2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入

2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡

要从战略的角度看待当前公司的发展，发展需要发展成本，招人对效益、工资增长可能会有牵制，但要看到明天、看到未来，这样就会有新的、不同的认识。该发展时必须抓住机会迅速发展。（任正非：在2001年应届毕业生招聘动员暨培训会议上的讲话纪要）

整个战线的目的，就是要加强扩张，要加快扩张。我们这样的机会一千年不再出现一次。曾经出现过千载难逢的机会，就是七八年前出现过这种机会，但那时候我们还是蚂蚁，我们没有这个能力。而我们现在已经有能力了。我们这个时候要敢于胜利，才能善于胜利。（任正非：在1月31日EMT例会“2008年公司业务计划与预算”汇报的八点讲话，EMT纪要［2008］009号）

大投入的滞后效应，一定会使我们有一段很难堪的日子。只要有饭吃就行，有饭吃队伍就存在，没饭吃规模再大也不行。（任正非：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距》，总裁办电邮文号［2011］039号）

大数据流量可能将呈超几何级数增长，有流量就有机会。华为担负传输的任务，需要更大、更粗、更快的管道，这是我们面临的最核心、最大的机会。我们集25年努力建立起的平台基础，比别人有优势。粗管子由十几根细管子叠起来的时代要结束，未来需要大平台，这是小公司做不到的，那我们的战略机会点就出现了。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）

当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》——在公司2013年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮文号［2013］255号）

我们现在要保持一定的投资强度，投资要聚焦到战略制高点上来，抢了战略制高点，不卖得那么便宜，拿盈利去做先进性的研究。（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］006号）

要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点。我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。（任正非：《最好的防御就是进攻》，总裁办电邮文号［2013］232号）

2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入

错开相位发展，加大对机会的投入。研发与市场要相差两年左右的时间，现在如果不加大投入，等到春天来了我们种什么？不加大投入怎么能产生机会？研发体系要和市场体系错开相位发展，在市场下滑时，要加大研发投入，才有可能在市场重新恢复到正常状态的时候有所发展。为了迎接这种到来，我们在研发体系投入问题上是不能动摇的。（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）

最近，我们确定了要“在弯道里超车”。我们要在世界竞争格局处于拐点的时候敢于超车。大家看F1比赛，赛车在直线跑道从来没有超车的，因为超不了。在直线上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有几十年的管理积累、品牌积累、客户的信任积累。在发展形势一片大好时，它们一加速就跑得远远的，我们超不了。而在弯道的时候，一个判断失误，可能它就掉到后面去了。因为弯道多迷惑、多犹豫。现在电子产品像秋天的西瓜一样过剩，西瓜太多了，西瓜的价格就降到令人不可接受的地步，谁都不清楚未来这些产品能否恢复赢利。我们只要把握了我们的优势，敢于在弯道上加大投入，就有可能在某方面超越它们。电信行业已处在一个技术转型、网络转型、业务转型以及商业模式转型的弯道。（任正非：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》——在干部部部长会议上的讲话纪要，2005）

我们现处在快速扩张的阶段，属于反周期成长。所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时，我们加速成长。2000年年后那一段时间，我们内外交困，濒临崩溃。按正常逻辑，这时候应该是收手，休整队伍、巩固好根据地，以便下次再来。但我们是反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商就看到旁边站着个人，个子虽然还有点矮，鼻子也低，看着还是长大了。通过第一个反周期性成长，我们站在世界舞台上了。现在第二个反周期性成长，能达到什么目标很难说，但我们至少应该有几个定价权吧。（任正非：在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

回想IT泡沫崩溃时的情景，当时传输从白马王子，跌落到一文不值，许多业界领袖公司减少了投入。而我们反周期成长，在财务极度困难时，没有减少投入，使我们今天能成为世界第二。（任正非：《让青春的生命放射光芒》——在网络产品线奋斗大会上的讲话纪要，2008）

2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性

在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。（任正非：《在大机会时代，千万不要机会主义》——与消费者BG管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］025号）

大机会窗展开的时候我们应该怎么做，希望你们百尺竿头更进一步。看到你们在这么短的时间起步很好，我很高兴。最近我给消费者BG讲话时提到“面对大机会时代，我们千万不要机会主义，要有战略耐性”。你们要继续好好干，努力为我们的共同目标而奋斗！公司赚钱越多，投入未来越多，战略竞争力越强，就赚得更多，就能吸引世界各国优秀“蜂子”进来，然后我们就会有更强的竞争力，赚更多的钱，引进的更多的“蜂子”，战略竞争力更强！（任正非：在日本研究所工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］034号）

华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续赢利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，所谓互联网时代，是信息促进人类社会进步，促进实业、服务等的进步，并不是仅指网络商本身。我们只要手机做到高质量，又适配了全球一部分人的需求，就奋力在网上销售就行了。我们与京东、阿里是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞罩着全球市场。仅仅做一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐……别的不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。（任正非：《在大机会时代，千万不要机会主义》——与消费者BG管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］025号）

当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。终端与我们同甘共苦这么多年，要继续坚持走一条好路，这条好路就是能一直有钱发。我们要找到自己存在的问题和缺点，认识到自己是谁，坚持走自己的道路，才能构建成功，才能构建未来。只要二十年以后我们还活着，就是“一览众山小”！（任正非：《在大机会时代，千万不要机会主义》——与消费者BG管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］025号）

有人会说我们机会主义，就是要逼你转型，就像当年逼余承东一样，消费者BG不就转型过来了吗？我对老余讲，“相信未来两三年，华为公司终端的质量会大幅度提升，让它惯性往下走”。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。而且专门讲了我的一个观点，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式”。因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台（如服务平台、维修平台、财务平台等），根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式，很多公司都有窍门，桃子树上如何才能结出西瓜，你们要去好好思考。（任正非：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》——在四季度区域总裁会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］086号）

我们不要急于将新技术过快地推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在关注客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。同时，要研究如何保护客户的投资，物尽其用，不要净想着颠覆。（任正非：与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2015］075号）

我们一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。这个时代是“春秋战国”，但即使竞争激烈，我也不鼓励你们降价恶性竞争，而是鼓励提高质量，耐着性子跑，这样才能跑赢。不要担心别人短期内占领了这个市场，以人们两三年换一次手机的频率，下次就该换成华为手机了，三年以后才能“出水才见两腿泥”来。（任正非：《脚踏实地，做挑战自我的长跑者》——在消费者BG 2015年年中沟通大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］107号）

大机会时代，千万不要机会主义。一定要有战略耐性。人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些伟大的人，一生寂寞。基因技术也是冷了几百年，才重新崛起的。华为有8万多研发人员，每年研发经费中，约20%~30%用于研究和创新，70%用于产品开发。我们已将销售收入的14%以上用作研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100亿~200亿美元。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）

华为正在本行业逐步攻入无人区。无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。华为也不能光剪羊毛，谢谢西方公司前30年对华为的领航。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）

我们为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，丢掉了大机会。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

