第一章 抢跑IoT

“从第一家企业开始，我们的生态链就不是规划出来的，而是打出来的。”

为什么要做生态链？

其实2013年刚开始的时候，生态链这个词还没出现。

那时候雷总对互联网的发展阶段有一个基本的判断：第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网（IoT）。雷总说：每个阶段，必会有成就万亿级大公司的机会。

小米创办于2010年，那年是中国移动互联网的创业元年。到2013年时，短短的三年，我们就在手机领域杀出了一片天地。我们觉得，做小公司靠打拼，做大公司要靠运气。小米手机当年就是踩准了移动互联网这个风口，赶上了换机潮，如果没有这一点，我们这些人就算是神仙，也不可能在短短的三年内做出那么多成绩。

所以当我们对下一个互联网发展阶段有了判断之后，觉得一定不能错过物联网这个风口。

但是怎么做呢？

当时雷总来找德哥（刘德，生态链负责人，在内部大家习惯称他为德哥）聊这件事，他说：“要迅速地去市场上扫描，抢公司、抢项目。”

我们最初的想法其实很简单，就是用投资的方式，找最牛的团队，用小米的平台和资源，帮助大家做出真正的好产品，迅速地布局物联网。

所以从2013年下半年起，我们开始组团，疯狂地到市面上去“扫描”优秀的创业公司。

为什么我们要用这样的模式来布局IoT？

第一，以当时小米的状态，从人员和精力上都没有可能直接做这个事情，2013年是我们手机产品蓬勃发展的一年，我们一共8000名职员，其中2000个工程师专注于做手机，但实在忙不过来，雷总说：“小米必须要专注，否则效率会降低。我们自己不要做，最好是找更专业、更优秀的人来做。”所以我们才想用一个全新的模式，用“投资＋孵化”的方式，弄一堆兄弟公司，大家一起来打群架。

第二，是速度，过去几年里的经验教训告诉我们一个很重要的商业指标，就是速度，如果我们自己干，进入这么多领域做这么多产品，得做到猴年马月，所以只有用生态链这种“投资＋孵化”的方式，才能以最快的速度去布局市场。

第三，是激励机制，制度决定一切。如果我们把这件事放在小米体系里做，那激励的力度就会降低。而用生态链的模式干，每支队伍都是独立的公司，打下来的是自己的天下，这样的机制才能保持团队生猛，野蛮生长。

所以，当我们看到一个时代的趋势是什么样的，并且我们认为这个趋势是清晰的，我们就要在这个大趋势下，拿出可行的方法，快速地来做。没有人能准确地知道未来是什么样的，但做着做着就知道了。

第一节 离手机近的先打下来

小米生态链投资的第一个领域是手机周边，做的第一个产品是移动电源。

分享手机市场红利

其实，早在小米手机推出来的第二年，我们就曾经做过移动电源的产品。作为手机公司，我们当时看到，手机的趋势是外形越做越薄，所以电池的体积不能增加；而智能手机越来越耗电，所以在电池技术暂时没有革命性飞跃的情况下，做移动电源，一定是有市场的。

2011年我们第一次做移动电源的时候，是公司内部组织了一支小队伍来做的。我们自己开模具，用最好的电芯，自主研发制造，最后做出来，成本就100多元，卖200多元，一个月只卖了2万个左右。后来我们就把这个项目叫停了，因为无论从产品定义、性价比，还是销售的结果，这都完全不是小米的路子。

到了2013年的时候，雷总给德哥指示，要快速地去市场上抢团队，于是我们再次关注到移动电源这个领域。与2011年不同的是，2013年的我们对手机周边这个领域的市场多了一份信心。那年的小米，已经有了固定的1.5亿成熟活跃的用户群。所以如果我们能打造出像小米手机一样质高价优的手机周边产品，这些产品就一定能够享受到手机销售的红利。就好比今天烤个红薯，余热就能把周边别的东西也烤熟。

所以2013年，我们关注的第一个投资的圈层就是手机周边。

但那年的移动电源市场，各种产品已经非常多，只是品质良莠不齐，大品牌的价格极高，小品牌杂乱生长，性能差且安全指标都不合格。我们觉得这个产品品类存在着很多痛点可改造，但似乎没有找到一个合适的切入点。

直到有一天，德哥的一个朋友突然来找他，说自己做了款移动电源，价格极其便宜，想请德哥帮忙，看看能不能在小米网上销售。

德哥当时就说：“兄弟，便宜并不新鲜呐，因为市场上用山寨电芯的都便宜。”但德哥这个朋友非常厉害，他说：“什么山寨，我用的可都是苹果的电芯。”

原来那年正值苹果iPad推出之际，市场本来特别看好这件事，觉得iPad的出现会让笔记本的销量大幅下降。结果iPad并没有如预计般地发展起来，这就直接导致了大量的iPad电芯剩余。德哥这个朋友之所以能在用好电芯的同时，把移动电源做到很便宜，核心就是买了库存的尾货电芯。

这个事给了德哥一个巨大的启发，他说：“我一下子就意识到，移动电源本质就是个尾货生意。”

与此同时，2013年还有一则信息也被德哥留意到了，那年IDC（互联网数据中心）和Garter（市场分析机构）两个机构同时宣布，联想集团成了全球最大的笔记本电脑供应商。也就是说，全球除了联想以外，其他主流的PC（个人计算机）厂商都在萎缩。德哥和雷总聊起这事，雷总立刻就说：“咱们的移动电源必须用18650电芯。”笔记本电脑市场萎缩，那么市场上作为最常被用于笔记本电脑电池的18650电芯必然会有大量的剩余。这种电芯性能优质，技术还成熟。

所以有时候，商业就是个信号学的世界。抓住信号，看穿本质，才能准确地切入市场。在看穿了移动电源这个市场后，还要找到适合的人来做。雷总跟德哥商量：“我想请张峰来做这件事。”

张峰是原英华达的总经理，和雷总相识多年。在2011年小米还名不见经传的时候，没有一家大的手机制造商敢接小米手机的订单，时任英华达南京总经理的张峰第一个答应生产小米手机。他在手机生产制造领域打拼多年，对于手机及相关产品的生产制造业务了如指掌。

雷总、德哥、张峰，三个人在雷总的办公室里深聊一夜，随后生态链的第一家公司——紫米就这样诞生了。生态链投资不控股，帮助紫米定义产品、设计产品，并帮助紫米背书供应链，并授权使用小米品牌，在小米的电商平台上销售。

移动电源是我们打的第一仗，这一仗雷总和德哥全程深度参与。用德哥后来的话说，是先有紫米，后有生态链。从第一家企业开始，我们的生态链就不是规划出来的，而是打出来的。小米生态链就是从点做起，积累经验，逐渐向外摸索。

