第6章 阿米巴的经营模式——自行制定计划，独立核算，持续自主成长(5)

彦俊六郎在走下领导岗位之后并没有气馁，而是比之前更加努力和勤奋，不断地提升自己的能力。在一年之后，又分裂出了三个小阿米巴，因为能力比较突出，他再次获得提拔，并被认命为三个小阿米巴领导人之一。再一次成为阿米巴领导人之后，彦俊六郎开始努力地管理好自己的阿米巴，此后的十多年中，他的阿米巴分裂出了二十多个阿米巴，他也成为京瓷的中层管理者。

彦俊六郎经常对自己管理的阿米巴说道：“稻盛和夫将阿米巴的经营权全部下放给现场员工，这让我们明白自己是有机会的，只要自己努力地表现自己，那么就能够获得晋升的机会。所以我说，企业中没有绝对的庸才，只有没有发挥出自身潜力的人才，所以我们应当抱着经营者的心态去努力工作，发挥出自己的潜力。”

事实上，在京瓷中有很多像彦俊六郎这样的阿米巴领导人，他们在别的企业可能只能做一个小领导或者一个普通的员工，但是他们在进入京瓷之后却可以成为有着出色业绩的阿米巴管理者。

在阿米巴的经营中，稻盛和夫最常说的一句话就是：“10个员工中肯定有一个就是经营者。”阿米巴的领导人的责任并不是简单地增加自己阿米巴的业绩赢利那么简单。他们在努力增加自己阿米巴的业绩赢利的过程当中，更为重视培养判断基准和正确的思维方式。同时，阿米巴的领导人都有责任让自己阿米巴的员工们积极地参与到经营活动中，并且要不断地挖掘和培养下一个阿米巴的领导人。

在京瓷中，作为一个阿米巴的领导人，哪怕自己是一个班长或系长，也一定要具有社长的思维意识。现在的京瓷大概有63477名员工（非控股子公司除外），总共被划分为1200多个阿米巴。正应了稻盛和夫的那句话——“10个员工中肯定有一个就是经营者”。从这一点来看，京瓷和很多的因为岗位不够而导致员工有部长级别能力的总是处于系长级别的企业有着很大的差别。可以说，正是这种差别让京瓷成为世界顶级企业之一。

下放权力，培养阿米巴领导人并不是说要放任自流。在最开始的时候管理层需要给员工提供一些简单易掌握的管理工具，好让员工成为一个尽快能够在小组织中成长起来的人，这一点非常重要（阿米巴经营中的管理工具最为常见的就是单位时间核算）。

没有任何一个人是天生的领导者。所以企业在培养自己的未来管理者之时一定要懂得积累成功经验，并且积极地为员工管理能力的提升创造出一个不错的环境氛围。稻盛和夫在经营阿米巴的过程中总是非常注重为员工提供一个不断成长的环境氛围，因为这种环境氛围能够让阿米巴经营获得更大的自由，有助于阿米巴经营的快速扩张。

10.稻盛和夫倡导的会议模式——阿米巴会议

在阿米巴经营中，会议一直是解决阿米巴中各种问题的一个重要途径。稻盛和夫说：“我认为，会议并不是越多越好，但是在阿米巴的经营模式下，经常以开会的形式向员工阐释阿米巴的经营理念，告诉每一个员工自己该如何成为阿米巴的优秀员工，如何让自己的价值实现，这是一个非常重要的做法，我不希望我的阿米巴领导人都不去重视这一途径。”

在京瓷集团中，阿米巴的会议一般是这样进行的。

（1）会议的基本宗旨不变

阿米巴会议月初召开，阿米巴领导人需要在会议中分析上月的实际业绩，并且按实际情况制定当月的计划。公司、事业部、各科各部等多个阶层都需要召开此类的小型会议。按阶层的不同，参会的成员和会议的内容各不相同。对于会议流程，一般由部门负责人从最有利于企业经营的角度决定，在会议过程中若需要了解现场的实际情况，一般需要安排科级阿米巴领导人参加会议，同时，事业部长也需要参加下级部门的部分会议。在一些企业中，有时也会在月中或月末时期召开生产进度会议。

