第1章 绪论

1.1 研究背景

知识经济时代背景下，企业对知识的依赖程度空前提高，商业竞争比以往变得更加激烈，竞争环境变得更加复杂多变。资本积累速度在知识的作用下正在快速加剧，信息比从前更容易获取，产品、服务及生产过程周期正在缩短，知识已经成为企业创新和提升组织竞争力的关键要素。知识既来源于企业个体员工，又存在于企业的组织结构当中。对于企业而言，如何运用组织自身所掌握的知识，提升管理知识的能力，提升组织的核心竞争力，以保持可持续的竞争优势是非常重要的。知识已经成为维系咨询企业自身生存发展的血液，它是在企业内部促进价值创造的重要因素。

咨询企业是典型的知识密集型企业，依赖于企业内部的专有知识，并通过咨询项目将知识进行传递。咨询企业非常重视可以帮助咨询客户解决问题的知识创新能力。咨询企业的成功在于可持续地向不同咨询客户（咨询产品购买方）销售输出可以被采纳接受的解决问题的方法建议。由于咨询企业要满足不断变化中的咨询客户关于咨询产品的更高要求，所以咨询企业始终处于高压的工作环境当中。也正因为如此，咨询企业尤其注重对于知识的管理与利用，并成为引领企业知识管理研究的领导力量之一。企业通过行之有效的知识管理可以避免不必要的重复性劳动，减少学习时间，并可加快企业生产流程的进度。相比从事其他行业的企业，对于咨询企业而言，知识不仅是一种资源，更是一种有别于其他企业的产品和服务。因此，设计提出高效的知识管理与知识应用策略对于咨询企业而言势在必行，而不同规模的咨询企业所采取的知识管理模式也必然是有所区别的。客观而言，我国的中小型管理咨询企业，至今还没有形成能够突出企业服务特色和企业文化特色的知识管理模式，而大型跨国管理咨询企业集团已经具备了企业独有的知识管理模式、管理咨询的技术方法及问题分析工具，如波士顿咨询集团的波士顿矩阵、通用电气管理咨询公司的ABC分析方法、麦肯锡的寻人知识地图、埃森哲的专家查询系统、安永的Employer Referral Program及咨询方法论等。

咨询企业的市场就是另外一些等待发展的企业，无论是在企业的创业成长阶段，还是处于破产阶段，抑或是有突然出现的发展机会，企业都存在种种疑惑或顾虑，都需要社会有越来越专业的咨询顾问企业提供服务。

1.1.1 咨询行业市场发展现状及发展趋势

现代咨询企业诞生于19世纪中后期，随着英国工业革命的兴起和科学技术的发展，社会分工不断细化，使咨询活动作为人类有目的、有意识地获取、传递和利用知识的行为成为可能。英国建筑师约翰·斯梅顿发起组建了一个“土木工程协会”，标志着咨询正式开始成为一个独立的行业。管理咨询最早出现于19世纪末的美国。特别是19世纪90年代以来，科学技术和社会经济的飞速发展促进了咨询业无论在数量上还是在规模上都出现了前所未有的跨越式发展。

截止到2010年年底，全球管理咨询市场交易额已突破350亿美元。图1是根据Caribbean Export Development Agent公司的统计数据制作的，能够反映自2006年以来全球管理咨询行业营业额的年度增长变化情况。

1.1.1.1 国外

欧洲、美国、日本等西方发达国家对于咨询服务行业的研究相对成熟。其研究可划分为三个阶段，具体阶段内容见表1。

国外发达国家的咨询业以咨询产业化、咨询网络化、咨询多元化、咨询高档化作为发展战略方向，已成为这些国家国民经济中一个举足轻重的行业。全世界咨询与信息服务业的营业额已达数千亿美元，营业额的年增长率超过10%。在发达国家，95%以上的企业每年要委托外界咨询服务机构为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询服务。