由近及远的三大投资圈层

所以小米生态链的投资圈层，是围绕手机展开的。投资的第一个圈层，就是手机的周边，因为这是我们相对熟悉的战场，也是我们拥有庞大用户红利的领域。在此之后，我们又继续投资孵化和手机周边相关的产品——做耳机的1MORE（万魔声学），做智能可穿戴的华米，做净水器的云米，做平衡车的纳恩博。慢慢地，我们逐渐摸索，便形成了一个投资的三大圈层：

第一圈层：手机周边产品，比如耳机、小音箱、移动电源等。基于小米手机已取得的市场占有率和庞大的活跃用户群，手机周边是我们具有先天市场优势的一个圈层。

第二圈层：智能硬件。我们认为智能硬件大的爆发期尚未来临，但长远来看，硬件的智能化是必然的趋势。我们看好智能硬件未来的发展，小米本身也具备打造出色智能硬件的基因。因此我们投资孵化了多个领域的智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲等传统白电的智能化；也投资孵化了像无人机、平衡车、机器人等极客互融类的智能玩具。我们希望通过投资孵化智能硬件，让人人都可以享受到科技的乐趣。

第三个圈层：生活耗材，比如毛巾、牙刷等。如果以现在的眼光看这些耗材，也许会觉得小米投资跨越的领域有点儿大，但如果能以十年后的眼光看现在，那么围绕着提高个人和家庭生活品质的消费类产品，在消费升级的逻辑下，必然会有巨大的市场。另一个方面，小米是一家科技公司，但科技公司有一个非常大的问题就是：不确定性。这是由科技公司的属性决定的，谁都不一定能够始终站在科技的制高点上，所以当一家科技公司拥有了大量生活耗材类的生意时，它们就能够对这家科技公司不确定的属性产生巨大的对冲作用。因此生活耗材是我们投资关注的第三个领域。

在这三年的实战中，我们逐渐形成的投资顺序是：离手机近的早点儿干，离手机远的晚点儿干；离用户群近的早点儿干，离用户群远的晚点儿干。

就这样，在2014年，国内市场迎来了智能硬件的创业高潮，这一年也被称为智能硬件元年，投资机构也疯狂地涌向这个领域。2014年，我们“抢”了27个项目，2015年“抢”了28个项目，2016年抢了22个，平均15天就投一家公司。所以雷总曾说，小米生态链不仅是一家生产产品的公司，还是一个生产公司的公司。

到2015年下半年，我们再看市场上，整体投资速度已经明显放缓了，而此时，小米生态链的基本盘也已经稳住。

第二节 工程师投资团队

与穿着西装打着领带，时常进出CBD（中央商务区）的“高富帅”投资经理不同，小米生态链是一群“屌丝”工程师在做投资。就是这样一批完全不符合投资界“行规”的人，三年来打造出一批生猛的中型公司。

懂小米、懂产品的豪华团队

2013年德哥在接到雷总决定投资生态链的任务后，当时最大的难度是我们这些人都是工程师，没人干过投资。所以德哥从小米内部抽调了十几个早年的工程师，大家从头学起，这十几个人就拉起了小米生态链最初的投资团队。

为什么拉出一票在小米非常资深的工程师团队来做投资？我们总结了三个原因：

1.他们对小米的价值观、产品标准最了解，他们能够准确地输出小米的模块；

2.新公司、新产品孵化出来，还要嫁接回小米，需要与小米的各种资源对接。这些人在小米公司里都有人脉、有资源，老员工“刷脸”，到哪个部门都会给些面子；

3.他们都是老员工，深刻认同小米的价值观，对公司也非常忠诚。另外，投资这件事，“回水”是很多的，他们很多都是小米公司早期的股东，抗诱惑能力是比较强的。

小米对生态链企业投资，一直都坚持只占小股，一来是保证队伍的独立性和生猛性，二来是因为我们的核心思路在于用小米成功的模式复制一批智能硬件领域的企业。在这样的一个生态环境里，资本只是建立关系的一个纽带，而价值观、产品观、方法论的传导，才是整个生态系统能够繁衍下去的根本。所以，我们需要的是真正懂小米、会做产品的人来做生态链的投资。

现在看来，我们最初的团队阵容真的很“豪华”。德哥是小米的联合创始人，自不用说；刘新宇是小米的7号员工，孙鹏是13号员工，两人并称为MIUI（米柚）早期的三驾马车之二；李宁宁毕业于牛气万分的Art Center，是小米手机最早的ID（工业设计）设计师之一；夏勇峰，前《商业价值》杂志主笔兼编委，并参与创办极客公园，加入小米后亲自操刀了路由器的产品定义，后来转至德哥麾下……这一群人，每一个都是产品领域高手中的高手。

这里有一个段子：从2013年有创业做扫地机器人的念头之后，昌敬做了大量关于机器人方面的功课。同时，因为自己做了多年的产品经理，有过创业成功的经验，他认为自己做产品的能力是相当不错的，特别是他创办的魔图被百度收购之后，他加入了百度，他对产品的理解，得到公司极高的认可。

带着这份自信，2014年4月，昌敬见到小米生态链的产品经理夏勇峰。两个人聊了一下之后，昌敬被惊到了：“小米随便派个人来见我，这个人的产品格局怎么就这么高！我当时的感觉是，我练功练了很多年，才练到乾坤大挪移的第一层，结果对面随便来个人就已经是顶级高手了。”

当时，他还不知道，夏勇峰是小米生态链最厉害的几个产品经理之一，不是随便派来的一个人。生态链初期的几个人一边做投资人，一边做产品经理，集双重角色于一身，是他们奠定了小米生态链初期很多产品的成功。

只看产品和技术，不看BP

在生态链投资的初期，我们不拘泥于投资界的法则，我们重点看团队和产品的潜力，并不会像投资人那样重点看BP（商业计划书）。有的项目，在办公室里谈一个小时就投了。

为了抢项目，早期的项目，我们都不做详细的估值。我们一般都是问创业者：“未来一年你们在量产之前还需要多少钱？这个钱我们出，给我们15%～20%的股份。”这样做投资速度很快，是超现实主义的投资方式。

我们这样做是不是挺不按规矩出牌？其实在创业公司的初期，真没必要估值，这没有意义。今天只是开始，“饼”还很小，讨价还价也没有依据。更何况本质上，小米生态链做的是孵化，而不是投资。我们是用小米的资源帮助这些企业做大，当这些企业做大之后，原始估值也就没有多大意义了，孵化成功就意味着投资的增值。而创业公司之所以要和其他的投资机构不停地在原始估值上纠结，讨价还价，其根本还是因为除了钱，创业公司能从投资机构获得的其他支持都非常有限。

但硬件创业这件事，真的不仅仅是需要钱那么简单，和懂产品的人合作，非常重要。这也是为什么我们这批由工程师组成的投资团队，能够在硬件创业最热的阶段里，抢回了一批优质的公司。