华为这28年来的努力，使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域，我们有可能到达无人区。所以，我们要建立一种战略自信。我们相信，在这个大机会时代，我们一定能够抓住机会；我们相信，我们的队伍将来能承载着2000亿美元销售收入的目标。当然，我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累，不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标，是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革等，以适应未来真正能达到时，我们的能力能与之相适应。不是指标，不是KPI，而是核心竞争力，否则我们就是叶公好龙。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

2.2 力出一孔，有所不为才能有所为

2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势

利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润投入升级换代产品的研究开发，如此周而复始，不断地改进和创新。（任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

把握行业转型的机会，敢于加大投入，抢占战略机会点；以有效增长为核心，有舍有弃地加强战略集中度，把握住战略制高点，构筑公司面向未来长期生存发展的基础。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）

要加强内部的整改，要集中精力，在主航道、主战场上建立优势地位，决不轻言横向发展，削弱了垂直进攻的力量。在清晰的战略目标架构下，以垂直业务整合为中心，一定要提高效率。只有在有效增长、提高盈利的基础上，才有可能战略夯实长期优势的基础。不改革，效率不能提高，我们就不能把握未来几年的机会。（任正非：任正非在常务董事会民主生活会上的讲话，2012年）

什么叫主航道？世界上每个东西都符合正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。（任正非：在三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

我们必须要聚焦在一个主航道上，是以价值为中心，而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线，一定要突出你的价值贡献是什么。（任正非：在网络能源产品线汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2012］043号）

多少人欢乐几家愁。沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海。（任正非：《紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司》——在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要，2012）

活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。（任正非：《在大机会时代，千万不要机会主义》——与消费者BG管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］025号）

公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持路线是“有所为，有所不为”。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量，我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。（任正非：在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］064号）

公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。（任正非：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》——在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］006号）

2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度

要成为一个真正的世界潮流的领导者，必须在主潮流上取得胜利

我们要避免多条战线作战，才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。（任正非：在华为技术安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

我们的投资，我们的人力资源管理，也要根据客户需求、社会需求的正态分布进行配置。我们在某些领域、某些方面做得比较优秀，也冒出了一个小头，但我们要成为一个真正的世界潮流的领导者，必须在主潮流上取得胜利。因此，现阶段按客户需求的正态分布投入力量，是符合潮流的。（任正非：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做得比别人好。但是我们的“力出一孔”做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整驾马车拉散了。你们无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。（任正非：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距》——无线业务汇报会议纪要，总裁办电邮文号［2011］039号）

不赚钱的产品就关闭、压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。我们整个公司只有把战线变得尖尖的，才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。（任正非：在网络能源产品线汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2012］043号）

我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］010号）

我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道它们就不能堆出个蚂蚁包？为什么它们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队列的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）

企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。（任正非：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》——在市场工作大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］007号）

只有敢于放弃，才有明确的战略

战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。我们可选择的机会确实很多，但只有有所不为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，就是不断地提升公司的核心竞争力。（任正非：《华为的机会与挑战》，2000）

产品战略上一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。市场需求大、成长性好、技术成熟的可以重点自研；市场需求小、成长性差、技术准备不成熟的可以放弃自研，考虑合作方式。（任正非：《高质量，低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）

我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。以大地区来协调确定合理舍弃。未来3~5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］006号）

未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供“连接”，具体就是“连接”的设备。这个世界的市场非常巨大，我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好，这就不简单了。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，总裁办电邮讲话［2015］098号）

什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分，聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。（任正非：在中亚地区部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］063号）

在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑

大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

我们不能被充满诱惑的各种机会所迷惑，在全球经济形势不容乐观的大环境下，更不要四面出击，扩张成一片混乱，要加强战略集中度，管道是我们永远的主题，不能动摇，有舍有弃我们才能保持住战略制高点。运营商网络、企业、消费者等各BG都要在所处业务领域的主航道、主潮流里弄潮，建立系统性的力量，而不是去押宝赌博。世界上每个东西都符合正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做。我们把投入集中到战略主攻方向上，要求非主航道的业务提供比主航道业务更高的贡献利润率，以约束其盲目发展。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）

我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中，抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。我们在市场，要逐步学会抢占战略高地，从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当“高”的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。伴随这些业务的成长，人才要更快地成长。（任正非：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》——在三季度区域总裁会议上的讲话，总裁办电邮文号［2013］093号）

2012实验室在瞄准未来构筑一些高端技术的过程中，还是要敢在主航道上向前冲。人工智能研发技术越难越要搞，不要去做些小商品挣些小钱，趁着这几年我们有的是钱，要大力投入，加快建设步伐让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间，我们要有这个战略耐心。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］083号）

2.2.3 坚持“压强原则”

收窄战线，压强投入，重点突破，良性循环

华为公司要坚持压强政策，即集中公司全部力量于一点，在某一点上有较大的突破。为什么要坚持“压强原则”？这是由市场信任程度（即用户心理）和每个公司能力方面都存在的压强效应决定的。AT&T（美国电话电报公司）具备生产个人电脑的能力，但如果它们的个人电脑产品推出来，肯定得不到用户的青睐。华为传输产品刚推向市场，大家也许普遍会认为：华为的不如武邮的好，即使我们产品能得到承认，也需要公司投入大量的人力、物力、财力和经历很长一段时期，这就是人们信任程度方面的压强效应。作为一个公司，在一个领域，只有一个或少数几个强项，总的力量分布是只有极少的巅峰，不可能在每个方面都是力量均衡的。充分扬长避短，集中精力于自己的强项上，会产生成倍增长的规模效应。（来源：《集中力量，重点突破》——任正非谈压强原则，1994）

通信市场是很大的，若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战，突破一个点，把人力、物力、资金集中在这一点上。在这个点上做到与外国公司同样先进。这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。如果我们的产品持续领先，如果有很大的市场，我们就像印钞票一样，大量拷贝软件，这样成本就降下来了，利润就会增长，企业就有生机。（任正非：《持续技术领先，扩大突破口》，1996）

大家知道，坦克在稀泥沼泽上可以通行无阻，但是针落到强硬的地板上，地板却经不起压强。就是说，我没钱，我就把它集中在一点上来投，压得死死的，我可能在这里面就有突破。当时社会嘲笑挖苦我们，我们就是要把精力集中到一点上来突破。（任正非：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。（来源：《华为公司基本法》，1998）

华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润投入升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。（任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

大公司与小公司的区别就在于：小公司灵活和响应快，可能会先发现市场和机会点，并抢到一定的利润；大公司庞大，反应慢，但一旦进入，就会利用自己的平台优势和规模优势，集中兵力突破，后发制人，有强大的能力覆盖市场。（任正非：《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）

我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的赢利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》——在公司2013年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮文号［2013］255号）

要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件

我们公司就是太重视细节了，缺少战略家。我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！我不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看哪个更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上、主战场上。（任正非：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，2011）

我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户、少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。所以我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，你们分兵多路，最后就必然是死亡。（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］006号）