1.1.1.2 国内

我国商业咨询服务活动起源于20世纪80年代初期，其发展大致经历了两个阶段，见表2。

1.我国咨询业现阶段的发展水平

据北京新华信管理咨询公司统计，2003年我国咨询业营业额为90.34亿元人民币，2004年至2010年，中国咨询市场年平均增长率高达30%。另据世界著名咨询公司罗兰·贝格的预测，2010年到2020年，我国咨询市场年均增长率亦可维持在20%左右。如果以企业雇员500人、年营业额5000万美元为标准来划分大型咨询企业和中小型咨询企业，实事求是而言，截至目前，还没有一家诞生于我国本土的大型咨询企业集团，即使以发展较早、在国内与其他本土型咨询企业相比已有很高知名度的新华信国际信息咨询（北京）有限公司为例，其在2010年的年营业收入也仅为2.5亿人民币左右。所以著者认为现在我国所有的本土咨询企业，从严格意义上讲都属于中小型咨询企业的范畴，但是发展的速度非常迅猛。

2.国内咨询行业市场现状

北京新华信正略钧策管理咨询公司，是目前在针对国内咨询市场现状研究方面做得比较出色的研究机构。自2002年以来，该公司已经连续7年对中国沪深两市全部上市公司进行关于管理咨询采购状况的调查研究，每年推出《中国管理咨询行业市场发展研究报告》，旨在研究分析中国管理咨询市场的变化和发展，提高从业企业对市场的认识和理解，同时为客户选择管理咨询服务提供参考依据。

正略钧策选取每年年底截至日前的所有上市公司进行调研，每年成功访谈1000家以上的企业，平均占所有上市公司的80%以上，并以此形成高价值的上市公司数据库。

2003年的调查对象为1197家在2003年之前上市的企业，并成功访谈889家；2004年的调查对象为当年以前在沪深两市上市的1285家上市公司企业，并成功访谈950家；2005年成功访谈上市企业的数量为1049家，该数字占到2004年沪深两市上市企业的76%;2006年的研究调查对象为2006年以前，在沪深两市证券交易所上市的1333家企业，并成功访谈1161家，占两市国内公司总数的87%；截至2007年年底，沪深两市共有1563家上市公司，调研共访谈1351家，访谈率达86.4%，其中回收有效访谈问卷1210份，有效问卷率为77.4%；截至2008年年底，沪深两市共有上市公司1575家，其中成功访谈1290家，占两市国内公司总数的81.9%。2003—2008年新华信调查及成功调查企业数量如图2所示。

3.管理咨询市场渗透率

“市场渗透率是衡量客户市场开发成熟的一项重要数据指标。管理咨询行业的市场渗透率=曾经购买过咨询服务的上市公司数/上市公司总数。”

调查数据表明2000年以来，我国的管理咨询市场逐渐兴起，到2007年12月，管理咨询市场渗透率已高达67.44%，具体年份的市场渗透率如图3所示。

根据数据可以清晰地看出十几年来我国管理咨询业的市场渗透率呈连续增长态势，1999—2003年五年间，从1999年之前的4.1%跃升至2003年的49.9%，年均增量超过11个百分点。但在接下来的2004年，增量明显放缓，为10%。2005年，我国管理咨询市场渗透率为55.89%。2007年国内管理咨询服务市场的市场渗透率达到67.44%，较2006年同期的64.48%增长2.96个百分点，增幅为4.59%。据图形可以看出，从2001年至2003年市场渗透率快速增长，但增幅逐年放缓，自2004年至2007年，四年间的市场渗透增长率都在16.9%以内，表明国内管理咨询市场的需求增长趋于稳定。

4.管理咨询市场的客户比例

客户比例=当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数。

2000年至2008年我国管理咨询行业客户比例增长情况如图4所示。

5.老客户群成为客户群的主力军

如果将老客户定义为2008年之前（包括2008年）采购过咨询服务的企业客户，新客户定义为2008年采购过但之前从未采购过管理咨询服务的企业客户，那么2001年至2008年期间，老客户占全体客户的比率变化趋势如图5所示。

可以看出，2001年至2004年是老客户比例迅猛增长的阶段，而2004年以后老客户比例则处在一个小幅平稳的上升期。虽然在2008年中国管理咨询市场总体客户比例有所下调，但是老客户的比重依然稳中有升，老客户在采购管理咨询服务产品时受金融危机的影响波动较新客户是相对较小的。