Yeelight就是一个由一线工程师组成的优质创业团队，专攻智能照明硬件，我们对它们有投资意向的时候，已经有好几个投资机构向它们伸出橄榄枝。

最早是孙鹏发现的Yeelight，他用了Yeelight最初的产品，感觉还不错，于是联络了Yeelight的老大姜兆宁。“孙鹏第一次来我们这儿，背个包，我以为他是来批发灯的。”第一次见面，姜兆宁和孙鹏聊了两三个小时，根本不知道他是小米的，也不知道他是有意要投资。

那次会面之后，孙鹏觉得这家公司值得抢一抢。一来，这个团队很有胆子，敢做敢拼；二来，它们产品做得不差，又自主地进行过一次众筹，十几个人的团队能够把东西做出来，有销售有服务，那么这家公司具备自己做生意的能力，这一点非常重要。于是孙鹏拉着德哥一起，“游说”姜兆宁。

“最终为什么选小米呢？就是聊着聊着，感觉很不一样。”姜兆宁回忆说，“别的投资人都是来谈钱，谈估值，谈股份。和小米这帮工程师聊，我们就是在一起探讨，这个产品你的想法是什么，我的想法是什么，然后我们用哪些数据来佐证这个功能可以做，哪个功能不能做，做的时候我们用什么技术。探讨谷歌、苹果的技术水平是在什么程度上，我们分析研究它们未来往哪走，而我们应该往哪走。我们都是在讨论这些事。这种沟通，就是感觉很对，感觉小米的工程师水平很高，我们就觉得跟着小米一定能干成。”

工程师更懂工程师。这是我们在硬件领域抢团队非常大的优势之一。

后来，我们总结了一下工程师做投资与专业投资人的差异：

投资人看重：团队、数字、回报。

工程师除此之外，更看重：产品、技术、趋势。

只关注产品，不关注战略

这批由工程师组成的投资团队成员，在生态链内部被称为产品经理。他们主要肩负向生态链企业输出小米的理念，必须严格地按照小米的产品标准画线，产品经理在生态链企业发展初期，话语权是非常大的，特别是第一款标志性产品打造出来的时候，他们会代表小米来判定这款产品是否能够搭上小米的“大船”，几乎是拥有一票否决权的。

产品经理的特点就是只关注产品，不关注战略。我们比较认可这样一个观点：不要先定战略，我们就是做“好产品”的。战略容易让人走火入魔，不可强求。只要有耐心做出一个个“好产品”，其他的自然而然就来了。

在小米生态链上，我们有一些公司是从零孵化，有一些是与其他企业合资，也有已经创业到一定规模的企业是由我们投资占股。无论哪种形式，只要上了小米的这艘大船，每一件产品都不容闪失。我们希望未来能够影响100个行业，进入一个行业就要用最好的产品搅动一个行业，起到“鲇鱼效应”，真正能够改变这个行业的产品定义，对产业链进行重构。

作为鲇鱼，我们也付出了很多代价。当你要打破一个行业原有平衡的时候，自然就会受到传统力量的抵制。

很多传统行业都已经固化了，大局已定，大家相安无事，竞争非常不充分。但当小米这样的新生力量杀进来，变化就出现了，它是用全新的逻辑，全新的队伍，全新的商业模式和更苛刻的产品标准来做事。比如小米用3C的标准来做白电，用做软件的思维来做硬件就是例子。

虽然孵化的都是创业公司，但我们面对的都是正面战场攻击，而不是侧翼攻击。这就要求我们首战即决战，每一战都要把小米的全部资源押上，确保一战成功。当然，很多产品在内测阶段问题就会暴露出来，有些产品甚至是在上市前被毙掉，几百万的损失在这个生态链上并不罕见。

一边抢团队做投资，一边做产品、铺市场，当初这几位工程师出身的产品经理，在三年期间经历了高密度的作战，每天都在总结经验，也因此才成长为今天物联网领域和投资领域的高端人才。

讲真

Peaceful风

孙鹏 小米生态链产品总监

看过米家发布会的人，都会被德哥的演讲所感染，他自信、轻松、幽默，还会讲各种让人发笑的小段子。

我们整个团队，跟德哥的风格很贴近，要么是小米的早期员工，已经小有成就，要追求内心的超越，要么是外面招来的大咖，总之是典型的中产阶级生活风格。所以米家的产品也是这种风格，也就是德哥说的“peaceful”。

第三节 按找老婆的标准找团队

常规的投资机构投项目的时候，要看风口，看市场占有率，看估值，看有没有退出的通道。小米做投资的特点，首先是看人，不仅看人是否靠谱，并且要看人的价值观和我们是否一致。

那么什么样的人会被小米生态链投资？

人不如故

整个业界都知道，雷总喜欢投熟人。所谓衣不如新，人不如故。

小米生态链投的第一个人张峰，就是雷总的老熟人。早年小米做第一批手机时，没有供应商愿意接我们的单子，制造企业也多是被创业公司忽悠怕了，不肯轻易“上套”。唯有时任英华达南京总经理的张峰，在雷总第一次和他谈“做高品质手机，用成本价销售”时，一下子就认可了这个想法，英华达因此成为小米手机的“发源地”。

基于这样的渊源，雷总想做移动电源，想到的第一个人是张峰；德哥也觉得最合适的人莫过于张峰：第一，张峰在台企当了十几年的总经理，一个大陆人在台企里做到总经理职位这是非常不容易的，这说明这个人的情商很高。第二，他在这个产业里待了这么多年，对供应链非常熟悉。第三，他是研发工程师出身，又能做研发，又能做生产，又能做供应链，人还仗义，帮过我们忙，是再合适不过的人选。于是生态链有了紫米这家公司。

1MORE的谢冠宏曾是富士康事业群最年轻的总经理，是Kindle的事业单位主负责人，到了2012年，小米与富士康谈合作时，谢冠宏是富士康公司里最支持小米的人之一，雷总带团队在台湾与富士康洽谈时，他常常与雷总聊到半夜两三点，他们对于产业的很多认识高度一致，英雄所见略同，惺惺相惜。

后来谢冠宏因为一次乌龙事件从富士康离职，之后在香港，恰好雷总也去香港出差，第一时间找到他，说：“无论你做什么，我都投资。”谢冠宏开玩笑地问：“我做卡拉OK，你投吗？”雷总说：“只要是你做，卡拉OK我也投。”当然，他们没做卡拉OK，而是一起做了耳机，自此有了1MORE万魔耳机。

智米的苏峻，是德哥以前在大学当老师时的老朋友、老搭档，两人合作过很多设计项目，当我们做空气净化器找不到团队的时候，德哥就从电话本里把苏峻翻了出来；创米的范海涛，来自龙旗集团，龙旗是红米的主要生产商，与小米知根知底；华米的黄汪，与孙鹏同样毕业于中国科学技术大学，是孙鹏在校友资源里挖出来的一员猛将……