2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

主力不应消耗在局部目标上

德军元帅埃里希·冯·曼施坦因（Erich von Manstein）在他的“二战”回忆录《失去的胜利》一书中讲道：“德军的攻击力，是德国在欧洲战场上的决定性力量，将其消耗在局部目标上，实不可取。”我把它提炼为一条战略原则，就是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。我们公司一定要成功抢占战略目标。为此，我们把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。若把研发跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。（任正非：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》——在四季度区域总裁会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］086号）

我们不能在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。（任正非：在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］064号）

不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。（任正非：《洞庭湖装不下太平洋的水》——在IT存储产品线业务汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］045号）

不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。战略机会对我们能开放的时间是3~5年，弟兄们从现状说说，你们有没有可能抢占？所以不要说考核残酷。有人说“我还可以”，我们不是仅仅要“可以”，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去，不是我要拿掉你的官职，你没有利润，薪酬包就被挤小了，不够弟兄们分，在你的领导下，弟兄们都赚不到钱，那不推翻你才怪。（任正非：《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河？》——在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话，2014）

聚焦在主航道上创新，这是非常非常难的，我看到你们做的各种各样的研究创新工作，都是在主航道上添砖加瓦，不做到一定的修炼，在这个前沿阵地是无法突破的。但是，我认为人类社会出现大数据流量，应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备，已排在世界前列，是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后我们公司慢慢就会收缩，那我们前面的努力就白努力了，所以我们要聚焦在主航道上创新，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功，分散了肯定不行。技术进步太快了，我们稍有迟疑，就会被抛弃。（任正非：与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2015］075号）

我们不指望小国赚大钱，但一定要活下来（赢利），构建战略缓冲带。要活下来，我们就一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪儿，就是从数据流量图、网络拓扑图、卫星图……经济/人口分布图等看，每个月坚持看，痛点在哪里，哪里的数据流量太集中了，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就增加，这样运营商就增加了发展的信心。不要带着理想硬塞死老鼠给别人，要避免无效投资，就是要在高价值区域重点投资，低价值区域暂时别去管它。小国要聚焦。［任正非：在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］091号］

优质资源向优质客户倾斜

只有我们活下来，才能对客户很好地服务，只有优质客户多给我们一些利益，我们才有能力，多配置一些资源，提供优质服务。这是一个共同利益问题。（任正非：在小国表彰会上的讲话，总裁办电邮文号［2013］039号）

我最近一直在提倡一个观点，就是优质资源要向优质客户倾斜。服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。……赚了钱我们才有生存和发展的基础，对于优质客户，我们最好的回报就是配置优质资源服务好你们，使你们获得更大的成功，这样才是一个好的循环。好好服务于客户，这就是机制。我们的改革方向就是优质资源要向优质客户倾斜。优秀的作战队伍，以及服务平台，职级就是要高一些，与别的代表处不过分强调平衡。赚了钱，我就把高级别的服务人员放到你（客户）那里去，把你（客户）服务好，客户就知道还是华为好，绑定华为才能胜利。我们这么做，优质客户以后都会说，不吃亏。作为CFO，你一定要把这个账算清楚，优质资源一定要向优质客户倾斜。你从优质客户那里赚到了钱，你应该对人家给予回报。什么是优质资源，就是提高一线连长的级别。连长可以是上尉，也可以是中校，也可以是上校，也可以是少将。所以我们现在提出来要提高一线作战部队的任职资格，就是使好的资源可以配置服务于优质客户，就是这个意思。（任正非：和广州代表处座谈纪要，总裁办电邮文号［2013］57号）

优质资源向优质客户倾斜，聚焦战略客户。我们要把力量聚焦在高价值领域，未来华为要有主动选择客户的权力，我们不会去敲诈勒索客户，但有这么多客户需求，我们也不可能全都服务。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）

我们需要提高优质客户的优质资源配置，把能打仗的员工多派一些到优质客户那里，增强战斗力，提高服务质量。这样高薪的员工派往那里，优质客户那里赚取的利润消化一些，客户一看，“华为在我们这里也没赚多少钱”。他心里是舒服的，而且我们为他们提高了竞争力，战斗力增强了那么多啊！（任正非：《三年，从士兵到将军！》，总裁办电邮讲话［2014］031号）

输出产业秩序，抓住大数据时代机会窗的战略控制点，围绕赢利，聚焦主航道、主战场，优质资源向优质客户倾斜，满足有价值客户的有价值需求。我们优质资源向有限的有价值客户倾斜，帮助这些客户赢市场。市场是由最终客户决定的，我们只要把这个事情做好，这些客户市场抢占的多，赚的钱多，也会多买我们的，我们就成功了。（任正非：与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，总裁办电邮讲话［2014］050号）

将来公司的重装旅应该重在做解决方案。时代在转变，所以我们必须给运营商提供一个综合的解决方案，但是价格需要贵一点，当然服务也会好一点。我们讲“优质资源向优质客户倾斜”，不是说这个客户打电话你不去维修，那个客户打电话你就去。而是指我们对优质客户配备“少将”，一般客户配备“少尉”，这样有所区别，但服务的热情和积极性都是一样的。“少将”去了一定是做得更好，那样客户就能更赚钱，我们也能多赚钱。这不就是优质资源向优质客户倾斜了吗？人和组织结构都区分了，投入的资源不一样了。（任正非：在运营商BG三朵云业务体验和阶段验收汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］099号）

服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。要敢于把优质资源向优质客户倾斜，切实改善服务。要优化资源配置策略，不以投诉为由来驱动资源的投入，资源的投入应该基于合同契约。（来源：《关于切实改善面向优质客户服务的决议》，EMT决议［2015］010号）

我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。（任正非：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》——在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］006号）

2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值

2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值

公司的总目标是销售、利润。我们要加大研发投入，研发投入如果有效，就增加了我们的机会，我们重视这个机会的增长；市场加大投入，也有利于我们获得机会，我们要抓住这个机会，这个机会是大于成本的。当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。我一直认为我们高科技企业机会是大于成本的，只要符合机会，成本的增长是可以理解的。（来源：2001年税收预算汇报会议纪要，2001）

眼前最重要的不是成本高低问题，而是能否抓住战略机会的问题。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。（任正非：在上海研究所的讲话，2007）

在我们公司的创新问题上，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。（任正非：与2012实验室座谈会纪要，2012）

互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来5~10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。（任正非：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》——在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］006号）

面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）

2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例

作为高技术产品的程控交换机，同时也是高投入的，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务方面投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。（任正非：《对中国农话网和交换机产业的一点看法》，1994）

华为能在中国激烈的通信市场竞争中和与世界电信巨子的较量中脱颖而出，除了坚持以顾客为导向，拥有令人赞叹的产品可靠性记录外，最重要的是对研究开发的高度重视。（任正非：《坚持顾客导向，同步世界潮流》，1996）

为了拓展明天的市场，每年从销售额中提取10%作为研究经费，紧紧抓住战略发展不放。只有持续加大投资力度，我们才能缩短与世界的差距。（任正非：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