通过调查发现，2008年北部沿海的新增客户比例在所有中国八大区域中增幅最高，如图6所示，从2007年的18%上涨至24%，且西南地区、长江中游地区、东北地区的新增客户比例都有所上升，而沿海地区整体存在比例下滑的趋势，但是仍占主导地位。这说明随着内陆地区经济的增长和东部地区产业布局及结构的调整，许多企业正加快向中西部地区内迁转移，越来越多的内陆企业正在扩大，管理咨询公司应该及时把握市场动向，进一步打开和发展内陆地区企业对管理咨询产品的需求。

2007年管理咨询服务客户依然主要集中在广东、上海、浙江、江苏、北京、山东，而福建、云南、天津、贵州、甘肃的客户比例位列当年各省、自治区、直辖市客户比例排名前五名；浙江、江苏两省上市公司采购咨询服务的比例都有所上升，从2006年的第二军团进入到了第一军团，尤其是浙江省，超越上海，成为东部沿海中采购咨询项目绝对数量最多的省份（包括自治区、直辖市）。福建超越了2005年和2006年的冠军——云南，夺得了客户比例排名第一的位置。另外黄河中游地区和东北地区的管理咨询市场迅猛发展。其中前者的客户比例在2008年以35%的高增长率，从2007的第七跃居第三；东北地区则以34%的增长从2007的第八上升到与东部沿海地区并列第四。东北地区是支撑中国重工业的产业基地，在振兴东北老工业基地战略实施后，国有经济的控制力和影响力得到明显提升，这给东北带来了新的活力，改革开放以来被拉开的发展差距也开始逐年缩小，经济在2007年进入了高速发展的阶段。

6.管理咨询市场按“大都市经济圈”的分布状况

2008年正略钧策管理咨询公司以我国的九大“大都市经济圈”为依据，利用SPSS的列联分析和回归分析统计功能，将2007年我国的管理咨询市场进行了细化研究，并指出目前我国管理咨询市场存在以下特点：

（1）管理咨询服务客户主要集中在大上海、珠江三角洲和京津冀经济圈。

作为中国经济发展的三大龙头，大上海、珠江三角洲和京津冀三个“大都市经济圈”成为上市公司主要聚集地，也是管理咨询服务现有客户与潜在客户的主要来源。相应地，这三个经济圈的采购管理咨询服务的上市公司的绝对数量也是最多的。

（2）济青经济圈和成渝经济圈的客户比例分别位居榜首与榜尾。

大上海、珠江三角洲和京津冀三个“大都市经济圈”虽然在管理咨询服务客户的绝对数量中名列前三，但在客户比例中，济青经济圈以43.5%超越三大经济圈位列第一；而珠江三角洲、京津冀和湘鄂赣分别以38.8%、37.8%及36.7%紧随其后，属于第二梯队；沈大、吉黑和大上海经济圈分别以29.6%、28.0%及27.1%列入第三梯队；成渝经济圈的客户比例仅有18.2%，远落后于其他经济圈。

7.影响客户采购不同咨询服务类型分析

新华信在调研不同规模、不同上市时间、不同盈利能力和有着不同咨询服务经历的咨询客户企业后，研究发现不同咨询客户企业在购买咨询服务时通常有以下特征表现：

（1）战略咨询及人力资源对于所有类型的企业都是需求最大的。

（2）对于规模小、上市时间短、盈利能力较低的企业来说，此时如何迅速打开及占领市场、扩大市场份额、提高营业收入是亟待解决的问题，因而营销方面咨询的需求量较大。

（3）对于规模中等、盈利能力一般、上市时间居中的企业来说，此时面临着企业规模扩大、组织机构日益复杂化的问题，因而，如何精简组织部门、优化组织结构、提高生产效率是企业最关心的问题，组织与流程方面的咨询是该客户群所最为关注的。

（4）对于规模偏大、盈利能力好、上市时间较长的企业而言，资本运作是他们最为需求的咨询业务。当企业日益趋于成熟，单一化的市场已经不能满足他们的需求，此时并购、重组等方面的扩张活动会逐渐成为咨询项目的主题内容，因而如何吸引投资者、管理好资本是他们所关心的方面。企业总资产的大小对其接受财务及资本运作方面的咨询有着显著的影响，规模越大的企业，接受财务及资本运作咨询的可能性越高。