所有召开的会议宗旨基本不变，都是面对企业各部门进行的分析和反思，对当月实绩的核算以及对下月的预算，并且在会议中对一些难以决断的事情进行探讨。

（2）传递各决策层之间的想法

阿米巴会议是传递决策层想法的最理想场所。但是如果过于强调参会成员的人数，仅仅关注汇总的意见，很容易导致企业对未来的发展方向产生模糊不清的现象。阿米巴决策层一定要将自己的想法准确无误地传达给参加会议的所有成员，这样就能够有效地促进各类信息的反馈，也能够自下而上地进行系统反馈而不至于令各种冗杂信息堆积。阿米巴经营的意图就是通过传递决策层之间、参会成员之间的想法而实现有机结合式经营。

日本精密陶瓷事业部部长中村曾说：“稻盛和夫先生常常将所有的决策人员安排在一起，相互围成一个圈坐下，这样相互之间就能够看到彼此的脸，而稻盛和夫先生会坐在圈的正中央，这样也有利于单对单地进行对话。在开会的过程中，不仅仅是单一地汇报自己的工作，同时大家也能够根据稻盛和夫先生的面部表情去学习最正确的解决问题的方式。”

（3）指导阿米巴领导人

阿米巴经营，最关键的作用和目的就是培养新一代的领导人。在多次会议过程中，会彻底地考察一个领导人是否拥有合乎逻辑的想法，这并不是指是否合乎常识。在会议中，并不会单一地去讨论个别数据对于企业是否有好处或者坏处，反而最关注的是培养领导人的素质。在阿米巴会议中决策层会根据领导人在会议中的表现来判断其成长方向，从会议的相互探讨和交流的过程中去看个别的领导人能否真正地了解阿米巴经营所具有的真实意义。

（4）阿米巴领导人必须要在会议中提出明确的目标

在阿米巴会议中会对如何改进各部门的利润进行探讨。此时的阿米巴领导人必须要对阿米巴经营所能够实现的目标做出郑重的承诺，阿米巴领导人要实行“言必行”的策略。在所有的参会成员面前公开承诺，然后合理地实行。在阿米巴会议中，领导人必须围绕着会议所制定的指标合理、具体地实施方案。

在阿米巴会议中，如果参会的领导人所提出的目标并不符合公司的整体利益和发展方向，必须要在第一时间进行纠正。

（5）畅谈梦想，进行反思

梦想并不仅仅是一个抽象的愿望，而是需要根据自己经营的阿米巴提出具体的理念。领导人在阿米巴会议上不仅需要发表相关的数字目标，还需要在会议中谈论自己的梦想和对未来的发展状况进行展望。这样就能够激发成员的动力，并因此而引起良好的阿米巴变革，就能够令企业处于良好的发展状态。关于结果，要让所有的参会成员意识到这是过去的一个月或者到目前为止所有成员付出的努力所得到的结果。在会议上，单位时间核算表上的数据代表了阿米巴经营的所有细节。因此，一定要在会议上引导其他成员坦然地接受并且能够积极地反思，而不是令成员寻找借口去逃避和排斥。

（6）彻底进行讨论并令所有参会成员信服

阿米巴会议既是所有参会决策层之间进行思想交流的场所，也是决策层指导领导人发展和成长的场所。完成当月计划的制定、检查结果，仅仅完成了会议的一半。

稻盛和夫多次与各阶层的领导人进行沟通，直到对方完全理解他的意思并且思维逻辑清楚。无论是什么样的问题，必须要能够让其本人感觉自己能够做到。这样的沟通，无论是感觉自身难以完成还是犹豫不决的成员最终都能够露出理解的笑容，并且能够清晰、顺利地完成。

阿米巴会议常常会花费大量的时间。它是一个单独的个体，是否召开、如何召开，这些问题完全取决于领导人最终的决定。但是很多部门都害怕浪费时间而草草地结束，这样的部门在企业中的业绩往往并不理想；而有些部门却宁愿浪费一天的时间也要充分地进行讨论，直至所有的参会成员都完全信服，这样的部门在企业中的业绩往往都非常突出，因为他们看似浪费了时间，但是在会议上，却能够获得巨大的收获。

（7）通过年度计划进行合理的梦想描述

京瓷阿米巴经营周期常常都是以月度为单位的，但是月度计划的基础又是年度计划。月度计划常常都需要表述当月的确切计划和打算，年度计划常常都要求阿米巴领导人对一年内如何经营阿米巴进行阐述。这就是说，年度计划是一个梦想，而月度计划就是这个梦想的颜色。

