讲话，总裁办电邮文号［2011］016号）

别的公司是“以人为本”，我们是“以奋斗者为本”。我们不通过垄断，扩大市场是靠战斗抢回来的，所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的，只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼。只要你努力，分到的饼只会增加不会减少，不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了。我们如果是这样的开放心态，还会做强！（任正非：在2013年7月23日重装旅集训营座谈会上的讲话，总裁办电邮文号［2013］174号）

要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》——在公司2013年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮文号［2013］255号）

华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽儿才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻帽儿。因此价值观不会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子。（任正非：在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］054号）

考核机制以责任结果为导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔优秀人员，拉开分配差距。第一，对英雄的激励要及时，就是根据目标达成情况，不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄，就该发山头激励奖。至于冲上山头的人能不能当干部，我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象，不管评什么，都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些小毛病有什么关系呢？攻上山头、炸了碉堡，就是英雄嘛，就奖励炸碉堡这件事情，与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。第二，我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效者，慢慢地末位淘汰。（任正非：在中亚地区部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］063号）

将市场竞争压力层层传递到每一道流程、每一个人，激活组织

华为公司发展到目前的规模，面临的挑战只会更大。要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林占一席之地。正所谓不进则退，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。（任正非：《胜则举杯相庆，败则拼死相救》，1997）

破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

中基层干部就要有危机感，什么是危机感？就是每年有10%的行政干部下岗。你已经走向行政管理岗位了，我们给了你信任和机会，但是你放弃了，那我就没办法，因此我们对行政管理干部要强化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的，才有排队和甄别，才能有压力和活力，这支队伍才能保持战斗力。（任正非：在2010年度市场工作会议上的讲话，2010）

公司未来的价值评价体系要以商业成功为导向。各个口长期亏损的行政干部一定要实行末位淘汰制，一定要降职降薪，给大家一个威慑。即使是优秀苗子，落下去一下有啥不可以，进入战略预备队当普通员工，有贡献你还可以上来。先降职降薪降下来，你还可以冲锋，干好了还可以再上来。所以，效益做不上去的干部就要换掉，“将熊熊一窝”，不能产生战略贡献的干部不能提拔。（任正非：《三年，从士兵到将军！》，总裁办电邮讲话［2014］031号）