8.企业选择咨询公司的标准

当企业确认了咨询需求和掌握咨询公司信息后，处理既得信息，对咨询公司进行评估和选择是一项很重要的环节。企业选择咨询公司时考虑的标准主要有管理咨询公司的业务专长能力、咨询公司服务收费水平和咨询公司的知名度三项，对这三种不同因素赋予不同的权重，可以衡量各因素在客户公司决策行为中的重要程度。通过调查，2008年企业选择咨询公司的三项重要因素情况如图7所示。

9.2008年企业对咨询服务的认可情况

2008年的调查情况表明，有19%的企业表示未来若有需求一定会继续采购咨询服务，29%的企业认为很有可能会继续与咨询公司合作，26%的企业认为有可能会继续与咨询公司合作，但是有21%的企业认为不太可能继续和咨询公司合作，且有5%的企业表示不会再和咨询公司合作，如图8所示。

10.2004—2008年企业对咨询服务满意度变化

根据图9可以看出客户满意度总体呈上升趋势，但比起2007年，2008年的企业满意度有总体下降的趋势，说明我国管理咨询业经过一定阶段的发展后，正在走向高服务水平的发展阶段，但是满意度上升过程中存在反复，依然有企业对咨询产品表示不满意。原因主要有以下几点：第一，咨询公司内部服务水平有待提高，在肯定发展的同时，各咨询机构也应该从内部提高自身素质，不断规范行业行为，加强行业自律；第二，金融危机的冲击暂缓了咨询满意度稳步上升的趋势，2008年的经济环境属于非常态化状态，对咨询服务的评价也可能受此影响；第三，我国企业的迅速成长发展和国际化的进程对我国咨询业的发展提出了更高、更新的要求。咨询公司应该在巩固自身优势、加快拓展服务项目范围的同时，着力提高公司的弱势服务项目，努力做到化优势为绝对优势、化弱势为相对弱势。

1.1.2 咨询企业的知识管理

在咨询这一高度知识密集型、智慧密集型产业中，可以说知识既是资源又是产品，是管理咨询企业的立足之本、服务之源、发展之根、竞争之器。因此开展实施知识管理工作也就成为咨询企业提升核心竞争力和增强为企业服务能力的必由之路。

1.1.2.1 咨询企业知识管理的业务特点

1.核心产品就是知识的自身

知识在奠定现代企业的竞争优势中发挥着举足轻重的作用。然而对于大多数企业而言，知识资本往往仅是作为一种中间产品，必须将其融入到产品或服务过程中才能创造出价值。但是对咨询业而言，其所售出的商品正是解决问题的方案，所以核心产品正是知识本身。

2.客户提出的很多问题能够促发知识的产生

对咨询公司而言，新知识几乎都产生于尝试解决新问题的方案规划的制定过程中，在客户项目中遇到的种种新研究课题以及相应的解决办法，潜移默化地充实着咨询公司的知识积累。客户项目成为咨询业创造、获取知识的最主要渠道。

3.咨询企业的生产经营活动就是知识管理

知识收集、获取、编码、储存、转移、共享等各个流程就是知识产品的生产制造过程，其实质就是知识管理的过程。可以说，咨询行业的从业者原本就是置身于知识管理的大环境中，知识管理是他们所呼吸的空气。咨询业的核心产品是知识，其生产过程就是知识管理，其知识的生产制造源于客户所提出的项目任务。可以说，知识管理对于咨询的成败起着至关重要的作用，如何有效地进行知识管理也成为咨询业必须考虑的问题。

4.知识管理范围广泛

总体而言，咨询行业里所涉及的知识可以被人为地划分为三大类别，即行业知识、区域知识和领域知识。咨询公司需要针对不同行业，逐渐积累各行业内的市场信息、服务模式和企业相关信息等，并加以整合存储。对于企业自身需要掌握的专业技能，咨询公司也要进行相应的知识积累，如项目管理、财务管理、人力资源管理、业务流程管理等。