京瓷在多年前召开过中期规划会议，它的目的就在于让参会的领导人根据市场动向和技术因素制定一个更长远的确切目标。但是中期规划所思考的方式与年度计划并没有太大的差别。

（8）年度计划的制定步骤

在京瓷企业，对于中期规划和年度计划并没有任何的特殊分析方法，其制定步骤一般为：12月份召开京瓷所有部门参与的国际经营会议。在会议之前每一个部门部长都需要宣布自己的发展方针。各部门负责人根据其方针提交下一期的估算和计划。社长在12月份的国际会议上先听取各个事业部门的计划，但是仅仅是听取而已，并不会批示任何计划。然后社长根据自己所搜集到的信息，在1月份的时候会宣布下一年度的经营方针。然后部长根据制定的经营方针修改所属事业部门的计划并将其提交给决策部门。决策部门与事业部门再进行详细的探讨，在意见一致后由决策层进行正式的批准。这就是年度计划的制定步骤。

（9）年度计划必须完成

年度计划并不是制定之后就不再考察，而是必须要按时完成。制定年度计划，前提就是一定要完成。这看似与阿米巴会议上所描述的梦想有所冲突，但事实却并非如此。如果仅仅制定计划而不再追求其结果，那么制定计划的决策层和领导层就不会认真地对待计划。也许最后这连梦想也算不上。

有时，计划即使非常严密，也会因为客户的特殊要求或者其他的竞争对手发生无法预料的变化而无法合理有效地及时完成。这就需要月度计划来进行及时的更改和变动。同时，月度计划也不一定完全符合年度计划的完成进度，但是每个月只要能通过PDCA循环填补这一些差距最终也是可以实现的。

（10）提交设备投资方案

仅仅专注于阿米巴经营的日常管理，那么在市场的竞争过程中就很有可能被对手拉开距离。所以，为了阿米巴能够有效、安全地长期发展，领导人必须要把握好技术和市场动向，及时地向高层提交设备投资方案。这一方案一般都会写入年度计划或者中期计划。而设备提案并不是由上级做出批示，而必须要有阿米巴领导人根据实际情况进行主动的申请，因此，阿米巴领导人必须要能够时常检验所使用的设备是否能够符合生产需求，而且，一定要与生产技术部门保持密切的联系，及时地关注市场上最新的动态，寻找最佳的投资时机。

（11）通过提案审议书申请投资

阿米巴领导人需要寻找最佳的投资时机，但并不表示他们可以对投资进行自主决定。阿米巴企业与大多数企业并不相同，阿米巴内的领导层并没有利用部门利润进行投资的权力。这也正是京瓷为了防止因草率购买设备而致使亏损采取的保护措施。阿米巴没有任何可以自己投资的预算，而阿米巴如果拥有一份好的投资计划，一定要提前提交议案申请书。在申请书中，领导人必须进行模拟计算，计算投资新设备后能够赢利的确切时间，并且必须要用单位时间表去核算并证明设备的确具备投资价值。

在阿米巴经营中，投资金额常常都要变成折旧费或者设备利息去影响其收入，因此一些不划算的设备，领导人也不会轻易地选择，即使有更好的设备，只要现有的设备仍然能够持续使用，阿米巴领导人都会尽一切办法去进行改造。

很多企业内技术人员说话的分量都非常重，很多没有核算意识或者核算意识淡薄的工程师常常因为个人对于技术方面的兴趣而令企业不断地购置各种新设备。但是在阿米巴经营管理中，领导人必须要对自己所做出的一切决断负责任，所以，阿米巴领导人并不会盲目地信任工程师。

（12）让员工切身体会经营的魅力

阿米巴的经营者就像一个工厂的厂长，他们所做出的一切都必须要从经营阿米巴出发，既要考虑企业的生产、销售以及设备的维修，更需要考虑人员的管理和成长。

阿米巴经营领导人从来不会用“工作”这个词语，而是改用“经营”，因为他们能够实实在在地感受到阿米巴经营的命运完全掌握在自己的手中，自己的决定完全决定着阿米巴的兴衰和未来的发展方向。换句话说，阿米巴经营就是通过年度计划和中期计划让其领导人拥有了切身经营的体验。可以说，自己制定计划更令企业的员工意识到自己不仅是企业的一员，更负担着企业的生存和发展之路。