第2章 阿米巴的经营模式——自行制定计划，独立核算，持续自主成长(1)
作为一名从基层成长起来的企业家，稻盛和夫在自己的成长发展过程中也建立起了自己独特的经营哲学，即著名的阿米巴经营哲学。阿米巴经营哲学的核心理念就是自行制定计划、独立核算与持续自主成长。而这一核心理念除了让阿米巴经营成为全球最有影响力的经营理念之外，也让稻盛和夫与他的京瓷成为全球最有影响力的企业的代名词。可以说，京瓷本身就是一个大的阿米巴，而京瓷中的每一个小阿米巴的正常高效运营最后凝聚成为京瓷的终极发展力。所以，对于那些崇拜“经营之神”稻盛和夫并且想让自己创立出同稻盛和夫一样辉煌人生的人而言，领悟阿米巴经营哲学真谛就是他们成功的关键。
1.阿米巴核心：牢固的经营哲学和精细的核算管理
阿米巴经营就是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人，是由有着“经营之神”美誉的稻盛和夫一手创立的——所谓的阿米巴经营就是指“小集体独立核算制度”，即将整个企业分成很多个被称为阿米巴的小型组织，每一个小型组织都是一个按照一定的组织方式成立的利润中心，都是可以独立经营的。
很多人认为阿米巴经营就是将企业分成若干个小组织而已，但是这明显是一种非常错误的认识。阿米巴经营不是简单地将企业分成很多个小集体那么简单，而是建立在独立核算基础上的分裂、合并与成长。阿米巴经营的过程就是一种所有企业员工都参与的过程。在阿米巴的经营模式当中，企业经营的基础就是企业与员工之间达成了彼此信任且在共同努力的目标前提下进行强有力的合作。可以说，正是阿米巴的这种合作模式让企业很好地激发了所有员工的工作热情，增加了所有员工而不是仅仅一部分人的成就感。可以说，阿米巴经营不仅仅是进行企业现场改善的优良工具，更是一套具有独特性的先进企业管理体系。
阿米巴经营的重点就是单位时间核算制度，因为单位时间的核算制度能够让市场需求的弹性清楚地反映出来，从而最大限度地发挥企业的潜能。
1959年正值京瓷创立的初期，其主要的项目就是生产制造电视机显像管的零部件。当时的京瓷是一个处在产业链最低端的小企业，根本没有资格和销售商讨价还价，所以想要获得更高的利润只能是尽可能地减少开支。然而对于稻盛和夫来说，不论京瓷再怎么节省就是发展不起来——微薄的利润让京瓷招不到经验丰富的工人，招不到优秀的研发和管理人才，更是无法更新企业的生产设备。就是在这样一种状态下，稻盛和夫开始仔细琢磨如何在不依靠设备的情况下让企业的效益得到提升。在经过一段时间的观察与思考之后，稻盛和夫找到了那个让京瓷腾飞的答案——充分挖掘员工身上的潜力，将所有员工的发展潜力转化为竞争力，毕竟企业是人的企业而不是机器的企业。
为了挖掘员工的潜力，稻盛和夫先是根据工作量的大小实施三班倒制度。但是这种机械式的强制性工作不但没有让员工的潜力得到开发，相反，还使得员工怨声载道。在这种情况下，稻盛和夫只能采取新的办法：告诉员工们企业的发展现状，如果我们的成绩提升不上去，那么我们就都有可能面临着失业，所以大家要加倍地努力！
在企业的发展历史上，几乎所有的企业都认为将企业的重要信息毫无保留地告诉员工一定会造成信息外泄，从而影响企业的发展，因此企业的实际经营状况只有企业管理者自己知道就行了。但是，稻盛和夫却不这么看待，他认为只有让员工了解了企业的经营状况之后才能够彻底地激发员工的信心和责任心。所以，稻盛和夫开始努力地将京瓷的经营状况清晰地展示在员工面前。
将企业的经营状况展示给员工，这并不是一件非常容易的事情，关键就是找到所有人都能够理解的方式。当时，京瓷的主要经营模式就是按照客户的订单将客户所需要的零部件生产出来交给客户，因此京瓷的发展主要就是依靠客户的订单。在这种情况下，稻盛和夫认为提高京瓷业绩的关键就是以销售为主导，于是他立刻根据京瓷的实际需要组建了一支销售团队，同时稻盛和夫也开始尝试着将各个生产环节进行细分，以此来获取更多的利润。
