第10章 战略的深度决定企业的高度(3)

万达决定向文化旅游产业转型，一是因为文化旅游是长寿行业且具有资源稀缺性和不可替代性等因素，比如长城和故宫，另外文化和旅游的口碑传播效果最好，也容易得到地方政府的支持，操作难度较小。为推动这次转型，万达进行了全方位的产品创新，将自己的知识产权变为不可代替的旅游产品，比如主题公园等，要做类似迪士尼一样的世界性知名乐园，这也是万达品牌管理创新的重要步骤。尽管这一次转型还在进行之中，但这条战略路线已经确定。

万达的第四次转型发生在2014年到现在，转型方向是升级为跨国企业、高科技服务业。

需要强调的是，万达的第三次转型和第四次转型是先后开始、同步进行，而万达的第四次转型是想从中国企业变身为跨国企业，从以房地产为主的企业升级为高科技服务业。此时，万达已经积累了足够的转型经验，也在战略目标管理、品牌创新管理方面有了深层次的认知，尤其是对国际化和互联网等概念的认知发生了变化。2011年，万达并购美国电影院线和英国的游艇公司，随后每年都有海外并购项目，根据预测，到2020年万达将有20%的收入源于海外。

“互联网+”是万达的另一条战略新路线，目前万达已将电商当作集团的四大业务之一，而万达采用的营销模式是O2O，也就是线上线下一体化。现在万达O2O重点做的两件事中包含了线下消费者体验的增强和忠诚度以及探索互联网金融的大方向。一旦万达将这些O2O业务形成规模之后，就会获取更为详尽丰富的客户数据，将其加入互联网金融业务中，完成商业闭环。

万达能够从一个地方性的房地产企业升级为全球性的商业地产公司，有赖于四次转型的有力推动，虽然第三次和第四次转型还在进行当中，但已经为万达的企业发展产生了推动作用。四次转型是万达在企业战略目标管理上的突破，也是在企业文化管理层面的拐点，正是有了对市场环境的洞察力，才让万达在战略目标管理上敢于破局，谋求突变，继而制定出符合时代特征和市场经济环境变化的新布局方向。

转型是企业管理的先导，而不具备谋划能力的企业无法实现转型，也难以做好管理工作。随着商业环境复杂性的加强，任何一个企业单靠一种商业模式就能吃饱的时代将一去不复返了，只有用长远、变化的视角分析当下的处境，企业才能在企业战略管理方面敢于颠覆过去、投注未来，从而在风险中获得最大的稳定，实现可持续发展，这既是企业的一种自我拯救，也是企业引领行业突破惯性思维的变革之道。

5.创新的前提是清除旧思想

企业的管理制度是永恒不变的话题，而管理制度的优劣也直接影响着企业的发展，对管理制度的创新是企业进步的驱动力，也是企业增强核心竞争力的关键。创新对了就能赢得跨越式的发展，而创新失误可能错失良机甚至倒退。一个优秀的企业要学会把握创新管理的方向，要将创新思维融入企业管理的每一个环节之中。

在信息化、市场化日益加强的时代背景下，企业要获得可持续的发展只有在理念和技术以及制度等方面同步创新才能形成体系创新，而制度创新是核心。没有制度的监督和保障，一切创新都是空谈。

制度创新是企业管理创新的基石。现代企业制度创新是对企业的生产方式、经营模式以及管理理念等高层建筑进行重新设计，是将思维创新、技术创新和组织创新活动进行制度化和规范化，这样才能真正引导思维创新和技术创新等其他方面的创新，是实现管理创新的前提。

万达的创新不是为了创新而创新，而是要构建能够实操的制度。所谓实操就是有可操作性和适应性。从王健林接手万达的那天起，就出台了“加强劳动管理的若干规定”。经过25年的发展已经建立了完整的制度体系，每两年进行一次修改，从王健林到总裁、副总裁以及各个部门领导全部参加，修改时间通常在每年9月，经过三个月的时间完成。目前万达全部系统的制度一共有200多万字，但这也并不意味着字数越多越好，只是随着业务的不断发展，配上足够的字数才能将一件事情说清楚。