我们保证按销售额的10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。（来源：《华为公司基本法》，1998）

公司给预研的定位是费用预算占研发投入的10%，只能在10%的范围里使用，钱如果浪费也就浪费了。投资要讲正态分布。对于投资，我们有两个牵引：一个是客户需求牵引，一个是技术牵引。我们不排斥两个牵引对公司都是有用的，也不唯一走客户需求牵引或是技术牵引道路。（任正非：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

预研投入的钱不允许挪作他用，不允许与其他研发投入混合起来。公司已经强调以客户需求为导向了，如果再不强调预研，那么技术驱动这个轮子就很弱。整个公司的大方向是以客户需求为导向，但实现这个目标要依靠技术，所以必须保证技术创新的合理费用投入。（任正非：对2005年规划预算工作指示会议纪要）

总的原则是鼓励继续加大研发投入。公司保持适当的赢利水平即可，我们要合理消耗部分短期收益，加大投入，以促进公司长期竞争能力的提升。建议将泛网络的研发投入占销售收入的比例提升到12%，且要求研发必须完成这个投入水平。（来源：EMT纪要［2010］025号）

一是开发工作要变成特殊的确定性工作，有计划、预算和核算。错了可以重申请。二是改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。比如，开发经费占总研发经费的70%，要有30%来做研究和创新。总研发经费，可否占销售收入的14%？三是研究和创新要多路径、多梯次，面向未来。开发这一块应该是确定性的，每个产品线的IPMT确定的东西就按照路标去实现。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，攻进无人区》，总裁办电邮讲话［2016］068号）

2.3.3 保证客户界面的投入

1. 各经营单位不仅要关注短期经营目标的实现，更要关注客户的长期投入回报和业务发展潜力，要根据公司确定的基线和业务发展的实际需要合理配置客户界面的费用，不片面追求费用率的改进。2. 费用预算和授予要客户界面费用和内部运作费用分别进行。客户界面费用的预算不能挪用，且预算节约不计入当期的考核利润。违规将客户界面费用用于内部运作支出的，由内部审计部负责查处。3. 客户界面费用实行与产出指标挂钩的弹性管理机制。当客户界面费用预计超季度授予或年度预算时，如未来一段时期（如6~12个月）的产出和费用率指标预测仍在合理范围之内，超支单位可提出季度间费用预算借用或年度预算追加申请。（来源：《关于客户界面费用管理的决议》，华为财委会决议［2013］003号）

做厚客户界面投入。根据公司确定的基线和业务发展的实际需要合理配置客户界面费用，不片面追求费用率的改进，客户界面费用实行与产出指标挂钩的弹性管理机制。（来源：《2014年预算白皮书（上）：预算管理指引》，华为财委会函件［2013］010号）

华为要面向客户长期做生意，不能减少客户界面的投入。要保证面向运营商客户的全覆盖，要把面向CIO/CMO的客户经理和铁三角配齐，确保IT的销售。客户经理要按编制（而不是按效率）来配，一个客户需要配多少个客户经理都要用勾勾表清晰地管理起来，不准减少。（来源：《落实公司战略，抓好运营商业务经营和企业业务、终端业务发展》——徐直军与南太地区部座谈要点，华为SDC办公室讲话［2014］008号）

客户能不能改革，是一个非常复杂的问题，这方面我们不可能去帮助客户，也不要着急去改造客户。在客户界面上，多放几个人，效率不够高，我们能理解。（任正非：在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，总裁办电邮讲话［2015］047号）

预算要继续保持对客户界面的投入。（来源：2017年度公司计划、预算启动通知，华为司发通知［2016］398号）

加强代表处构建面向客户“百客百店”的能力。公司的解决方案前移，代表处可以根据公司的货架，自己选择产品，形成解决方案，根据一线的实际情况和长期业务规划自己定价。我们要建立“百客百店”战略预备队，从全公司征募有计划实践经验、有丰富GTS经验和高度责任心的员工，投入这场会战。这些人有经验和责任心，是公司的宝贵财富。这样增加两三百人，面向具体客户定制符合客户当期需求的解决方案，再与合同场景规划师协同工作，这样，我们在一个国家的经营就能做到深耕细作。一个店有2~3个种子，本国销售就会在客户化中形成。将种子带到全球代表处，全球销售就会在客户化上形成标准化。（任正非：在ISC+及CIF项目进展汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］035号）

2.4 深淘滩，低作堰

2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入

“深淘滩，低作堰”，是李冰父子2000多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园和罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在造福于成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩，低作堰”的治水准则，是都江堰影响深远的主要“诀窍”，其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。（任正非：《深淘滩，低作堰》，2009）

深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务……低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。（任正非：《深淘滩，低作堰》，2009）

我们一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩，低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”。大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务

要提高我们内部运作质量，降低运作成本，必须建立一个非常优质的管理体系，包括考核、激励等一系列高度有效的管理平台，把无效的成分剔除出去。（任正非：在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006）

价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路，不仅在各个运作环节寻找优化，而且在人的工资薪酬上，要理智合理地控制，不然客户是不会接受你的员工的舒适的工作与生活，以及员工的高工资、高成本凌驾在他们头上的。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

所有的运作都要考虑内部运作成本，一定要避免庞大的非作战高成本。（任正非：在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话，2007）

新技术对商业成功的决定作用将有所淡化，经营低成本将成为竞争的关键要素，我们未来的生存发展靠的是管理进步。我们要坚定不移地保持低重心，紧紧抓住土地。首先要抢地盘，抢到地盘后再生根开花。（来源：关于2009年公司业务策略讨论的纪要，EMT纪要［2009］017号）

当前在预算考核中，我们压缩的是内部运作成本，而不是客户及供应商界面的管理费用，各个部门要真正地理解。压缩内部运作成本，才有利于机关组织的大部门制与联席化，流程优化及简化。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］041号）

我们要背靠大地，大地是母亲，力量无穷，要坚定高质量、低成本的战略。（任正非：《高质量，低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）

将来互联网产生的价值，可能既不是管道公司赚钱，也不是互联网公司赚钱，而是其他实体公司挖掘应用这些信息赚了钱。管道公司和互联网公司都是为了未来的世界。华为商业模式应该是保证持续赢利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）

2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商

我们要追求合理的利润，不能太高价，过高的价格就会有人进来。也不能太低价，太低价会破坏产业环境，自己也会生存不下去。任何一种产品都可能经历不赢利到赢利的过程，我们要用产品长期的赢利战略支持短期的不赢利战略，关键是要设置一个边际成本点，超过了这个规模量的点之后就能够赢利。（任正非：《高质量，低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）

我们还是深淘滩，低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但是我们也不能老是亏钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应商。这样我就能保持生存能力。你只要活到最后你一定是最厉害的，因为你每次合作的时候都要跟强者竞争，留着活下来的都是蛟龙。（任正非：《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》，2010）

我们要保持“深淘滩，低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人；多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独大。（任正非：《五彩云霞，飞遍天涯》，2010）

