第6章 让消耗最小，功效最大——让公司变得更加高效(1)

优化公司业务流程

优化公司的业务流程简称业务流程优化，它是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，让公司保持竞争优势的策略。主要内容有：在设计流程和实施流程的过程中，对流程不断改进、完善和梳理，以期取得一个最佳的效果。

优化公司业务流程的根本目的是：确保公司的相关策略能够有效地执行，从而支撑战略的实现；让公司的管理层能够有效地监督和控制公司的整体运作；提高组织的运作效率，降低公司的整体运营成本；打破部门间的壁垒，增强部门之间的横向合作。

下面来了解一下具体怎样优化公司业务流程。

1.了解公司的现状，明确目前存在的问题和流程优化的目标

应该先成立一个专门的业务流程优化小组，该小组应该深入了解公司的盈利模式、战略目标和管理体系，除此之外还要了解国内外先进公司的成功经验、公司现存的问题以及信息技术的应用现状，拉近公司和国内外先进公司之间存在的差距就是公司进行业务流程优化的目标，随后把以上内容整理成调研报告。

通过对以上问题的调研总结，建立流程优化的框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。

需要注意的是，公司在对业务流程进行优化讨论时必须在主管该流程领域的公司高层和相关业务部门负责人之间达成共识，还必须在流程相关运作部门之间达成共识。

2.流程表单模版的优化

大量的实际操作是通过具体的表单模版来落实的，因此需要对表单模版进行优化以便易于优化工作的落实。

3.框架体系的优化和流程的标准化

主要是优化公司的业务模式，优化公司的资源配置，优化公司的职能，提升整个公司的效率。

流程的标准化是指通过对公司标准和规范的沉淀，实现流程的标准化。

需要注意的是，框架体系的优化和流程的优化必须落实到部门、个人以及部门的作业手册上。作业手册包括流程的操作程序、操作规范、操作标准以及相关知识。

4.管理诊断

业务流程优化小组要和公司各级员工对调研报告的内容进行协商并修正，针对公司进行业务优化的目标进行深入的分析和研究，并提出对各问题的具体解决方案，最后形成一份诊断报告。

5.协商细化

业务流程优化小组要和公司高层一起对诊断报告的内容进行协商，并将各解决方案进行细化。

建立简洁高效的会议模式

凡是经常参加会议的人，大都对空洞而又冗长的会议深恶痛绝，所谓“开会一整天，讲话十几篇”“八点开会九点到，十点赶上听报告”，正是很多公司和行政单位会议的真实写照。

很多会议都千篇一律、空洞无物、枯燥乏味、冗长拖沓、完全不知所云，这样的会议不但没有办法解决实际存在的问题，反而会浪费宝贵的时间，劳民伤财。

一场成功的会议应该是简洁的、务实的、高效的，不应该是“婆婆会”。那么，公司怎样才能建立简洁高效的会议模式呢？

1.首先个人应该对会议的主题和目的有着清醒的认识，为所参加的会议制定出具体的目标，在会议中保持积极、正面具有建设性的态度。同时还要提醒自己不要被别人的负面观点和意见影响情绪，要客观思考问题，还要在会议中积极提出自己的意见和观点。

2.公司的基层管理者和员工要建立员工早会制度，培养员工的组织意识，在早会上要讲评前一天的工作和生产情况，进行相应的批评（不点名批评）和表扬，并指出工作中存在的问题。

3.不管是出席还是主持会议，都必须明确会议要达到的结果以及在讨论时应该遵循的规则。当与会人员受到意见不同的人的言语攻击时，会议主席应该采取有力措施保护被攻击的人。

4.部门会议的会议时间必须控制在30分钟内，会议流程要严格按照“提出问题——商讨对策——分工到人——求助资源”的步骤进行。

遇到异常问题需要开会解决时，在会议上要先提出问题，让大家一起讨论解决的方法，由部门负责人决定采取哪一种方案，最后落实到具体的责任人。如果需要其他部门配合，需要公司动用相关资源的，由部门负责人逐级向上求助。

5.不管是召开日常工作会议还是异常问题会议，都必须首先让公司领导的意图或是工作布置得到贯彻和分解。会议中要让下属感觉到领导的信任，从而在工作中进一步起到带头作用；要让个别“刺头”下属感觉到强大的团队力量，感觉到上司的强势。