企业管理创新是为了更好地执行目标和完成任务，这个可操作性胜过一切，而不是单纯提出要适应时代，因为适应时代是一句空话，会产生无数个切入点。而万达是注重务实精神的企业，比如万达商业地产投资制度，在14年前就将投资中可能遇到的问题制作成“商业地产投资100问”，5年前又重新整合为“商业地产投资50问”，其中包含了土地、配套、地下等多方面的内容。万达每到一个地方开发项目，都要对这些问题进行调查与核实，比如土地是否达到了“七通一平”的标准，相关配套是否全面，土地建设成本如何，等等，这些问题都不能用模棱两可的话来回答，只能用准确的数字。万达的制度制作得十分周密，这样做的好处是一旦人员发生了变动，任何人都能够轻易上手操作，因为只要他们认真阅读了制度总结就知道该如何去做。

万达的规划设计制度将万达广场和酒店进行三个等级的划分，每个等级都制定了相应的强制性条款，比如荷载、外装、景观、层高等规范标准，所以很多人对万达地下停车场的评价很高，因为万达的停车场高度是4.8米，超过普通地下停车场1.2米，这并非在浪费空间，而是为了在日后停车位不够用时建设机械停车位。两个车位可以做出五个机械停车位，一个停车场就能够增加70%的停车位。

目前，万达商业管理公司位居前列，成为世界范围内最大的商业管理企业。回顾万达发展的历程中形成的招商、装修、开业等十几本制度，均配备了操作流程和图例。比如一本开业手册，就将很多商家进场到开业的几百个环节都罗列出来，详细到了每个星期做什么的程度。哪怕是完全外行的员工，只要按照制度照做就不会出问题，而且万达已经让制度进入网络，方便网络操作，这种制度极大地避免了形式主义，具有极强的实用性。

在万达流传着一句话：不给员工犯错的机会。这句话可以体现出万达的用人制度的精髓：致力于防患于未然，目的是避免员工犯错，而不是通过事后惩罚让他们注意，这是王健林依靠制度管人而非忠诚留人的思维体现。他认为制度设计要具备一个前提：不相信任何一个人会忠于万达，所以要通过制度让他们的行为忠于万达。现在万达每年投资额超过千亿元，每年要开设二十几个广场和十几个酒店，从建设行业的角度来看，全球都会出现各种问题，特别是设备招投标、施工队伍以及材料采购等，所以万达特别注重品牌库制度管理。

万达广场已经成为很多城市的中心辐射区，可谓寸土寸金，面对如此多的商家，万达及时建立品牌库，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，几乎每一个部门都配备了品牌库，而只有位列前三的企业才有资格进入万达的品牌库，只有品牌库中的企业才有资格参加万达的招投标。同时，万达的品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库中的商家存在行贿行为或者质量较差就立即拉进黑名单，永不再用。如此严格是为了提升工程品质，同时还能降低成本。举个例子，每年万达购买电梯的花销就是十几亿元，如果采用集中采购的方式，则会低于市场价的50%。

目前，万达的全部招标工作都通过网络进行，这是为了避免招标部门和商家见面，做出一些私人行为。而且，万达针对财务和成本人员推行了轮岗制度，每三年调动一次岗位，如果不愿意接受就直接解聘，形成了企业文化，成为一种强制制度，目的是防止员工在某个岗位时间长了滋生腐败。

由于每年工建项目很多，直接牵涉与很多工程队伍对接，万达就采取长期战略合作的模式，只选择中建系统一、二、三、四、八局进行合作，这些特大型的施工企业成本高于地方企业至少十分之一，不过万达却舍得花这笔钱，且从2002年开始一直坚持到现在。在万达最初进行招标的时候，万达广场和万达酒店的成本模块和造价标准创立以后，推行了有差异化的标准，目的是弄清酒店成本的造价，所以通过议标的方式规避了一些不科学的手段，比如低价中标，这样做虽然降低了成本，可最终却影响了工程质量。

当万达和工程队伍签订合同之后，每年给每个局上百亿元甚至几百亿元的工程量，让对方十分重视这种战略合作关系，也通过合作了解了万达的企业文化，假设万达有哪个工程项目比较着急，合作伙伴会不计成本地进行协助，因为他们知道就算这个项目没有什么利润，但万达有大量的工程要做，不愁没有合作项目。

