管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。

——斯蒂芬·P·罗宾斯

管理的概念

什么是管理？这个概念既复杂又简单。

1916年，亨利·法约尔从管理的过程出发解释了管理的概念，他的著作对后来管理学科的发展影响深远。当今最著名的管理学教材的作者斯蒂芬·P·罗宾斯在法约尔过程理论的基础上，指出：“管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。”

1970年代初，亨利·明茨伯格将管理者的工作职责简化为十种角色：名义首脑、管理者、联络人、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。这十种角色可划分为三种类型：人际关系方面的角色、信息处理方面的角色、决策方面的角色。明茨伯格的研究帮助人们从管理者扮演的角色类型方面理解管理，同样令人耳目一新。

除了上述的经典表述之外，最简洁的定义是这样的：管理是通过别人完成任务的艺术。

这些概念理解起来并不困难，但真正在管理实践中付诸应用，却并不容易。

有一种经理被比喻是“枪头经理”，意思是说这种经理好像是战场上的枪头，冲锋陷阵总是冲在队伍的最前面。“枪头经理”精神固然可嘉，但却违背了管理的基本原则。如果一名经理事必躬亲，过于身先士卒，那必会滋生下属的依赖心理，有才能的下属也会因无法发挥才能而产生不满情绪，结果是累到半死还不讨好。

从管理的基本含义出发思考和行动，这既是对常识的尊重，也是在忙乱世界中的当头棒喝，能让管理者瞬间清醒。

笔者1990年代在人民大学求学时，曾经有一首广告歌曲很有名，歌词是这样的：“说到不如做到，要做就做最好。”

课堂上，教我们《现代管理理论》的杨杜教授就这句歌词提问：“请问大家，说到不如做到，做到不如什么？”大家七嘴八舌地为这个简单的问题给出了许多答案，诸如“做到不如想到”“做到不如做好”“做到不如做巧”等。

教授最后给出的答案是：“做到不如让别人做到。”

是的，管理者的重要职责正是如何让别人做到！

感谢杨杜教授，他用特殊的方式让我们牢牢记住了管理工作的基本含义。

有效管理者

1990年，美国50家最大的上市公司总经理的平均现金报酬（工资加每年红利）为248万美元，到2000年，同样的统计数字差不多上升了50%。有效管理者的技能是一种稀缺资源，其报酬体现了市场对有效管理者工作价值的度量。

如何理解“有效”的含义？管理的有效性包含两方面的基本含义：第一是有效率，效率反映的是投入和产出的关系，例如投入相同的时间和金钱，获得的产出却不同，产出高的即为效率高；第二是有效果，效果与目标的实现相关，例如实现了正确的目标，就是高效果。有效管理是指效率高且效果好的管理。如图1-1所示，A区域的管理状态属于“有效管理”。

管理者工作的有效性是大不相同的，有效管理者是指效率高效果也好的管理者。那些高效率但低效果、低效率但高效果或者低效率低效果的管理者都算不上是有效管理者。

日本精工集团为了满足各种不同类型的细分客户对表的需求，曾开发出了上千种更精确、更吸引人的手表，但很多产品由于需求量小，规模不经济，无法降低成本，最终只能停止生产。这是典型的效果好但效率低的例子。

有一个经理被任命接管一个分公司，该分公司以难管理而闻名。这位经理上任后，进行了细致的调查，在半个月之内，重新规划了公司的管理规章和工作规范，对个别“刺儿头”职员，进行警告或者开除。这位经理的效率是高的，但不久情况变得更为恶化，由于开除了不应该开除的员工，员工中的不满情绪严重，公司内的小团体开始活动频繁，他们有组织地给新经理制造麻烦。最后，经理要求总部调换自己的岗位，草草收场。该经理的管理是典型的效率高但效果不好的例子。

日本的经营之神松下幸之助在世时，曾讲过他中止松下企业开发大型计算机的事例。1970年代，日本的很多企业都制订了大型计算机开发计划，松下企业也在其列，投入了大量的人力，耗费数亿美元资金，进行了几年以后，开始有了一些成果。但就在此时，松下幸之助要求松下企业退出大型计算机市场的追逐。他的理由是当时IBM的大型计算机在美国市场上独树一帜，在世界市场上也无与比肩，虽然松下也拥有了这方面的技术，但投入的人力、财力、物力比IBM巨大，研发出来的技术却远比IBM的落后，效率低下，效果也不好，参与竞争不是明智之举。

1981年，杰克·韦尔奇担任美国GE公司总裁。上任后他对GE公司进行了大刀阔斧的改革，制订了以三个产业群为核心的“三环战略”，提出了著名的“数一数二”法则去做业务选择，同时对GE公司内部的官僚作风进行了暴风骤雨般的打击。到1990年后，韦尔奇的改革开始产生惊人的效果：1991年，GE公司销售额达602.36亿美元，是1980年的2.4倍；利润为44.35亿美元，是1980年的2.9倍；员工总数为28.4万人，是1980年的70%。韦尔奇的有效管理引起了全世界的惊奇，他被称为是全球第一CEO。2001年他的自传出版后，在中国的销售也创下了管理书中最好的纪录。