在做出这一决定之后，稻盛和夫首先将单价、订单数量、订单金额等重要信息传达给每一个员工，然后又告诉大家与订单紧密相关的生产计划和利润目标。稻盛和夫的这种方式不是告诉员工“你生产了什么产品”，而是告诉员工“你们生产了价值多少钱的产品”。
可以说，稻盛和夫的这个经营策略为京瓷的发展带来了转折性的改变。此后，京瓷的企业规模不断扩大，有了很多生产基地和专门的工厂，而且这些基地与工厂之间还形成了非常好的良性竞争。在这种经营方式最开始的时候，稻盛和夫将每一个独立出去的部门称为阿米巴，并使用单位时间产值（用各个阿米巴的产值除以总时间）来评估阿米巴的效益。但是实际上这种评估方式并不公平。比如说，专门生产陶瓷的阿米巴使用廉价的原材料来生产陶瓷，而安装金属配件的阿米巴，由于金属配件的价格本来就很高，不需要特别努力就能够非常轻易地获取高产值，其单位时间的产值就比较高，这就导致了评估方式的不公平。
鉴于此，稻盛和夫开始使用新的核算方法——单位时间核算，即从产值中扣除所有成本之后再除以总时间作为新的阿米巴评估标准。结果，原本阿米巴之间的不公平核算被消除，阿米巴之间启动了公平竞争的模式。由京瓷企业自身特点所决定，稻盛和夫最先是在制造部门中开始使用单位时间核算制度。后来随着企业的不断扩大，1970年的时候稻盛和夫又先后在管理部门和销售部门实施单位时间核算制度。而管理部门没有将产值作为评估依据，稻盛和夫就将管理部门的单位时间核算看做是非赢利性的且能够考察企业支出费用和劳动时间的阿米巴。下面我们就来看看单位时间核算方法：
总出货=对外出货+内部销售
生产总值=总出货-内部采购
结算销售总额=生产总值-费用
单位时间值=结算销售总额÷总时间
假设一个阿米巴在某一个生产月份中从上游阿米巴采购烧结好的陶瓷半成品，在本部门进行新一轮加工之后再卖给下游的阿米巴，同时又将一些产品卖给了其他公司。首先应该对该阿米巴的总出货进行计算。阿米巴的总出货一般是指它的销售额，包括对外出售（出售给其他公司）和内部出售（销售给其他的阿米巴），将对外出售和内部出售相加就得出了总出货的数值。算出了总出货之后，再从总出货中扣除当月的内部采购，然后就得到了当月的纯生产金额，即生产总值。紧接着，从生产总值中扣除阿米巴当月的运营费用，就得出了销售额，这里的销售额就是现代企业管理中所说的附加价值。在得到了结算销售总额之后，再用结算销售总额除以生产所花费的总时间，就得出了单位时间值。
自从稻盛和夫将单位时间核算的方式推行到整个企业当中之后，京瓷的生产效益开始获得提升，迅速地由最初十几个阿米巴分裂出了1200多个阿米巴，成为世界企业史上的奇迹——在全球500强企业当中唯一一个以生产零部件为主的企业，这是世所罕见的。可以说，稻盛和夫的成功就是大力发展基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理形成的“小集体”。
2.依靠企业全体智慧努力完成企业经营目标
如何让自己的企业发生脱胎换骨般的改变？如何让自己的企业更具有凝聚力？如何让自己的企业能够超额完成经营目标？稻盛和夫的答案是——依靠企业全体智慧去发展企业，提升企业的劳动效率，让企业发生质的改变；让所有的员工参与进来，让企业像一个握紧的拳头，然后让企业在团结一致的气氛中坚决前进并完成甚至超越企业的既定经营目标，这就是阿米巴的经营。
阿米巴经营模式的一个重要特征就是企业组织结构上的创新，这种创新主要基于阿米巴的五个经营目的：实现所有员工参与的经营模式；企业衡量员工贡献值的重要指标就是核算，积极地培养员工的目标意识；企业必须施行高透明度的经营；自下而上和自上而下的整合；培养领导人。
稻盛和夫认为，在阿米巴的五个经营目的中，前两个经营目的就是发挥企业全体智慧的根本性因素。只有达到这两个经营目的，企业才能够发挥出自己的潜质，不断取得新成绩，这也是京瓷在发展历程中最为明显的特质。
实现所有员工参与的经营模式的第一个方面：企业可以通过授权促使员工参与经营活动。
稻盛和夫认为，现代企业在尝试全员参与式的经营活动之时，必须考虑的一个问题就是员工到底是处在一个什么样的立场上来参与的。