我们要改善客户服务，而不是降价。过度的低价格竞争会对整个商业生态环境造成破坏，最终必然是牺牲质量，中国各行各业现在面临的就是这个问题。我们要努力提升赢利能力，但超额的盈利不是全拿来分掉，要通过为客户提供高质量的服务将一部分盈利耗散掉。提高服务质量，就提升了我们对小公司的竞争优势，巩固我们的竞争地位。（来源：关于809战略指引汇报的纪要，EMT纪要［2012］016号）

2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路

我的长远看法，就是从内部来提高服务质量，不要把价格降得太低。不提高服务质量，客户没的比较，比较就只是比价格。我们服务质量没有提高，然后我们价格还很低，实际上竞争力差距是没有拉开的。我们通过提高产品的质量来进行竞争，避免把西方公司逼到死路上去。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2010）

在交付合作伙伴的选择上，要把质量作为重要的评价要素，要在追求高质量的基础上，关注成本，不准一味地追求低价。（来源：EMT纪要［2010］022号）

终端也没有格局问题，要以赢利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。（任正非：和广州代表处座谈纪要，2013）

在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多钱；现在是过剩经济时代，生产量超过了实际需求，要么是降价这样的残酷竞争，要么就是生产地沟油这样的劣质产品，最后把自己搞死了。这样烧钱的最终目的不是为客户服务，是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好，让运营商通过与我们合作得到好处，运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价，卖低价发低工资，那样我们的人都跑光了。我们要真正地提高质量，竞争最本质的问题是提高质量。（任正非：在第四季度区域总裁会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］113号）

尽管有一些产品不能形成技术优势，但要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上，管理模式上，人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样，将会摧毁我们20年后的战略竞争力。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）

我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”。要让器件厂家有合理利润，采用高质量的器件做高质量的产品；要给客户提供高质量的服务和高品质的体验。高质量可能会提高成本，但是能够产出更多的价值。我们做得实实在在一些，抗风险能力就强一些，我们在国际竞争和经济起伏中就平稳一些。（来源：董事会常委会纪要［2015］023号）

品质入门级产品是不是完全就是低利润呢？不一定，当产品量上去、免维护化以后，利润也不一定就低。你们不要把产品价格往低价降，人家降我也降，那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好，价格可以稍微卖高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来，今年的低端机就是去年的高端机，这样经济条件差一些的用户也能用得很好，不也是成功吗？所以不要妄自菲薄。（任正非：在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］107号）

我们将来严守两个承诺，一个是知识产权的承诺，一个是产品质量的承诺，我们只要赚到钱，就改善服务，就去投资，这就是范弗里特弹药量嘛，全球的服务体系要快速建，快速建来不及，就在国内培训，国内培训后优秀的服务人员就外派，将海外国家的服务能力建设好后，就让本地服务团队服务好当地消费者，外派队伍就逐渐后撤。服务模式要不断创新，因为手机的竞争慢慢地不是研发了，产品易用性到一定阶段的时候，你再改进产品对消费者的价值就不大了，研发找不到改进措施了，苹果也找不到改进的措施，这就表明其实技术很快达到饱和线了，兔子跑到饱和线就没有地方跑了，就等待乌龟来追你了。这个时候我们加快服务体系的建设，就是称霸世界的准备，就是“成吉思汗的马掌”。（任正非：《CBG服务体系要做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心》——在消费者BG服务策略汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］012号）

2.5 开放、竞争、合作

2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐

一个不开放的文化，不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西，不要故步自封，不要过多地强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。（任正非：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。（任正非：《开放、妥协与灰度》，2010）

我们为什么强调开放？因为这个世界太大了，太平洋这个管道太粗了，未来没有一家能垄断这个世界，不开放就是死路一条。为什么有人不愿意开放？就是被既得利益绑架了。所以一定要消灭既得利益，这是我们一贯的做法，你们看我们公司什么赚钱，就在消灭什么，因为你自己不降下来，别人一定会取代你。石器时代结束，不是因为石头没有了。所以我们一定要坚持开放，这一点不要动摇。不要说我们是弱者，我们是强者也要开放，开放后我们什么优势都没有了，没有优势了就逼着我们自己必须努力，结果反而我们会有优势。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电子邮件［2012］010号）

我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系。我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。（任正非：与2012实验室座谈会纪要，2012）

资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起来，说中国会强大。错了！中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现暂时的发展停滞，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple（苹果公司），一会儿冒出Facebook（脸谱网）来，只要美国持续开放，谁能阻挡它前进的步伐？（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

单项的研发能力，全世界很多国家的公司和研究所都很厉害，但是整合能力我们最强，所以我们不要害怕开放。学术界平均1000篇论文才有一篇有商业价值，他们也很着急，只要我们找他们讲问题，他们就很高兴。我们要把思想研究院搞起来，思想研究院只有秘书机构，就是一个会议机构，各种思想碰撞后出纪要。我们一定要对未来有一个投入，才可能在3~5年之后在这个领域里面取得一定的地位。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］083号）

人工智能研究一定要走向高度开放。你们自己开展研究是正确的，不研究你就不知道方向与对错，就不知道哪些是好的。世界上还有比我们做得好的，我就引进来。谷歌的系统大量读西班牙的、拉丁美洲的图书，它的英文翻译为西班牙语就非常准确，我们也要从外面引进这些做得好的机器翻译能力。在自然语言对话上，我们能不能与业界领先企业合作，我们给它们一些支持，做出来后我们用它的系统就行了。我们要有这种气概，只有容天下才能霸天下。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］083号）

2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争

我们要给供应商可以活下去的价格基础，不主张制造一种恶性的市场环境。恶性的环境大家都活不下去。如果我们的供应商不断地崩溃，然后寻找建立新的合作伙伴，这个认证过程不也是需要成本的吗？（任正非：与采购系统干部座谈纪要，2000）

公司大到一定程度以后，必然会和供应商建立战略性伙伴关系，这才能保证物料器件源源不断地供应上来，公司才能快速发展。（任正非：在2000年物料供货形势汇报会上的讲话纪要，2000）

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与其他供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

将来的竞争就是一条产业链与其他产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。（任正非：《深淘滩，低作堰》，2009）

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效地整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。（来源：《提供给新华社的通讯稿》，2009）

强化与产业优质资源战略合作，也可以和友商成为同盟，共同为世界创造价值做出贡献。也要注意客户的资源保护。第一，不要总强调颠覆，要强调共同创造价值、价值贡献。我们能够和思科互联互通，让两家设备良好使用，就是我们的成功，不要排斥思科。有些路线上，我们也要和思科走向同盟者，看看它们所走的是什么道路，我们也要捧捧场。心胸要开阔一些，华为之所以能走到今天，不就是我们把对手变成朋友了吗？第二，强化与产业优质资源战略合作，提高自身竞争力。