5.知识管理强调专家知识共享和最佳实践的使用

来自于不同行业领域、区域的多元化的客户需求，使得咨询企业不可能面面俱到地掌握所有知识。因此，咨询专家人员应该学会利用最为有效的工具，包括：（1）针对企业最佳实践而展开的深入研究和剖析以及细化领域内知识的积累；（2）咨询从业者丰富的经验和知识以及其结构化的思维方式。

1.1.2.2 咨询企业知识的划分与技术实现

考虑信息技术在知识管理中的应用情况，在通过对世界排名前15的著名咨询公司知识管理案例进行深入研究和分析后，可以把咨询机构的知识体系划分为三大类别，见表3。

通过研究分析上述这些能够保障实现咨询企业知识管理需求的知识体系，著者发现咨询企业在进行知识管理的活动过程中应用了较多的技术手段，而且它们具备一定的通用性。主要的信息技术手段见表4。

上述几项信息技术手段以咨询企业经常遇到的三大类型知识为对象，交叉作用并各有侧重，为咨询企业带来了不断提升的咨询服务能力和巨大的商业价值。根据这三大类知识的特点，它们之间满足隐性知识和显性知识相互转换的条件，其相互转换关系如图10所示。

1.1.2.3 大型咨询企业的知识管理

目前来看，大型跨国咨询企业不论是针对知识管理流程的方案设计规划的完善程度，还是知识管理活动中所使用的技术方法或工具手段的科学严谨性，都是目前阶段国内中小型咨询企业不能企及的，可以说有相当数量的国际著名大型咨询企业已经建立起了相对完善且各具特点的知识管理体系。在这些知识管理系统的作用下，大型咨询企业提高了信息收集的效率，加快了将信息转变为知识的速度，提供了知识创新的土壤，优化了向咨询客户企业进行知识转移的效用，从而也保障了咨询企业自身可持续的竞争优势。

西方发达国家咨询企业的知识管理活动起步早，发展得已经很成熟，有很多值得我们学习借鉴之处。表5对5家国际著名大型咨询企业在各自的知识管理过程中所应用的技术手段进行了平行比较。

1.1.2.4 中小型管理咨询企业的知识管理

我国中小型管理咨询企业发展至今，虽然在数量上具有一定规模，但是企业的实力与国外大型咨询企业相比依然还有相当大的差距。我国中小型管理咨询企业在开展项目时仅有少数企业能够较快投入项目运作，能够运用业务流程模板节省重复劳动时间；而大多数企业在项目开展前期的准备工作环节就要花费很长时间，由于没有成型的知识管理模块，导致每个项目都需从头做起，工作效率低下，成本升高。有“知识管理专业运用界领头羊”之称的深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司在《知识管理趋势——中国2006》调查研究报告中指出：“我国知识管理实践活动刚刚起步，知识管理战略规划和实施模式不明确，从而导致知识管理无法落实到实处。”目前我国中小型管理咨询企业的知识管理现状可以归纳为以下几点：

（1）对于知识管理的认识程度不足。目前很多处于起步阶段的中小型管理咨询企业还没有意识到知识管理的重要性，一些企业甚至认为知识管理就是档案管理，显然这不利于企业的成长。在这种思想认识下企业无法提高核心竞争力，无法从事知识创造、创新、交流的工作。

（2）企业正在实施的知识管理建设进程缓慢。部分中小型管理咨询企业已经开展知识管理方面的相关建设工作，主要包括设立知识管理部门、收集整理企业所需的信息资源、参照国际著名大型咨询公司的相关经验初步建设知识管理系统。但是，系统建设进展较慢，且在知识管理模型、企业文化、企业管理制度和组织结构模式等建设方面的投入力度不足，建设标准也远不如跨国知名大型咨询企业。

（3）一些已经实施知识管理的企业没有取得预期效果。部分已经开展实施知识管理的国内中小型管理咨询企业，还没有明显感受到知识管理投入后的产出，这也成为影响企业继续开展实施知识管理建设积极性的因素之一。