所以小米生态链早期，就是一个熟脸圈。雷总、德哥他们把过往几十年积累的人脉一点点挖来做生态链，形成了大咖云集的生态链早期图谱。

情投意合、三观一致

为什么找熟人？其实道理很简单，在中国社会的当下，商业领域内，人与人之间是缺乏信任的。启用熟人是创业状态下最高效的一种方式，大家知根知底，有信任基础，沟通顺畅。

但将所有人凝聚在一起的最核心的一点，其实是价值观一致。这件事就好像找老婆一样，情投意合、三观一致才能真的在一起好好生活。所以，随着投资领域的拓宽、速度的加快，当熟人圈不再能满足生态链发展需求时，我们对外选择团队时，关注的基础就是人靠谱，价值观一致。

生态链是一个大联盟，里面有几十家公司，上万名员工，如果底层员工的价值观不能保持一致，那么这些独立的公司是无法汇聚成联盟的。所以，投资前选择有“共同价值观的人”是最重要的因素。情投意合、三观一致，以后又有共同的利益，大家才能真正在一起合作。

那么小米生态链的价值观是什么？

1.不赚快钱；

2.立志做最好的产品；

3.追求产品的高性价比；

4.坚信互联网模式是先进的；

5.提升效率，改造传统行业。

价值观一致，“结婚”之后自然就过渡到利益一致、目标一致，有时会产生一些分歧，但在一致的目标下，双方仍会向一个方向努力。

拒绝贪念

在找人的过程中，有一类人我们坚决不碰——有贪念的人。有的人创业，希望快速融资、快速做大、快速上市套现，赚快钱。我们在接触创业公司的时候，一聊天就能知道创业者抱着什么样的目的，很容易发现这类希望做短线的、有贪念的人。这类人再优秀、再权威，也坚决不合作。

生态链上的创业者，不少创始人都是已经解决了温饱的二次创业者，而不是一穷二白的小年轻。他们或者已经创业成功淘得第一桶金，或是已经在过去的岗位上做出了突出成绩，取得了一定的经济地位和社会地位，具有丰富的社会经验，有一定的人脉关系。这与雷总创办小米时的状况有点儿相似，当时的雷总已经获得财务自由，再创业是为了圆一个梦，情怀会更多一些。做事不能光想着当下要赚多少钱，不去做短线生意。

当然，还有一些技术派的理想主义者，创业并不单纯地为了收益，而是自己真正的兴趣和爱好所在，发自内心希望用技术改变生活。在小米内部，也汇聚了大批这样的“技术痴”，这也是价值观一致的一种体现。

1MORE的谢冠宏，创业前是富士康的重臣，也是小米生态链上最为资深的创业者之一。“像新国货，和雷总的这些专注、极致、口碑、快，不光只是嘴巴讲讲，真的是耳提面命。”他说道，“市场在变，竞争在变，用户的习惯在变。我们要做的就是在变化中寻找不变的用户价值：坚持高品质、低毛利，最少环节和最高效率，提供给消费者买得起的、具备好品质的产品。”

在企业奔跑的过程中，我们也会时时提醒大家要拒绝贪念。因为在企业奔跑的过程中，我们会发现很多机会。这可以赚几百万，那可以赚一千万，我们都会提醒大家，把精力放在核心产品和核心业务上，不要为其他诱惑所动。

靠谱，就是超强的执行力

我们选人的时候，常常会说要先找“靠谱”的人，但如何判断一个团队是靠谱的呢？比如，这个团队的过去能够证明他的能力，曾经创业成功过，或是在某一领域非常突出。团队的带头人有良好的沟通能力，彼此聊天能够互相理解，并且能很好地消化彼此的建议，反向与小米互相促进。如果双方说了半天，他回去又把说的忘了，又得再三强调，这就没有效率了。你说一句，我马上举一反三、迅速行动，这就会非常有效率。

除了沟通，还有一个非常重要的因素，就是，这个团队还必须是一支执行力超强的团队。

什么叫执行力超强？比如YeeLight创始人姜兆宁，它们的创始团队大多是做通信和软件出身，当它们进入小米生态链、圈定照明这个市场之后，它们急需照明领域的专家加盟。这真的非常不易，YeeLight那时只是几个人的创业团队，你就要找来全球顶级专家帮忙，谁知道你是谁啊？但姜兆宁就是凭着一股执着劲儿，在一年之内，飞行了25万公里，拜访美国、德国、日本等最著名的照明企业专家，最终聘请到几位全世界的顶级专家作为YeeLight的顾问。

纯米的创始人杨华为了做电饭煲，查遍了全球与电饭煲相关的专利，最后将目标锁定在日本多项核心专利发明人——内藤毅身上。杨华团队第一次去日本拜访内藤毅的时候，就像是小学生站在教授面前，因为对电饭煲不了解，内藤毅根本不相信这几个人会真的做电饭煲。回来之后，杨华团队疯狂补课，短时间内就成为电饭煲领域的专家。第二次再去日本与内藤毅交流的时候，对于做好电饭煲已经有了深入的认知和一套完整的想法，这让内藤毅感到非常意外，也感受到了他们想做好一口锅的决心。最终这位65岁的老专家，被杨华团队的精神所打动，加入这个创业的团队。

华米是从智能手环起步，可穿戴设备一定要与时尚元素相结合，所以黄汪从一开始就执着于要找到全球顶级的ID设计师。于澎涛跟德哥、李宁宁一样，毕业于Art Center，做过Nest全系列产品，曾经4次获得IDEA（Industrial Design Excellence Award，工业设计优秀奖）国际设计奖。黄汪想请于澎涛加盟，但于澎涛偏偏不想回国，想留在美国工作。黄汪索性在硅谷设立办公室，请于澎涛加入，顺便把中国科学技术大学在硅谷的科学家全招了进来（黄汪毕业于中科大）。因为于澎涛而设立的硅谷办公室，后来成为华米的人才宝库，那里汇聚了一批在硅谷的优秀华人。

在我们看来，执行力不需要什么专业性，而是一定要搞成这件事的决心，如果搞不成公司就倒了，得有这样的执着劲儿。虽然有生态链作为支撑，但我们也绝不允许任何一家创业公司做“富二代”，端着架子，靠平台的红利生存。

所以，投什么人对我们来说，和结婚一样，判断他“是否靠谱”一定有很多个维度，但价值观一致只有一个维度，没有价值观一致的基础，多厉害的团队，也做不到真的在一起。

第四节 全民持股，帮忙不添乱

一个生态链的建立，如果没有机制，是不可能维系的。

其实很多公司做大之后，通常都会选择通过产业资本对行业内相关的企业进行投资、收购，或者是通过战略合作来进行扩张。

关于收购，我们看到过很多失败的案例：因为收购之后，被收购方就失去了独立性，变成大公司的一个部门，于是失去了独立发展的欲望，开始变得平庸无为。被收购前是一匹独狼，拼命地往前跑；一旦被收购，创业成果被兑现，生活无忧，财务自由，不再是为自己工作，也就没了动力。