6.会议开始前要就会议内容和公司的骨干力量先通通气，得到他们的支持。要将可能引起争议的问题与个别“刺头”先通气，对他们进行说服和压制，不让他们在会议上公开反对，只有这样会议才会有成效。

7.担任会议主席的人必须具备提问的能力，这包括：在会议开始前询问参加会议的人是否会全程参与，以增强与会人员的承诺；当会议上有人交头接耳说悄悄话时，要叫出他们的名字，让他们对特定的问题发表特定的看法，用这种方法把那些注意力不集中的人重新拉回会议中；在发生争吵时要有能力向争吵的双方提出问题，请他们各自表述问题的本质是什么。

8.主持会议的人也应具备优秀的聆听能力，主持会议的人在做会议总结时，要能够把自己听到的发言者的真正含义总结出来。另外，还要进行有效回应，特别是能够和他人进行互动。当与会人员表达出一种情绪时，主持人能够予以有效回应，让对方觉得自己被了解、被支持以及得到认同。

在聆听的过程中，如果有人的发言太长，主持人可以要求他表明所要表达的观点，并拉回到会议主题。

9.召开公司领导层会议之前，要做好充分的准备。各个部门的主要领导要先进行充分的协商，解决存在的问题，然后再明确每件具体工作的责任人或责任部门、配合人或配合部门、跟踪检查人、工作阶段进度、完成日期以及完成标准，这些都记在《会议记录及问题追踪表》上，参加会议的人每人一份，防止不必要的问题和麻烦。

10.主持会议的人必须能够肯定与会人员所提出的观点和意见，能够让正向的言辞创造出正向的氛围。在沟通中如果有人因观点不同而爆发尖锐冲突时，主持人能够运用缓和气氛的语句，比如说“从你的角度提出这样的观点是正确的”，或是“谢谢你的发言，你的发言告诉了我们你的想法”等。

总而言之，在会议进行过程中主持人可以用提问的方式取代直接的要求，同时发言的人一次也只能提出一个观点并且必须能运用证据去说明，这样一来会议自然就会有效率。

公司应尽力避免浪费

当今社会公司的人力资源成本不断加大，这对主要以劳动密集方式进行生产的中小公司来说绝对不是一件好事（当然，对其他公司也一样，但是对中小公司的影响最为严重）。这个时候中小公司如果想变被动为主动，创造出更多的利润，从而更好地生存下去，就必须开源节流，“开源”方面主要是寻找新的利润增长点和提高劳动生产率；“节流”就是要尽量避免浪费，能省一点是一点。

下面就主要来谈一下公司在工作中避免浪费的问题。

公司在日常工作中存在着很多不必要的浪费，要想最大限度地避免这些浪费，就必须先对这些浪费现象有一个具体的了解。先来了解一下公司在日常工作中存在的浪费现象和相应的解决办法：

1.生产浪费

公司在生产过程中出现的最大浪费就是不合格产品，不合格的产品对公司来说叫作报废。报废产品价值等于产品的原料费、工人工资、水电费、机械折旧费、固定资产折旧费、产品运输费、销售费用和产品赢利费的总和，也就是说生产出一件不合格的产品公司就要产生如此多的损失或是浪费。

公司生产过程中的报废是一件正常的事情，总会有这样那样的原因导致不合格产品出现，但是如果公司不重视这个问题，就有可能导致越来越多的不合格产品产生，最终公司就会被不合格产品拖垮。

因此，公司在对待不合格产品时，除了要按规定进行报废处理外，还要全力找出导致产品不合格的原因，杜绝下次再出现不合格的产品，进而端正管理者的管理理念和员工的工作态度，避免这种不必要的浪费和损失。

2.现场浪费，具体表现为传统意义上的“跑冒滴漏”现象

中小型公司经常面临的一个难题就是对成本的合理控制，最难避免也最难管理的是生产现场的“跑冒滴漏”现象。中小公司在面对“跑冒滴漏”现象时通常会多安排人手增加监控力度，这样做虽然减少了生产现场的浪费，但是却又常常增加人力成本，通常会得不偿失。