在现代企业当中最为常见的就是企业基层员工将自己的意见反馈给企业的高层管理者，最后，企业的高层管理者再将基层员工的意见反映到企业的经营决策之中。这种做法虽然也能让所有员工都参与进来，但是实际上只是将基层员工当做信息来源而已。
现代企业中还有一种常见的参与方式就是让所有员工出席各种决策会议。出席企业的决策会议对于基层员工来说是一件能够让他们感受到被企业认同的事情，但是这种做法只能够给员工带来一种自我满足，在消除实际工作的挫折感的过程中收效甚微。
正是基于上述两种参与方式上的不足，稻盛和夫认为这两种方式都不是真正的授权，因为员工都没有真正参与到大盘企业之中去，员工的才能没有得到充分施展的机会，因此很难说是一种所有员工参与的经营模式。
实现所有员工参与的经营模式的第二个方面：自己的职场要靠自己去经营。
在阿米巴经营模式当中，每一位阿米巴的管理者就像一个小企业的老板在经营自己的企业，所以这些人必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的经营意识。
中村升是精密陶瓷实业本部部长，他在进入企业的三个月之后被任命为要求一个月产值能够达到300万日元的阿米巴领导人。在中村升刚刚成为阿米巴领导人之际，稻盛和夫就对他讲了这样一番话：“有一个蔬菜铺子就在我们公司旁边的街道上，据我所知那个蔬菜铺子一个月能够卖出50万日元，而你的阿米巴部门是300万日元，那么你一定要比蔬菜铺子里那位鬓角斑白的大叔更加努力啊！”
稻盛和夫的这番话让中村升获益匪浅。中村升说：“我听了稻盛先生的话之后立刻恍然大悟，虽然我当时只有两名属下，但是如何安排他们工作，如何让他们完全参与进来就成为我的责任，原来这就是稻盛先生的阿米巴经营。”
实现所有员工参与的经营模式的第三个方面：领导自己的团队。
在阿米巴经营模式中，领导团队是管理者的一个重要职能，管理者必须让所有的阿米巴成员为了企业制定的目标努力奋进。
永田龙二是国分工厂的副厂长，他对于团队的理解就是：“企业生产一台合格的产品并不容易，因为它需要所有人付出努力；而企业生产一台不合格的产品却非常简单，因为它只需要一个人就可以了——而且想做多少就能够做多少。”
因此，在阿米巴经营模式当中，领导好自己的团队，让团队中的每一个成员都认真工作，为了企业制定的目标积极主动地去工作，就显得尤为重要。
实现所有员工参与的经营模式的第四个方面：集结现场员工智慧的组织结构。
稻盛和夫在开创阿米巴经营的时候提倡：“经营企业就是一个挑战的过程，在这一过程中要求企业领导人能够集结员工的智慧，让他们在现场发挥，只有将所有员工的智慧集结起来，企业才能够获得更好的发展，因为没有任何一个企业管理者是无所不知、无所不能的。”
现在的企业生产成本已经成逐渐递增的趋势，沿用之前的做法根本是不可能实现的。而在所有的劳动都不可能由机械代替的情况下，企业分裂只是阿米巴经营的一部分，阿米巴经营的另一个重要部分就是合并。稻盛和夫认为：“对于那些没有发展前途的阿米巴，一定要努力压缩分散经营的成本，提高核算。”所以，稻盛和夫在经营京瓷的过程当中，总是习惯将那些考核没有通过或业绩一直不突出的阿米巴进行合并，以提升阿米巴的效益。
当年，半导体的封装由可贴装电路的多层陶瓷式淘汰掉用玻璃封解的陶瓷双列直插式的时候，稻盛和夫为了顺应潮流立刻将分散在两个工厂中的双列直插式生产部门集中到了一起。稻盛和夫认为：“没有发展前途的阿米巴并不是没有一点用处的阿米巴，即便是事业本身没有多大的发展前途，那么出于其他的需要也是可以进行合并的，而且这种合并能够有效地减少企业浪费。”
在阿米巴经营中，合并和分裂一样，都不能够简单地整合或者划分。可以说，阿米巴经营主要就是看领导人的能力有多高，合并与分裂一样都是建立在出色的领导人统一管理的基础之上的——如果某一个阿米巴经营的业绩不佳，可以将这个阿米巴整合到领导人能力出众的其他阿米巴中去；如果此后这个阿米巴的经营业绩开始好转，其领导人的能力也有了提升，那么就再将其分裂出去。