而战略合作的形式，我们也不认为是一条最佳的路径。战略合作的形式过于松散，而且多是阶段性的利益一致，很可能就是一锤子买卖。这种合作的信任成本极高，把大量的时间浪费在设置合作条款、相互防范的措施上，很难一心把事情做好。

所以，我们选择了一种特殊的“投资＋孵化”模式。我们的机制与以往的投资机构或是孵化器略有不同。

机制对了，跑起来拉都拉不住

一个公司创业之初，最需要解决的就是激励机制。一个生态之初，最应该考虑的，也是如此。

大家都知道，小米早期，就是全民持股制。全民持股的好处是，个人与企业的利益具有一致性。这是非常微妙的关系。如果不是股东，只是打工仔，遇到困难就很容易放弃，或者因为一些小事就会离开公司。创业当然不是一帆风顺的，如果是股东，再艰苦、再挑战的时刻，会闪过一个“万一成了呢？”的念头，就不会放弃、不会退缩，继续疯狂地往前跑。

这几年，外界看到小米的发展速度，但外界一定看不到我们付出了多少。小米创业初期，是6×12小时工作制，一般企业是5×8小时工作制，简单加减法就能理解，为什么我们用三年跑完别人八九年才走完的路。

6×12小时只是底线，多数员工的工作时间都是高于这条线的。雷总更是劳模，经常是后半夜才离开办公室，而第二天早上9点又会准时出现，哪怕是凌晨5点离开的，9点钟你还是会在办公室看到他。

一个正确的机制建立之后，整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候，立下的第一个机制，就是投资不控股，保证生态链创业团队持绝对的大股，保障他们是为自己打天下，这样大伙才能步调一致，拼命往前冲。

现在生态链上的77家企业的人员，与小米最初的状态非常像，不需要我们去督阵，他们比我们还着急，天天催着我们。前两年生态链跑得太快，取得了一些成绩，问题也逐渐暴露出来。我们在2016年甚至开了两次减速会，让大家稍稍放慢一点儿节奏。当然，这时候可以放缓一点点，是因为我们已经具备了先锋性，已经在一些领域站稳脚跟，所以才可以有缓冲的时间来做一些思考和调整。

只有建议权，没有决策权

当然，小米对生态链公司不仅仅是投资，更重要的是，我们从各种维度上帮助生态链公司复制小米模式，打造杰出的产品。那么这种帮忙的界限在哪里？

最初的红线是，对于生态链公司，小米只有建议权，没有决策权，从不谋求控制。只帮忙，不添乱，是我们的行动准则。我们在运行中也会时刻提醒自己：不要越线。甚至有时候我们觉得自己的建议更正确，但如果他们不采用，我们也还是会尊重他们自己的选择。

其实，占股不控股，是因为我们从一开始就没想把这些企业拴死、管死。大家目标一致，价值观一致，一起来到赛道上，随便你穿什么服装、用什么姿势跑到终点。

在赛跑中，每个选手都会有自己喜欢的运动服，也有自己认为舒服的姿势，出现意见分歧很正常。德哥认为，随着选手各自的发展，未来会逐渐演变出不同的流派，我们没必要强求细节，在发展中求同存异。

现在智能硬件还处于发展初期，以圈地、增长为主要目的，出现问题再解决问题，不能因为出现异议就停滞不前。“目标一致，即使跑偏，又能偏到哪儿去呢？”

生态链公司最终的成功，是每一家生态链企业都具备自我存活能力，各自做大做强，而不是长久依赖于小米的平台。

正如1MORE推出了自有品牌的旗舰三单元圈铁耳机，紫米也推出了自有品牌的移动电源，很多小米生态链企业其实都有着属于自己的品牌梦。我们也认同，在大家做好产品基本盘的基础上，做更多的尝试和扩张，并没有问题。

2014年小米手环面市，成为小米生态链的扛鼎之作。在手环之后，华米与李宁品牌联合研发了智能跑鞋，全面探索可穿戴设备的市场。后来又推出自有品牌的新品手环Amazfit，跳出小米的主流用户群体，开辟高端市场，并邀请著名演员高圆圆代言。Amazfit定价299元，这个价格是之前小米手环（79元）的4倍，用意很明显，是要在之前的用户群之外开辟更高端的用户市场。

华米的创始人黄汪跟雷总一样，是一个内心有着远大梦想的人。在一系列硬件推出之后，华米的App（手机软件、应用程序）与互联网服务也慢慢跟上来，来自服务的收入快速增长。

从Amazfit品牌的发布，外界就认为这是华米独立的信号。德哥认为，虽然华米在战略上与我们的想法有一点点偏差，但这是很正常的事。“一个公司成长后会有很多种路径可走，无论华米选择哪种，只要成长得很好，作为股东的小米都是受益者。”

纳恩博也是另一个非常成功的案例。在收购了Segway（体感车、平衡车）之后，公司一下子成为这一领域内全球排名第一的企业，这使得纳恩博可想象的空间也更加广阔。纳恩博的下一个规划，是对Segway进行品类拓展，从高端私人交通延伸到机器人领域，和纳恩博品牌一起扩充为一家综合的科技公司，并且与国际芯片巨头英特尔达成深度合作，共同推出了一款机器人。目前纳恩博的首要业务是创新短交通，接下来会跟一些全球性企业合作研发家政服务机器人。

由于小米的助推，纳恩博成功收购全球电动平衡车鼻祖Segway后，也拥有了平衡车的全部核心专利，同时接盘了Segway在全球的市场。这样的起点，是站在小米的肩膀上，又完成了纵身一跃。纳恩博现在已经将全球第一作为自己的目标，继续发挥Segway品牌的影响力，扩大全球市场份额，同时也会逐步减少对小米平台的依赖性，强化自身各方面能力。

作为小米平台的受益者，Yeelight的姜兆宁如是说：“小米的平台的确很好，但是关键还是要看你团队自身的能力，小米就像一个火箭的第一级，它能够快速地将你推离地面达到一定的高度，接下来就是你利用这个惯性来点燃第二乃至第三级火箭的时候了。”

Yeelight并没有急于考虑自有品牌和单飞，但姜兆宁很清楚，过于依赖小米的平台效应，其实并不能称为一家健全的企业。在完成第一级火箭发射之后，生态链企业也要尽快完善自己的各方面能力。

“迟早要做自有品牌，要不然这个局解不开。每家都要有自己的活力，不能长久依赖小米，成为小米的包袱公司。”这是纯米杨华的想法。

显然，他们的思考代表了绝大多数生态链创业者的想法，创建自有品牌是迈出成功第一步之后一定要做的事情。但什么时候跳出小米，以什么方式跳出，是需要思考与再定位的。摆在这些创业者面前的问题是重新思索和界定与小米的关系，这将带来潜在的不稳定性。