如果产业链有厂家能达到我们要求的水平，也要买它们的产品。我们要用开放的心态对待。如果我们不买，它们就把产品卖给别人，组合产业所有不与我们合作的资源，达到跟我们一样的竞争力量，这是不利的。所以，我们要开放，也要和欧美厂家合作，分享利益。（任正非：在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］109号）

2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享

只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007）

华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

我们越来越清楚地认识到，我们在全球开展业务的目的不仅仅是增加销售获得利润，更要在当地进行长期投资，创造就业，缴纳税收，推动当地的科技进步，提升当地产业竞争力，促进社区繁荣，对各国的发展做出应有的贡献，从而建立双赢的商业生态环境。今天我们在商业环境中遇到的种种障碍是我们由小到大发展的过程中必然要经历的，唯有用开放的心态去面对各种困难与挫折，用积极的思维去指导冷静的行动，才能使环境逐步得到改善，从而最终使我们的发展被行业、政府、社会所接受。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）

学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的。我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。（任正非：《最好的防御就是进攻》，总裁办电邮文号［2013］232号）

高级干部要重点关注公司三个文件。第一个文件是《关于切实改善面向优质客户服务的决议》，对于消费者BG而言，就是要改善为优质用户服务的质量，包括产品质量、销售、售后……各个为用户服务的环节。第二个文件是《关于与供应商合理分享利益的决议》，改善与供应商之间的关系，特别是改善与战略供应商的关系。以前我们居然去扶持游击队小公司，所以难确保高质量。你们生产这么大量的产品，要找到关键供应商，与它形成战略伙伴关系。我们要给供应商分享利益，供应商把零件提供好一点、质量做好一点，我们才能最终对消费者服务好。所以，华为公司的政策是坚定不移“对外开放、对内开源”，对于供应链生产线，不一定要入股和自建，我们只要诚心诚意与供应商做好价值分配，就会共同获得胜利。（任正非：在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］107号）

消费者BG适合精兵战略，不要太大的发展规模，否则总有一天会崩溃的。你们贯彻分享制的时候，不仅是对员工、供应商分享，也要给渠道、零售伙伴等分享，多方面分享机制就决定了我们不需要建立一个庞大的组织。我们还是要审时度势地看自己，不要认为自己可以包罗万象，时时反思不足，就会找到消费者BG应该发展的路。我认为增加编制，就应该相应增加很多能力，所以现在人力资源的发展规划上一定要细致化，比如哪个地方要什么编制，标准是什么，怎么做出贡献？能不能先把这些表格拿出来。（任正非：在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］107号）

我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力……组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发，把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合，共同来分享利益。即使大部分是我们研究的，也要让合作伙伴集成生产、组件供应。决不可作自耕农。我们能给员工分享利益，为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢？我们一定不能事事“自主”，成为国际孤儿。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

要学习给基建的纪要《把胜利成果的分享机制越过工卡》，要足够开放，充分开放，让优质供应商成为我们的同路人，和我们一起成长；基建的机制让工人得到尊重，工作积极性非常高，工程质量、进度都非常好。把胜利果实的利益分享到每个伙伴。（任正非：在白俄罗斯科学院会谈时的讲话纪要，总裁办电邮讲话［2016］087号）

2.6 成为一家真正的全球化公司

2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息

在中国经济融入全球化的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。（任正非：在欢送海外将士出征大会上的讲话，2001）

现在世界上有一种现象，很多大公司嫌自己公司不大，还要不断兼并成更大的公司。为什么世界需要这样此起彼伏、波澜壮阔的兼并？因为未来的世界是大公司的世界，不是小公司的世界，美国的政治实际上就是为大公司的经济服务的，它推行全球化政策的目的就是把产品卖到全世界，它的产品很好才能卖到全世界去。作为小公司在全球化中享受不了太多的东西，只有大公司才能在市场垄断的条件中获得巨额利润，再投入新的功能领域中，包括研发、市场、管理各方面中，再保有获得的机制长盛不衰。因此全世界都很明白，要借此来迎接全球化的浪潮。（任正非：在技术支援部的讲话，2002）

我们的国际化正在面临着很好的机会。在中国可能过一两年就没有很大的市场空间了，但海外却在蓬勃发展。我到一些国家看过，这些国家相当于十年前的中国，感觉很有希望，我们也有很多机会。我们从来没有遇到这么好的国家市场。以前，我们总是等别人把市场占满后我们跟在后面捞点市场份额，现在我们终于可以在一个国家刚刚启动市场的时候就进入了。譬如说俄罗斯，整个国家比中国大一倍，如果铺光纤的话要铺多少？这不就是我们的机会吗？因此，我们要加紧成为国际公司，各部门也要正确认识和理解市场问题。（任正非：在与光网络骨干员工交流会上的讲话，2002）

市场经济的最高形式，就是经济的全球化，这是不可阻挡的历史必然。资本在寻找在有优质基础的地方发展，它像候鸟一样，总在不断寻找丰美的水草。（任正非：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，总裁办电邮文号［2009］005号）

原有的全球经济格局打破，贸易保护主义必然是要产生的，我们要有应对贸易保护主义的能力，未来的全球经济形势不容乐观，我们要牺牲一些短期利益，来解决全球化的问题。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）

进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。比如德国、日本的工艺做得很好，而法国人很浪漫，对色彩、数学等多方面很有理解，那么我们可以在法国建立对图像模糊数学的研究所、色彩的研究所。（任正非：在日本研究所工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］034号）

2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势

我们的全球化不是简单的欧美化，尤其是待遇和成本方面不能欧美化。如果我们的人力成本失去控制，也就丧失了我们参与竞争的根本优势，我们的薪酬政策要保证全球赢利。（来源：关于全球化本地化人力资源管理项目汇报的纪要，EMT纪要［2006］018号）

我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建全球化、国际水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在这些平台上培养干部、发展新业务，并通过新业务的资本运作来获利。（来源：《关于公司全球竞争策略的原则性指导意见》，EMT决议［2007］021号）

要制定分地域、产品、客户群的差异化竞争策略，不能四面出击，不搞全球一刀切。要在政府关系、客户关系、竞争合作关系等方面进行战略思考，明确我们要构筑什么样的差异化优势，这种差异化要区别于竞争对手并且让客户可以明显感觉到。（来源：《关于市场工作重点的指导意见》，EMT纪要［2008］014号）

我们要正视产业分工的合理性，发挥自己在国际分工中的比较优势，从而努力使自己逐步摆脱劣势，其实这才是正途，那种愤愤不平是不能解决问题的。（任正非：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，总裁办电邮文号［2009］005号）

2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去

我认为在全世界最适合的人中，建立我们的全球各种能力中心，这些能力中心是用蜂群战术调动起来的。这个地方的人最有这个能力，我就在这个地方建这样的能力中心。就是根据这个地区的文化特点，根据各方面的特点。比如印度人特别善于谈判和投标，我们就把谈判和投标的能力中心建到印度这个地方去，还有哪个地方那些人的特点是什么，我们就把我们的各种能力中心散布到全球去。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，2009）