不是所有的经理都能有机会当总裁，也不是所有的管理者都是有效管理者。所以，同样是经理，同样是管理者，但他们的报酬——市场的金钱度量——也是不一样的！

策略型管理者

追求良好的业绩是大多数管理者努力工作的内在动力之一，但不同的管理者在追求业绩时的方式是有差异的。我们可以画一个坐标系，横轴表示管理者的管理水平，纵轴表示管理者花在管理活动上的时间。如图1-2所示：

我们从第Ⅲ象限开始讨论。

第Ⅲ象限的管理者管理水平还很低下，没有管理的感觉，也没有管理他人的强烈愿望，好像一个修鞋匠，只想把自己手头的工作做得完美，主要是自我管理。这类管理者被称为“工匠型管理者”。

第Ⅱ象限的管理者从自我管理开始尝试管理他人，花在管理上的时间很多，但真正的管理经验和方法还不多，有强烈的管理的愿望，即使在很多时候管理措施不当，遭受挫折，也不会放弃管理。这类管理者被称为“英雄型管理者”。

第I象限的管理者开始找到管理的感觉，有了丰富的管理经验，形成了自己的管理理念或者方法，在大多数情况下，他的措施和方法都是正确的，要比他的下属高明。这时他在管理上花的时间仍然很多，他常常出现在很多个工作现场，常常一天要出席好几个会议，向他请示问题的人常常需要在他办公室门口排队等候，唯有如此他才能做到对情况的全面了解，以便随时进行指导、纠正和控制，否则，他的责任心会使他寝食难安。在权力方面，他会有一些放权的尝试，但放权往往遭受失败，最终必须收回。这类管理者被称为“干预型管理者。”

第Ⅳ象限的管理者被称为“策略型管理者”，他的特点是管理水平很高，业绩卓越，但他在管理活动上花的时间很少。这是为什么呢？因为策略型管理者通常能在纷杂的事务中找到管理的要点，并且能做到向下属充分授权，为了保证授权的质量，他在授权之前注重对下属的教导和培养，在授权之后，能建立有效的控制。在集权和授权方面，完全做到了收放自如。

从工匠型管理者到策略型管理者，要经历多次不平凡的跨越，相信大多数优秀的经理人都经历过类似的历程，因为大多数优秀经理都不是天生的，而是一步一步成长起来的。

策略型管理者同时向我们揭示了优秀经理们的另一真相：他们不一定是废寝忘食的工作狂，相反可能是经常出现在休闲娱乐场所里的逍遥客。

管理者的“运气”

中国人很讲究“运气”，其实其他国家的人也讲究这个，只是大家的称谓不同罢了。

1990年代初，国际收割机公司（International Harvester）的董事会解雇了CEO阿奇·麦卡德尔，因为农场主们苦于萧条导致的农产品价格下跌，无力购买该公司生产的农用机械及重型卡车，导致公司每月亏损上千万美元。显然，农业萧条不是麦卡德尔造成的，解雇他并不能增加对农用机械及重型卡车的需求，他只是在不适当的时候担任了一个不适当的职务，而这正是他被解雇的原因。

用中国人的话说，麦卡德尔的“运气”不好，走了霉运。用国际通用的正式说法解释，麦卡德尔所处的组织环境不好。

管理者的“运气”是什么？就是管理者所处的组织文化和组织环境中的若干因素所形成的对管理者的业绩产生影响作用的综合力量。

联想集团现任总裁杨元庆是一个1960年代出生的年轻人，他之所以能在很短的时间内做到现在的高位，除了他自身的才干和努力之外，与他的“运气”——联想集团的企业文化有很大的关系。以柳传志为首的联想老一辈创业者任人唯贤，大胆启用年轻人，并甘居幕后，为锻炼年轻人提供舞台，这才有了杨元庆、郭为等少年英才的脱颖而出。

企业文化对管理者的影响是组织内部的约束力量，外部的约束力量来自于企业所处的环境。

有人在读完《杰克·韦尔奇自传》后，提了一个很有趣的问题：“假如韦尔奇1981年就任总裁的企业不是在美国，而是在中国，那会怎么样？”

这个问题的答案很多，但大多数人承认，如果韦尔奇在中国，他不会赢得全球第一CEO的称号。原因是1981年的中国和美国，在企业的外部经营环境上差异太大！

虽然管理不能靠“运气”，但在创造先进的企业文化、适应企业外部环境方面，优秀的经理人应该有这种意识。

为绩效承担责任

从国外到国内，绩效管理现在很热，热的原因很简单，它提出了一套帮助管理者和职员改进工作业绩的整体方法和方案。

据报道，如何设计科学适当的绩效管理体系已成为当前中国企业面临的十大管理挑战之一。在管理挑战面前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，经理反感。

通过和一些实施过绩效管理的企业经理沟通，发现很多人对绩效管理的基本理念和认识还存在着误区。

首先，将绩效考评等同于绩效管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。标准的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈四个环节组成的系统。绩效考评只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果只把员工钉在绩效考评上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷——形成绩效和改进绩效，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

其次，认为绩效管理是人力资源部门的事。

有一位企业老总去国外考察，发现该国外企业很多部门都设立了绩效管理小组，感到很惊讶，因为在中国，绩效管理工作一般都是人力资源部门负责的。这位老总向国外同行请教，同行也很惊讶，你们中国的管理者不管理绩效，那管理什么呢？

的确如此，管理者要对绩效负直接责任。绩效管理是管理者和其下属之间的工作，人力资源部门主要扮演流程的制订者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，绩效管理的主角是所有的管理者！