这些公司在小米的助力跑道上取得了第一阶段领先优势之后，根本没有时间停下来回头看，接下来的重点就是要抓紧强身健体，建立自己的品牌、渠道，逐步发展成为一个完整的公司——这是创业者的想法，也是其他股东的意愿。毕竟，小米只是股东之一，在多数公司里所占的比例很低。未来，这些创业公司还要面临B轮、C轮、D轮的融资，不可能永远依附于小米。

小米生态链的这套保障机制，使得我们对企业的心态非常开放。因为机制对小米是两重的利益保障：无论是你做一个非常成功的小米品牌产品，还是独立做大，小米都将是受益者。如果有一天你长得比小米都大了，我们作为股东也将享受巨大的投资回报。从长期看，生态链公司成功就是小米成功。机制设定合理，你会发现，它们选择走什么样的路都是好的，只要能做大。

总有人问我们，如果这些公司长大了，不听话怎么办？这个问题，我们从来都不在意。

我们孵化公司，初期就是要抱团打仗，大家一起先长大，未来有各种各样的机会。这些企业当中，有的可能成为“下一个小米”或“小小米”，也有可能哪个企业抓住历史机遇成为“大小米”，谁能保证未来万物互联的时代，家电领域不会出现一个新的巨型公司呢？真的不用想太远，我们要做的就是用全新的方式组队，帮助它们先把第一仗打赢，先跑起来，未来是它们自己的事情。其实对于这一点，我们的心态非常好。

讲真

龙生九子各不同

黄汪 华米科技CEO

华米在整个生态链里是成立比较早的，也是争议比较多的公司之一，自我解剖一下。

首先，我们觉得华米之所以能跟小米生态链走在一起，因为两个团队有很多共同的认知和信任，这是从2014年开始大家合作做产品所形成的战斗友谊。这种信任是当你处于危险中，然后兄弟们帮你挺过去之后才得到的，所以你内心的感觉是完全不一样的。

所以后来不论是华米跟生态链的同事讨论问题，或者我跟德哥讨论问题的时候，可能都会有一些分歧，但我觉得我们是有一些最基本的价值认同和最基本的信任在的，所以不会有什么基本层面的问题。

龙生九子各有不同，每一家生态链最后选择的路径、方向和打法，可能都不太一样。2015年9月份我们发布了自己的品牌。这个事有多种解读，说华米要单飞了，华米要摆脱小米了。我们看了都觉得很可笑，这其实只是华米对于自己做品牌的一个尝试。

为什么华米要做品牌呢？其实是团队的要求，也是我自己想做的事。我忽悠了很多人，他们自认为还是比较高质量的团队成员，他们的确不愿意做一个ODM式的公司。另外，我们融了那么多钱进来，那么我不花在品牌上，我怎么花这些钱呢？所以，这是我花钱的一个方式，打造品牌是在凝聚团队、供应商，以及在拓展渠道方面，必须要做的一件事。

但是我要强调，各个公司是不一样的，这不一定是个好的样板，也有可能做品牌投入很大，产出很小。

我们能在生态链这个体系内，一定是有共同的价值观和方法论，才走到一起的，所以我觉得有分歧并不是太大问题。

第五节 集体智慧

小米生态链是一群工程师在做投资，大家有的是做软件的，有的是做工业产品设计的，有的是做硬件开发的，每个人的特长都不一样，各有所长也各有所短。那我们是怎么做决策的？

由最懂的那个人做决策

这里有一个原则：采用集体智慧。这有点儿像小米公司创业时的“合伙人制度”。

创业是高危行业，九死一生都不止吧？没有一个人是全才，小米创业初期，是由7个来自不同领域的“大牛”组成班子的，每个人都有自己极为独到的一面，形成一个扎实的合伙人班底。

“我们几个合伙人打仗的时候，是每个人拿一把枪，背对背，每个人只负责自己前方最擅长的领域，对身后的兄弟绝对信任，相信每个人肯定能把自己的领域打下来。”德哥这样形容小米合伙人之间的关系。

大家从创业到现在，每个人负责一块，相对独立，自己分内的事情自己说了算，决策非常高效。但当你需要别人支持的时候，其他人会随时组队配合。

所以组建生态链的时候，我们参照了小米的合伙人制度，采用的也是集体智慧。

“我不是多面手，不可能懂所有的东西。”德哥谈到集体智慧时说。德哥学的是工业设计专业，在这一领域算是顶尖高手，但是他对技术并不精通。作为领导人，就要发挥自己团队里每一个人的特长，把他们的特长排列组合，并不需要自己面面俱到，样样精通。

在德哥接到做生态链的重任之后，第一个参与到这个项目中来的就是孙鹏。用孙鹏的话说：“德哥需要懂技术的，我就过来帮他呗。”在孙鹏之后，又有了刘新宇、李宁宁、夏勇峰等一个个得力干将，我们的初期团队能力开始完善起来。

物联网虽然是个趋势，但是未来是什么样对于我们来说都是未知的。我们每个人懂的都有限，长板突出，短板也明显。这就要求我们必须运用集体智慧。在某一个领域，我们都会让最懂行的那个兄弟去判断，然后集体决策。我们每个人遇到问题都会集合其他几个兄弟一起来讨论，这种讨论很有价值。实际上，在我们的决策过程中，只要有人发出了不一样的声音，我们就会对这个决策进行“安检”，充分发挥集体智慧。

在“集体智慧”的原则下，我们每一个人都可以随时推开德哥的办公室，讨论问题，没有严格的等级，也没有所谓的汇报程序。每一个人推开德哥的办公室，都为了把自己的观点充分表达，在自己擅长的领域保持强有力的发言权，这有利于集体决策的正确性。

小骄傲与不妥协

其实，生态链初期参与到其中的孙鹏、刘新宇、李宁宁、夏勇峰等人，真的都是在各自领域内非常优秀的人才，他们每个人内心都有自己的“小骄傲”，并且对于自己负责的部分有自己的坚持，绝不妥协。

正是因为不妥协，ID总监李宁宁成为生态链企业让人最“怕”的一个“女魔头”。她对产品的工业设计要求极高，一个产品改上几百遍，甚至废掉几套花费上百万元开的模具，都不是什么新鲜事。在小米生态链CEO（首席执行官）大会上，几十个业界大佬坐在下面，她在台上演讲时，就敢拿着机枪“扫射”各家的产品问题，丝毫不留情面。

作为“槽王”，她现在吐槽最多的就是自己的老板——德哥：“我跟我老板经常会有冲突，他现在已经不是纯粹的设计师了，他已经变成了99%的商人，他需要在设计与商业之间做一个平衡。而我作为一个纯粹的设计师，我必须有我的坚持，表明我的立场。”