在全世界不同国家，针对业务需要建立不同的能力中心。能力中心的建设是全球化的，不是只针对一个国家的需求。这是全球化的战略布局。（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，总裁办电邮文号［2010］007号）

对能力中心建设，要求统筹规划，持续建设。结合公司战略管理流程，制定全球能力中心建设规划，已经清晰的布局方向可以马上启动建设。（来源：关于开展全球能力中心建设及专项招聘工作的要求，EMT纪要［2010］033号）

目前公司业务正在从国际化迈向全球化，在充分利用中国资源和市场优势的同时，公司要在全球范围内实现国际化的人才、能力、经验和资源的最佳配置以及资源的快速集结与共享。同时，公司在面向未来的持续发展中，还面临着对移动互联、新型消费电子、ICT融合、云计算等多种技术的需要，以及向消费芯片、企业网和新能源等新业务领域的拓展，因此，需要从全球视野出发，加强新技术和新业务的规划布局。（来源：EMT纪要［2010］033号）

我们为什么不加强在全球建立不同的能力中心，比如说在英国或荷兰，我们为什么不可以建立审计共享中心。当我提出能力中心建设的时候，人力资源部打出全球能力中心建设表格，全是以研发为中心的，他们还是狭隘的技术导向，还没有走向综合均衡能力的提升。我们的融资风险控制中心项目管理的风险分析和风险控制为什么不可以利用华尔街？我们公司已经有很多的院士了，有些是海外的非常年轻的优秀院士。我就不知道你们经营管理部门、融资部门、审计部门不能搞几个“院土”回来吗？人家搞个院士，你们搞个“院土”不行吗？所以在能力中心建设的过程中，我们还是狭隘的以技术为中心，还是没有形成全面的管理能力提升。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》，总裁办电邮文号［2011］004号）

华为公司前20年是走向国际化，是以中国为中心走向世界，我们后20年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射全球。（任正非：关于如何与奋斗者分享利益的座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］010号）

研发部门在全球已经有几十个能力中心，这些能力中心不是负责欧洲业务的，而是领导华为的全球业务。全球能力中心的布局和建设将会持续下去，这些能力中心会逐渐补足各专业组织的能力。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）

今年（2012）1月份我提出来，在日本要建以日元为中心的结算中心，在欧洲要建以欧元为中心的结算中心。我们在多元化的融资体系及资金结算领域将会发生变化。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）

日本研究所最紧要的是敢于增大投入，发展的步子迈大一些，不一定仅仅在材料的应用科学等方面，可以在质量管理方面展开。日本人有一个最大的优点——认真，我们就在日本和德国分别建立测试中心，将中国、日本、德国三个测试中心互动起来，增加大容量高速数据安全性的质量投入。（任正非：在日本研究所工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］034号）

制造要进一步开放，继续用好日本精益生产顾问和德国顾问，或直接引进日本、德国等发达国家的先进企业制造管理人员、工艺工程师及技师，将华为制造工艺及制造管理快速提升到世界级水平。（任正非：巡视松山湖制造现场的讲话纪要，总裁办电邮讲话［2014］052号）

我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。（任正非：与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2015］075号）

我们的产品要讲究质量，不仅仅是针对硬件，也包含软件。世界上软件做得好的公司，除了一家在德国外，其他全在美国。所以应该在西雅图建立一个软件研究所，把物理类和逻辑类研究分开，否则我们的软件就不可能做到最好。美国这个国家的创新机制、创新精神、创新动力很强，我们不要故步自封，一定要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。（任正非：在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话）

关于高端品牌机开发，把工艺放到日本，脑袋放到美国，屁股放到苏州去，形成高端品牌机开发圈，才能做更好的高端产品。什么是高端产品？就是要符合消费者需求和时代脉搏。未来很重要的技术是图像，而日本通过几十年积累，集中了大量的图像人才。日本的图像企业不行了，但是基因还在，我们在日本应该建立这种图像研究所，把日本的“短、薄、精、小”+“图像”接过来，那我们的手机不就有很多优越之处吗？然后我们把开发放到后方城市去，当地成本低，拿同样的工资，员工的生活水平比上海好。（任正非：在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］107号）

我们要把能力中心建到产业资源的集聚地区，要有全球胸怀，不要老是想着只有北京、上海、深圳，要全球布局而不是中国布局。这个一线不是指北京、上海，我是指包括美国在内的全球布局。可以让他们（员工）自愿选择，二线城市将来是研发交付基地。（任正非：《聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会》——在产品投资策略审视汇报会的讲话，总裁办电邮讲话［2015］123号）

我们要支持前苏联地区的技术发展（主要指俄罗斯、白俄、乌克兰等），因为这些地区过去的技术是非常厉害的，现在的基础还在，同时这些国家的人们都非常静心、踏实，不像中国，太浮躁，不是炒房就是炒股，或者P2P，就没有几个踏踏实实搞研究的，中国之大已没有一张安静的书桌。踏实的人能静下心来搞好研究，像日本那样在炒诺贝尔奖。我们一定要支持他们搞研究，等将来他们研究厉害了，对我们帮助就大了。（任正非：在白俄罗斯科学院会谈时的讲话纪要，总裁办电邮讲话［2016］087号）

华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展。华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，要加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向的科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论等，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。巨大的势能的积累、释放，才有厚积薄发。随着突破越来越复杂，跨界合作越来越重要，组织边界要模糊化，专业边界也要模糊化，培育突破的土壤。干部、专家，我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们喜欢短期成功的中国人结合起来；日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力…… （任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》总裁办电邮讲话［2016］067号）

我们要在社会上广泛寻纳，把能力中心建到战略资源聚集地区。在一定的地区、一定的专业，也要有一个汇聚平台。汇聚平台可以消化理解这些灿烂的思想火花。我们对大学的投资支持，我支持这个教授，不要你的论文，不索取你的专利所有权，不求拥有，也不求成功，即使不成功，你告诉我为什么不成功，过程讲清楚，把你的研究过程、阶段性成果来给我们讲讲课，如果研究走错了，把这个错误给我们讲讲课。我们这个汇聚平台要从他那里“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”中归纳总结几点经验教训。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构

加强技术和新业务的全球化布局

公司在面向未来的持续发展中，面临着对移动互联、新型消费电子、ICT融合、云计算等多种技术的需要，以及向消费芯片、企业网和新能源等新业务领域的拓展，因此需要从全球视野出发，加强新技术和新业务的规划布局。（来源：关于开展全球能力中心建设及专项招聘工作的要求，EMT纪要［2010］033号）

我们全球化的路径不会改变，华为在欧洲的机构是欧洲公司，不是中国的公司；华为在日本的机构是日本公司，不是中国公司。要自己逐步从意识上本地化。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）

我们建立战略咨询委员会，首先要国际化，一个局部地区的思想不代表全球的思想。战略方向本身就可能不准确，有付出牺牲代价的可能性，我们不要在成功的战略方向上走错了路，我们也并不希望我们一家在这个战略方向上独自成功，而是在成功的战略方向上有我们，且不是只有我们。我们要分享这个世界，要建立起这种价值观，这样与世界的对抗和矛盾就会减弱。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）