1.1.3 中小型管理咨询企业实施知识管理优化的必要性

从目前管理咨询行业的整体现况看来，多数中小型管理咨询公司普遍存在“三无”问题，即无核心知识、无核心人才、无核心客户的企业经营难题。具体说来，无核心知识的表现：中小型管理咨询公司没有在行业内具有影响力和竞争力的咨询解决方案，少数管理咨询企业更是“现炒现卖”。无核心人才的表现：中小型咨询公司在所涉及的业务领域内无领头人，熟知管理理论、精通管理技术并有着丰富实际管理经验的复合型人才奇缺。无核心客户的表现：部分管理咨询公司因为无核心知识、无核心人才，客户层次不高，客户对项目实施满意度不高，做项目经常收不回尾款，往往是一单式合作，客户忠诚度不高。存在“三无”问题的小型咨询公司往往没有市场竞争力，项目实施成功率不高，对客户与项目把握不准。由于以上“三无”问题的存在，多数中小型管理咨询企业的团队学习与知识管理环节相当薄弱，具体表现为：

1.部分公司没有进行知识库建设

部分小型管理咨询公司对知识管理没有认识，没有自己的知识库，也从来没有进行过知识库的规划建设工作。当项目实施需要相关知识与资料而找不到时，只得到处胡乱搜索，大大降低了工作效率。

2.没有利用现代信息技术进行知识库整合

部分小型管理咨询公司虽然建有自己的知识库，但其库里往往是一些资料数据的简单堆砌，多显性知识，隐性知识很少，没有很好地对知识库进行整合，知识管理极为粗放，知识库的利用率不高。在使用知识库时，往往是资料数据的简单上传和下载，而没有充分利用现代信息技术建立起知识（管理）系统来对知识进行整合、管理和创新。

3.知识管理体系不完善

知识管理体系不完整，主要是知识管理环节、人员、制度和文化等环节不到位。（1）知识管理力量薄弱。部分小型管理咨询公司不愿意设立专门部门或专人负责知识管理，知识管理没有得到重视。（2）知识管理流程不完善。部分管理咨询公司的资料与知识在数据库中也只是被简单地堆砌在一起，没有专人对数据库进行分析、整理、归类汇总和研究分析，没有形成信息采集、信息加工、知识提炼、方案形成与方案应用等较为完善的知识管理流程，知识利用率不高。（3）知识管理制度不健全。在知识管理上，一些中小型咨询公司没有自己的知识管理制度，更没有形成相应的知识管理文化，没有从组织环境上对知识管理体系进行完善。

4.知识共享不充分

主要体现在：（1）部分咨询公司的知识库不健全，可供共享的、有价值的知识与资料不多，多为数据资料的简单堆砌；（2）部分咨询公司的成员不愿意知识共享，组织内部知识共享无从谈起；（3）知识管理技术落后，团队成员经常来不及将最新知识入库共享。

5.无核心知识和解决方案，知识应用力差

对咨询行业而言，核心知识体系和解决方案决定了咨询公司的高度，决定了咨询公司的项目运作能力，决定其盈利能力，决定了咨询公司自身在行业中的地位。部分小型咨询公司没有好的知识管理体系，加上缺乏核心人才，自然就难以形成其核心知识和解决方案，知识应用能力不强。

6.团队学习跟不上业务发展要求

个别中小型管理咨询公司的团队学习不到位，团队成员素质跟不上公司业务发展需要。究其原因如下：（1）少数团队成员的学习意识不强，不愿意接受新理念、新事物；（2）团队学习氛围不浓，组织对外界环境变换不敏感；（3）公司没有知识库供团队成员学习成长，没有运用知识管理系统来提升成员能力和素质；（4）部分中小型管理咨询公司不注重对公司员工进行相关训练，他们使用有一定基础的咨询顾问，便于很快上手，但又不注重对咨询顾问进行后期培养，导致人员能力素质跟不上业务发展要求，这在少数中小型管理咨询公司表现明显。

知识是管理咨询公司提供服务的核心，知识是咨询企业的生命，知识管理对咨询公司至关重要。而知识与信息的更新在不断加速，社会对知识的要求也不仅是掌握了多少知识，更在于组织学习与吸收知识的速度有多快。咨询公司作为知识供应商，学习与吸收知识的速度务必要快过所服务的客户，因而中小型咨询公司的学习与知识管理必须引起足够重视。