因为设计问题，李宁宁多次与生态链企业僵持不下，最后只好交给德哥去仲裁。这种坚持，正好体现出职位上的执着以及集体智慧的凝聚：作为ID设计总监，李宁宁必须对产品外观负责，在自己的领域内不妥协。德哥作为生态链的老大，则会考虑各方面的平衡，拿出一个最终方案。

后来德哥私下里说过，小米的成功和小米生态链的成功，就是因为有李宁宁这样一批在自己专业上坚持到偏执程度的人。不妥协，可以激发出所有的潜能，产品突破了很多以往的设计局限。在产品设计的章节，我们会给大家举出更多实际的例证。

尽管德哥是生态链的老大，但他并没有赋予自己太多的权力，而是先画一条红线，他只管宏观层面问题，所有细节问题他都不过问。老大也不能乱判断，要让懂的兄弟发言，这才是集体智慧。德哥作为老大，他最大的优势就是资源调配能力，可以找到很多优秀的人才加入我们的团队，成为生态链上的“合伙人”。当然，他还能从小米公司内部争取到很多资源，帮助生态链上的企业。

从包产到户到集体制

接下来，再复盘一下我们这样的一个组合型投资团队的运作模式。生态链的计划是投100家企业，所以不能让德哥陷入细节当中，而要让他总能保持一定的高度来把控全局。

在生态链打造初期，工程师们采用的是一种矩阵管理方式。我们的管理模式是两根轴，纵轴是每一位工程师，每个人都有自己的专长，横轴则是企业或是产品。工程师的横线会穿过每一个生态链企业，形成一个平台角色。也就是说，负责ID的工程师会对每一企业的ID负责，负责市场的工程师就要负责所有企业的市场运作。但是这个层面中，他们与每个企业的交叉处是一个虚圈，同时他们每个人也会以产品经理的角色专门负责几个企业，这几个企业与相对应的工程师的交叉处就是实圈了。

一开始我们用这样矩阵式的管理，保证所有人都有产品经理的角色，也有平台负责人的角色，这样既可以做到集体决策，又可以快速高效地解决现实中遇到的问题。

那个时候的管理有些像“个体户”经营，每个产品经理负责一两家或是三四家企业的主打产品，他对这个公司、这个产品要全权负责，这个产品的成败与他个人的荣誉相关。他有不懂的方面，或者需要别人帮助的，就会找平台上其他工程师协同作战。不能否认，创业初期，个体户经营的方式效率非常高。

在第一年，我们放任这些生态链公司野蛮生长，除了抓好产品定义和产品品质，我们会让它们没有束缚地快跑。跑了一年多以后，我们也掌握了一些门道，开始慢慢地进行精细化管理。当我们奔跑到两年以后，生态链的整体流水已经达到30亿元以上，随着发布的产品越来越多，暴露出来的问题也越来越多。这时候，我们把管理的模式改为“集体制”，这个变化发生在2016年年初。

这个变化有点儿像中国农村的演进过程，从包产到户过渡到集体制。目前我们整个生态链团队已经超过200人，在工作中慢慢形成了ID设计、集中采购、品质控制、智能家庭等按功能划分的平行支撑部门，还有几十个投资人的角色。现在这些投资人是分组管理，每一个组对应若干个公司、若干个产品。采用这种做法的原因是，以前一家公司都是由一个产品经理全权负责，如果他一个人出错，整件事就会错，存在一定风险。这种早期为了高效运作而采用的方式并不适合后期的发展，于是我们用一个产品经理组来管理一个公司组，这种管理方法也充满了乐趣，同样还体现了集体智慧。

管理模式上的第二个变化，是共同负责制。生态链企业建立初期是由小米的一位产品经理对生态链公司全权负责，但是有时候小米的利益和生态链企业的利益并不完全一致。为了达到平衡，从2016年开始，我们分配给每家生态链公司两个人：一个叫公司负责人，一个叫产品经理，这两个人共同负责一家公司。公司负责人考虑问题的出发点是生态链中这家公司的利益，他对被孵化的公司负责；而产品经理考虑问题的出发点是小米的长远利益，他对小米负责。这种角色定位会让他们有时候产生意见分歧，那就直接PK（player killing，对决），看谁能说服谁。这就是分权和博弈，感觉是不是有点儿像议会制度？

在生态链往前发展的过程中，管理上的挑战也不断出现。当我们把产品经理分组后，还是会有二十几个人直接向德哥汇报。此外，生态链上的77家公司CEO也是直接向德哥汇报，德哥的管理半径太大。我们希望管理尽量扁平化，但现在向德哥直接汇报的人还有近百位。因此我们还在寻找更好、更高效的管理方式，这也是在奔跑中的进化。

第六节 生态赋能

小米6年的仗打下来，我们到底得到了什么？我们内部深入地探讨过这个问题，所谓的450亿美元估值，每年到底挣不挣钱，这都不是我们真正在乎的，我们想要的是这几个：

第一，我们得到了一支队伍。这支队伍打了6年艰苦的仗，培养了一票优秀的人，我们用6年时间让这个队伍锻炼出来了。它有太多的经验和教训，这是我们很大的一笔财富。

第二，有热度的品牌。在这个信息爆炸热点分散的时代，一个品牌被持续关注、有热度非常重要。

第三，用户群。我们积累了1.8亿～2亿的活跃用户，不仅多，而且很齐整，他们大多数是17～35岁的理工男，活跃度很高，有一致的价值观。在过去的两年里，我们发现用户群在拓宽，45岁以下的用户开始加入进来，年龄段在拓宽，另外女性用户数量也在增加。

第四，电商平台。小米电商我们觉得非常有趣，全世界任何一个电商，几乎无一例外都是烧钱烧出来的，但是小米在过去的几年里没有烧过钱。就用了一笔钱做了一款手机，在推广手机的过程中带起了一个电商平台，这是非常重要的一点，我们投了一份儿钱干了两件事：小米手机和小米网。这是一个有强大互联网动员能力的电商平台。在外媒的报道中，小米是中国前四的电商平台。

第五，供应链能力。当一家硬件公司流水在百亿左右的时候，基本上全球的3C（强制性产品认证制度）制造供应链体系都为你所用，我们把成本控制得非常好。小米做手环之前，手环价格在500～800元，进口的在800～1500元，那时候我们的目标是把手环的零售价控制在100元以内。我们做到了，第一年就卖了1200万只。

第六，资本。小米的这些年得到了资本界非常强大的支持和关注。

第七，信誉。无论是对消费端还是对产业端，小米建立了稳健的信誉。

第八，我们总结了一套怎么做产品的方法论。

第九，社会的关注度。与热度相似，但又和品牌的热度略有不同，小米是一个被媒体高度关注的公司。

这六年，我们大概积累了这九点的收获，我们把这些资源全部拿出来作为平台资源，帮助小米投资的这些生态链公司，让这些公司能够专注在某个领域，迅速成长。我们就是这样来批量制造公司的。

