1.3 部门经理的具体工作任务

部门经理在日常的管理工作中面临各种各样的任务，这些任务中有些是日常工作中的例行管理工作，有些是特殊的事件，需要相机采取处理措施，有些是用于维持部门现状的工作，有些是用于改善部门工作效率的工作。概括地看，部门经理的工作可以分为以下四类：

1.3.1 达成目标的工作

达成目标的工作项目包括：营业部门每年必须达到的销售目标；生产部门必须达成的生产数量目标；财务部门的资金筹措目标；人事部门的员工招募目标；财务部门的费用管理目标，等等。

达成目标的工作的管理重点是分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标。一粒埋在地下的种子要达到发芽的目标，必须具备一定的条件如温度、水分、土壤硬度等，在具备了特定的条件下它才可能发出芽来。找出其需要的条件是达到这类工作的管理重点。

举例来看，陈经理接到上级的指示，今年的业绩必须增长50%，这算不算是一个目标呢？这当然是一个目标，但我们不能确定这是不是一个“好”的目标。好的目标必须具有可行性和挑战性。

虽然大部分做好的计划书都把目的或目标放在计划书的最前面，但这只是为了方便阅读计划书的人迅速把握住计划书的用意，让高层主管能迅速了解本部门目的或目标是否恰当。若计划书的目的或目标不被认同，那么也许高层主管就不再过目后面的详细内容了。基于这些原因，计划书的目的、目标通常都放在前头。但是我们拟定计划书合理的思考程序应该是：先对现状有充分的了解，再设定目标及拟定达成目标的方法。达成目标型的工作通常并没有明确的问题需要解决，它的重点在于对现状充分了解，找出达成目标应具备的条件及进行的方法。

1.3.2 解决问题的工作

部门需要解决及改善的工作都可归为解决问题的工作。解决问题的工作重点是寻找产生问题的真正原因，只有找出问题真正的关键原因，你才能解决问题。因此你要不停地质问为什么？为什么？为什么？

你的年度部门计划中必定会含有一些需要解决的问题，这些问题可能是在总结去年的业绩时发现的，并且必须在今年解决的问题，也可能是预期在新的年度中可能会发生的问题。对于这类问题，你必须做好计划，预先准备。同时在进行达成目标的工作计划时也会碰到一些需要解决的问题。

在进行讨论问题解决的步骤前，我们先对“问题是什么”做一个定义：问题是和基准、目标、期望产生的差距（gap）。问题有不同的形态，为了便于辨别，我们把它分为三类。

（1）发生型问题

现状与标准发生了差距，称为发生型问题。例如制造的零件的长度规格标准是25cm ±0.05cm，若检验时超出了这个标准就是一项问题。这种类型的问题只要有明确的标准，就很容易判断。

（2）谋求改善型问题

谋求改善型问题是把现有的目标标准往上提升，例如你想要将产品制造不良率从1%下降至0.3%，你必须从零件的检验基准、操作工的生产作业程序、材料的规格等找出改善的项目，这些就是我们要面对的问题点。

（3）潜在型问题

潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动或未来科技的变动可能将带给我们的哪些问题。例如预计未来经济景气低迷，你将如何适应；公司需要扩充的某一类型的专业人才不足，你该如何解决。这些问题不是发生在眼前的，但你察觉到它在未来一定会降临。

问题虽然有不同的类型，但在问题解决的考虑上有相同的注意点。

● 找出问题的真正原因。

● 引发问题的原因和问题表现的现象是不同的。

例如A、B两位业务代表计划的目标都未达成，目标未达成是问题的现象，但引发问题的原因却是有差别的，A可能是推销技巧上有问题，而B可能是因为未尽力工作才导致目标未能达成。

用上述的两个途径能更清楚地把握住你部门的任务及业务内容，同时随时提醒自己在这个变动的环境中，部门任务与业务内容绝不是一成不变的。

1.3.3 例行性工作

日常工作项目中有许多例行性的工作，例如生产设备的定期检修、保养，进料的检验，成品的出货检验，人事部门的工资核算，出勤管理，出纳作业，每月的结账作业，公文处理作业，公司保安措施；日常物品的采购及原料的采购等。

面对这些例行性的工作，部门经理如何有效处理呢？部门经理处理这类问题的重点是制定一些妥善的规章制度，如业务管理规程、组织规程、质保规程或制定一些管理办法；又如零用资金管理办法、考勤管理办法、原料管理办法或拟定一些规定；再如物料存放位置规定、先进先出的发料规定、设备管理规定、技术标准、不良品的处理规定或设定一些标准；再如作业标准量、费用预算、生产量、产品不良率、货款回收天数等。设定妥当、有效的规程、办法、规定、基准，是你管理例行性、重复性工作的重点。

1.3.4 经理的两项特殊任务

成为一名经理人，只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢？经理人的工作是什么？德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。

经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比做一个乐队的指挥，通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏出了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。

为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，取长补短是创造出一个真正的整体的惟一途径。这就要求管理人员能平衡和协调公司的各项主要职能：管理一个公司本身，管理员工和工作，管理公司同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那将削弱整个公司。任何一项决定或行动必须始终有利于所有三个方面。

“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每个行动中同时注意到作为整体的公司的成就，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比做乐队指挥是非常恰当的，一个乐队指挥始终必须既注意聆听整个乐队的演奏，又注意听单个乐器（如双簧管）的演奏。同样地，一个经理人必须始终既考虑到公司的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个公司的绩效，为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究所取得的绩效，又能提高整个公司的绩效。经理人必须同时提出两个相互关联的问题：第一个问题是，公司哪方面的绩效需要改进，而为此又要求进行些什么活动？第二个问题是，公司的各项活动能有些什么改进，而这些活动能使公司的绩效有些什么提高？

经理人的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。如果牺牲了上述要求中的某一项，就会使公司受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者换个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的100年都安排好”。

如果他不注意未来的100天，那他就不会有未来的100年——甚至不可能有未来的5年。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲，必须使这两方面的牺牲尽可能地减小。而且必须尽可能快地弥补这些牺牲。部门经理活动于当前和未来之间，要对整个公司及其各个组成部分的绩效负责。