万达在项目建设中一直坚持一个原则：弱化总经理个人权力。这样做虽然在某种程度上限制了个人创新的空间，却保障了制度的巩固。

万达的制度创新，最终是为了打造一种更具优势、更高效的管理体系，从而综合协调万达上下管理层和执行层的权力和利益关系，让万达具有更高效的管理能力。管理制度创新的核心是观念创新，而万达正是因为抛开了传统的、非实用性等因素的掣肘，抓住机遇不断更新自身理念，将自身的技术优势不断强化并对企业内部资源配置进行调整，进一步挖掘了企业潜力，才最终促进其长远发展。

6.调整商业模式，寻找创新拐点

万达商业现在是全世界规模占据商业地产中最大的企业之一，万达有一个口号是：“万达在哪里，哪里就是城市的中心。”这并非万达口出狂言，在很多城市都已得到了证明。目前，万达的O2O模式也正在逐步走向正轨，万达电商和快钱也一并发展，这意味着电子商务也成为万达未来的发展重点。

万达的商业模式管理决定着它的发展速度，总结起来主要体现在六个方面。

第一，资产模式管理，从重转轻。

2012年万达收购AMC，打造了长白山滑雪场，这从侧面反映出万达已经将经营重点转向文化旅游。万达这么做的目的是规避重资产的短板，完善商业模式管理布局。因为重资产是凭借投资地皮和建立商圈实现赢利的，虽然利润丰厚但是发展速度较慢，而且直接受到国家政策的影响，还要承担负债率增加的风险。出于减轻压力的目的，万达决定对商业模式进行调整，从重资产转向了轻资产，这样能促进万达迅速进入中小城市从而快速占领新的市场。

第二，客户目标管理，明确自身定位。

企业只有正确定位才能具备飞速发展的基础，这也是目标管理中最重要的组成部分。如何打造商业模式，关键在于能否进行商品创新并通过创新获得利润，从而满足客户需求。也就是说，商业模式管理要从客户目标管理入手，如果没有明确客户定位就贸然进入市场参与竞争，后果不堪设想。虽然很多企业都知道客户就是上帝，但并非每个企业都能管理好客户目标的设计。万达对客户有了准确的定位才能有的放矢，为客户提供最优质的产品和服务，满足客户期望，也能顺利从客户身上获取反馈信息。

万达将自己定位为中端消费场所，这是其迅速发展的主要原因。在万达广场中，70%的商家适合70%的消费人群，万达提出这个有关70%的理念，是因为它在招商和业态组合中必定保证商家到哪个城市都能保有客户群，这样才能促进万达广场的快速复制和发展。在万达看来，两个70%的定位意味着要放弃一部分客户群体—最高端和最低端的客户。万达没有选择最高端客户，是由万达广场的业态组合决定的。在天津的万达广场曾经出售过高级商品，效果很不好，证明业态组合被破坏会带来严重的后果，而放弃最高端客户是万达保证业绩增长的基础。

第三，业态模式管理，商业和地产相结合。

衡量一个房地产企业是否可持续发展的关键指标是土地储备量。现在万达基本由万达百货、万达金街和万达酒店三大块构成，形成了完整的商业地产产业链条，凸显了产业集团的最强竞争力。特别是将房地产信托基金当作工具之后，万达成功实现了资产优化布局并持续赢利，虽然只出租不销售的商业模式会延长资金回收周期，然而万达选择成熟资产打包成信托投资基金，再进行销售和融资，享有了大量的现金流，维系了企业正常的资金运转。

万达的购物中心是其获利的主要途径，所以在“商业+地产”模式中，购物中心能够将物业的价值最大化，提高可售房产的部分毛利率。由于万达开发的物业包含着不少出租和自营的部分，资产周转效率不高，对保持资金链的流畅要求较大，因此购物中心的类金融业务能够帮助商业地产开发释放压力。这种丰富的业态体系构建，对万达广场的商业产生了强大的拉动力，增强了项目竞争力。

商业模式管理一定要建立在企业经营目的基础上，要能满足企业发展的需求，所以任何一种商业模式都具有适应性和周期性，这也是商业模式管理的意义所在，一旦相关影响的因素消失后就会破坏商业模式的运转性能，所创造的利润也会越来越少。

随着经济环境的变化速度加快，企业的商业模式周期变得越来越短，需要不断适应市场和社会的变化。万达对自身业态模式的管理正是创新商业策略的表现。如果采用模糊的业态组合方式，只能陷入低层次的价格战中，造成恶性循环，反复消耗企业的生存成本，距离最终的战略目标会越来越远，企业的可持续发展也无从谈起。