点石成金

2012年，姜兆宁离开朗讯科技青岛研发中心，从工程师变身为一个草根创业者。让他和小伙伴们没想到的是，草根创业之路如此艰难，公司曾两度濒临生死边缘。后来遇到孙鹏和德哥，Yeelight成为小米生态链上一家点石成金的企业。

Yeelight第一次创业，团队凭借自己在电信行业的技术积累，开发出一个平台和一套工具，给制造企业提供一个“连接”的解决方案。这个解决方案在当年被极客公园评为“全国年度三十创新项目”之一。技术没有问题，但推广起来非常困难。Yeelight是一家工程师主导的技术企业，商务谈判能力非常弱。在跟海尔、海信这样的企业进行商业洽谈的时候，根本找不到门路。他们找了很多人，大家都说这个方案很好，但就是没有人拍板跟他们合作。

到2012年年底，100多万创业资金几近枯竭，十几个人的公司，小小的办公室里充满挫败感，草根创业太难，只有好的产品，没有人脉、渠道，根本打不开市场。

转眼过完春节，硅谷的又一个风口吹起：智能硬件。国内也有一些投资开始关注这一领域，但草根创业还没有起来，偏隅于青岛的Yeelight，属于完全被忽视的一个群体。没办法，姜兆宁飞到美国去找投资。老外看好Yeelight的技术背景，认可智能硬件的潮流。那一趟，姜兆宁拿回来12.5万美元投资，公司开始转型做硬件。

没想到，智能硬件是一个更大的坑！Yeelight这种草根创业的公司，规模小，资金不足，没有能力独立开模，只好用公版，出来的产品跟别人一样；大的制造商不接它们的小单子，能找到的制造商都是实力比较差的；完全没有硬件经验，品控问题频出，有些产品卖得不多，召回不少……

Yeelight的创始团队都是技术出身，只能解决产品研发的设计环节。一个产品从最初的想法最终到消费者手中，要经过很多环节，他们完全没有能力控制整个链条，比如ID设计、结构研发、供应链、品控、销售能力，都不具备。那一次，他们切身体会到了做硬件之难。

到了2013年年底，公司再次陷入困境，当时姜兆宁感觉，真的快扛不住了，内心也出现了动摇。

2014年风向大变，智能硬件风口吹到中国。姜兆宁坐在办公室里接待了好几批投资人，包括百度、阿里、联想这样的国内行业巨头，先后拿到好几个offer，选择权在Yeelight手上。在生死边缘挣扎过两次，姜兆宁笃定，选择投资方的标准不是钱，而是谁能全方位地帮助Yeelight。

第一次见到德哥，德哥对姜兆宁说：“咱们一起，用小米模式颠覆照明产业吧！”

姜兆宁回忆，坐在德哥的对面，他觉得这人太能忽悠了。那时候，小米只能算是不错的手机企业，算不上巨头吧？轻易就敢说颠覆？他对颠覆论不太相信，但比起其他几个投资方，小米是一定能给Yeelight带来流量的，能帮它们卖东西。小米虽然给的钱并不多，但他们最后还是选择了小米。

于是，李宁宁全程参与设计，孙鹏帮助定义产品，小米做供应商背书，帮Yeelight打通供应链。Yeelight的产品做出来之后，上了小米正式的发布会，并且在小米网上向2亿米粉销售。

与小米合作的第一款智能灯泡在2014年年底面市，一天之内卖出了4万只。而之前同样概念的智能灯泡，在京东上一个月只卖500只。姜兆宁完全被震惊了，米粉太疯狂了！

2015年的智能床头灯、2016年的LED（发光二极管）灯相继发布，都大获成功。Yeelight在短短两年时间里，成长为小米生态链上非常强悍的一支队伍，在国内也算得上是照明领域专家型的公司了。虽然当初德哥所说的“颠覆中国照明产业”的愿望还没有实现，但姜兆宁现在感觉这事靠谱了。

迅速成为行业第一或第二

小米生态链的作用就是要做企业的放大器，让生态链上这些名不见经传的小公司迅速脱颖而出，在新兴领域用1～2年时间就达到成熟状态，成为行业的第一或第二，并且加速传统市场的新陈代谢。小米生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等等，围绕自己建立起一支航母舰队。每一个生态链企业就是小米的特种兵小分队，它们在本专业领域有深刻的研究，团队背后有小米这样的航母支持，让其在本领域快速地利用一年时间便拥有绝对的领先优势，所以这是军事理论指导的小米生态链打法。

以骑记这家公司为例，它们的产品是小米电助力自行车。我们投资的时候这家公司只有一个人，而且他并不懂自行车，他是搞骑行俱乐部出身的。我们当时目标很明确，想做一款好的自行车。他在做俱乐部期间，有非常好的人脉，认同小米的价值观，并且做事非常执着。我们认准这样的人可以做成事，于是给他提供资金，帮助他组建团队，一切从零开始。

另一个典型的例子是智米。2013年我们意识到空气净化器是一个巨大的市场，看了20多个创业团队，没有合适的投资对象。在2014年年初，德哥从自己的电话簿里“翻”出老朋友苏峻，这个工业设计专长的大学老师，随后在小米的办公室里开始了创业之旅，从“一个人”开始孵化，我们帮他找高端人才，打通供应链，设计产品并把控产品品质，甚至连我们生态链早期的“重臣”——余安兵都直接入职智米，与苏峻一起成为联合创始人。

这样的例子还有很多，我们孵化的团队，很多在初期都算不上完整意义上的公司，就是一两个人。小米给他们赋能，他们在小米的全面支持下，招兵买马，聚焦在做出好产品这一关键点，最终做出了一款款爆品。

除了已有的资源，我们还不断搭建更庞大的资源库，帮助生态链企业。2016年，米筹上线，小米与新希望集团成立的银行开始运行，这可以帮助它们解决发展中“钱”的瓶颈问题，即使是在资本寒冬里，也能源源不断地获得发展的本钱；供应链上77家企业的集中采购开始试行，当77家企业一起跟上游供应商谈价格的时候，我们可以拿到最好的价格，供应商则可以通过规模化获利，实现共赢；国际分销团队开始帮助大家拓展国际市场，每个国家的法律不同，消费特征不同，文化不同，相关市场都有不同的坑，小米的品牌可以是生态链企业在各个国家拓展的有力背书，同时还可以帮助它们更快速地拓展当地市场；线下的小米之家在2016年进入规模扩展阶段，所有兄弟企业又一起走向线下，以米家的品牌身份进入更多消费者家庭中……

通过小米生态链平台，我们赋予了生态链企业更多的能量，为其继续输送养分。一切都是为了提高生态链公司的效率，帮助它们快速成长。