最合理的方法就是尽力做好员工情感系统的维护工作，逐步提升员工对公司的认同感和归属感，增强员工的工作责任心。

“跑冒滴漏”原指液体、气体在进行存放和运输的过程中，因管理不善以及操作不当而产生的跑气、冒水、滴液、漏液的现象。

引申义为员工在工作过程中不按照规范的操作程序执行，“跑”出了制度约束或控制的范围；公司的规章制度在执行的过程中“冒”出了新变化；部门与部门之间的信息传递和沟通没有做好，或是执行时出现了扯皮、推诿、责任不清等问题，就有可能会造成执行关节上“滴”的现象；没有人具体实施、操作，或者问题没有被发现、察觉，进而没有督导、检查，更没有落实到具体的责任人，这就发生了“漏”的现象。

3.计划性浪费

具体表现为公司的各项工作或各个部门缺乏协调，各个部门、班组或员工都是单打独斗、各自为政，根本就谈不上所谓的协调合作。

某公司的生产部经理最近郁闷，最近他遭到了公司的点名批评，还扣了三个月的奖金。他很委屈，觉得有苦没处说。这究竟是怎么回事呢？

原来按照某公司2012年年度经营计划的总体安排，在10月下旬公司的生产淡季要完成本年度生产设备的全部检修。可是直到25日，公司供应部门事先信誓旦旦保证的备品备件才姗姗来迟，结果原定的作业目标就没有完成，直接影响了11月的生产，因此总经理在部门领导会议上点名批评了他。

他责怪供应部，可供应部却说物料价格上涨，财务部门应该拨付的款项迟迟不到账，没有钱怎么能把东西拿回来？找财务部说理，没想到财务部更加理直气壮，供应部提交的物料采购计划已经超出了年初的财务准备，没法批。

从上面的故事可以得出这样一个结论：公司的管理者作为公司年度经营计划的制订者和督导执行者，一定要注意计划的合理性，也就是说要给计划一个可供调整的空间，而且执行计划的各部门还要进行及时有效的沟通。只有这样公司才能在遇到不可控制的变化时，迅速改进作业计划，避免各部门的工作安排出现混乱无序的现象。

4.形式浪费

主要表现为一味地追求形式上的规范化，却在无意之间增加了更多的管理成本。比如说公司要研究解决同一个问题，竟然先后召开了总经理办公会议、生产调度会议和现场协调会三个会议才能够解决。但是这里边还存在着一个问题，那就是会议虽然召开了，但是会议所决定项目的执行落实却需要更长的时间。

其实中小型公司相对于国企的一个显著优势就是效率高，决策速度快，拥有较强的执行力。但是在管理现代化的口号下，他们正在努力向跨国集团、大型国企看齐，这样做简直是学人之短以补己长。

5.制度浪费

主要表现为公司设置了太多的控制程序，行政审批手续太过繁杂，有时候一两句话就能解决的事情，非得花上好长时间找了好几个人之后才能解决。比如说在某个公司领取一袋洗衣粉都需要花一上午的时间，经过几个部门、十几个经手人员的签字。

很多中小公司认为只有在业务流程设置中增加审批层次，才可以保证物料领用的规范性、计划性与合理性。但是凡事有利必有弊，这样做所导致的时间和成本损失已经远远超出所领物资的价值。这种不考虑成本的管理，只能造成不必要的浪费。

6.工艺浪费

主要表现为生产工艺流程的不合理，比如以持续的补缺式管理来提高工作效率，结果却造成了更大的浪费。

郑州市的某制造公司在增设涂料车间的时候，应该说它的工艺流程设计从总体上来说还是比较合理的，但是设计人员却忽略了一个重要的细节：其中一个工序处于露天状态下作业。如果遇上雨雪天气，操作人员并不想和雨雪亲密接触，于是他们就偷工减料地尽量缩短在这个工序上的作业时间，公司领导多次查岗、罚款仍然不能解决问题，结果只好另外修建工棚。

因此，从事制造业的公司在进行车间布局、设备定位的时候，除了设计合理的工艺流程外，还要考虑操作人员、安全、气候等多种影响效率和产品质量的因素。