我很担忧两点：第一是在全球的布局不够，第二是对新技术的收购不够。如果你们孤芳自赏，自我膨胀，最后可能会丢失了最佳时机。如果你们要做一个“都江堰农民”，很快就会被历史抛弃。（任正非：《洞庭湖装不下太平洋的水》——在IT存储产品线业务汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］045号）

我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。（任正非：在消费者BG2015年中沟通大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］107号）

可以在日本建立一个交付能力研究所，不跟现在日本两个研究所地点重合。日本人在做细心的工作上很厉害，服务可以找一大堆日本人来帮助你们上战场。通过日本交付能力研究所，我们要在工程交付和质量上找些秘诀。GTS也要利用全球各地资源的优势。（任正非：在专业服务业务策略汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］062号）

放眼全球，广纳英才，英雄不问出处

我们正处在完成一切与国际化接轨的转轨的过程中，这个转轨过程，不是要外国人向中国人妥协，而是中国人去融入全球化。（任正非：在信息安全体系汇报会上的讲话，2001）

公司将加速自身的国际化，迎接经济全球化的竞争浪潮。我们强调员工必须加强自我学习、自我培养。IPD、ISC、财务IT都是迈向国际化的重要一步。我们会不断地培养和造就中国籍员工成为适应国际化的人才，同时，将加大外籍员工本地化的培养力度，逐步培养和造就一批骨干外籍员工，进入不同的管理层、决策层。

（任正非：2002年管理要点）

为迎接公司国际化的挑战，在技术服务、供应链、采购、策略合作、品牌、海外公共关系、人力资源、商务等领域都要引进国际化、职业化的人才。引进高端人才主要是做种子，数量不一定多，关键是通过他们把整个体系的水平提升起来。（来源：EMT决议［2005］005号）

销售、服务加快海外人员本地化的进程，是公司大的原则和方针。目前服务已经走得比较快了，销售也要尽快跟上来。我们派往海外的中方员工有个问题，就是没有当地民族的味道，不能真正融入当地，真正做到跨文化进行很好的沟通交流，还有一定困难。另外，本地化员工的综合费用会低很多。海外员工本地化是我们长期发展的目标。（任正非：加强职业化和本地化的建设，2005）

积极引进具有国际视野的高端人才担任主管：供应链要引进日本、德国的高端人才做副总裁；审计要引入美国高端人才；2008年要努力做到各一级部门、地区部的ST都有外籍成员。要用开放的心胸对待外来人才。无论来自何方，无论新老员工，只要在统一的制度框架下运作，贡献大于成本，就能得到公司的认可。公司以制度评价人，而不是以历史评价人。破除狭隘的华为人、华为观。（来源：《关于交付、运营资产管理、队伍建设等方面的指导意见》，EMT纪要［2008］013号）

加强本地化干部的使用，我们只要把监管体系建立起来，本地员工是可以使用的。我们在印度做公共关系，为什么不让印度人来和印度人打交道？我们在后台给点参谋智慧就行了。公共关系逐步要换成当地员工来做。在世博会上，我希望在上海，站着的大量是外国人，让外国人来接待外国代表团，人家就会有亲切感。当然陪同一个中国人也不是不可以，但不是一群中国人接待一群外国人。我认为在公共关系上，要选择有视野、有政治头脑的人。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，2009）

放眼全球，广纳英才，英雄不问出处。我们正在向国际化靠拢，一批特别优秀的员工，收入水平逐渐要达到国际水平，这样才能把国际一流的专家引进来。为什么美国那么发达？美国这个国家有一个非常好的土壤，美国的原住民是印第安人。华为的原住民是什么人呢？陕西蓝田人。我们现在引进中国各个民族、各个地区的人，华为就发展了，华为下一步还要引进世界各地的人。（任正非：《聚焦商业成功，英雄不问出处》，总裁办电邮讲话［2014］026号）

这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。在我们产品线的研发过程中，一定要大量地把维护专家培养起来，建立一些预备队，因为将来维护的作用甚至可能比研发还大，责任更重。而且我们要容纳得下世界级的人物进入公司。在商业系统里，空降兵很难成功，因为外来一个管理者，他会遇到来自上甘岭的兄弟连，指挥不动他们。而科学家进来呢，他遇到的都是方程式，没那么多复杂的人际关系，因此科学家在华为能生存下来。我们的商业系统、市场系统要有战略预备队，让外来管理者参加循环流动起来，形成新的兄弟连。（任正非：《洞庭湖装不下太平洋的水》——在IT存储产品线业务汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］045号）

我们这次干部大会提出来，这个人才金字塔模型要异化，要歪一歪，不要那么整齐。为什么要歪一歪呢？比如，全世界电子制造最好的就是日本和德国。好，我们的制造就对齐日本，把日本技师招到我们公司来，让他们也搞一条生产线。中国技师就向日本看齐，如果你达到这个标准，那你就拿日本工资好了。我们现在市场和研发的骨干人员的工资标准是向美国看齐，制造的骨干人员的工资标准是要向日本看齐。这样我们每一个模块都找到自己的对标对象。（任正非：在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］061号）

世界上最厉害的软件国家还是美国，美国的创新意识很强，我们还要在美国加大对未来优秀人才的投入，把诺亚方舟的前哨部队放到美国、加拿大去。爱尔兰靠美国的东部近，有没有大的架构师？我们在海外的专家平均都是四五十岁，现在我们要进苗子了。苗子不一定都是中国人，可以是外国人的博士，进来十年后正好可以冲锋，不然我们很快就会青黄不接。中国香港、台湾地区也有非常多的优秀人才留学后回来，但没有太大产业，我们要多拢一点回来。现在人工智能在外面炒作得很火，可能会出现一些泡沫破灭，河水一泛滥后就在马路上抓鱼，华为这个时候趁机赶紧找人。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］083号）

建立全球化管理架构

公司一定要挤进国际化轨道，财务已经是国际化了，接着供应链和GTS全部要国际化，而且要快速跑步国际化，公司没有选择。（任正非：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，总裁办电邮文号［2007］033号）

进一步强化公司人力资源布局的全球化视野。在全球选择若干法律环境较好、员工薪酬性价比较好的国家，评估将其作为低端研发基地或其他业务基地的可行性，提前做好政策和环境对比分析。（来源：人力资源汇报纪要，2007）

印度的业务架构，可以参照美国模式，重点考虑引入具有一定社会影响力的独立董事问题，在此基础上理顺业务架构和治理结构方案，满足印度市场拓展的需要。（来源：关于美国业务架构与机构设立方案汇报的纪要，EMT纪要［2010］007号）

我们要加快全球化步伐，建立全球化管理架构，在全球范围培养、提拔一大批有使命感，有战略思维、善经营、有干劲的干部，充实到各级管理团队中，创造干部队伍内部的良性竞争机制。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）