1.2 传统O2O模式的弊端与反思

1.2.1 过时的积分模式

经过数日的深思熟虑，White决定接受这家公司的邀请，投身于O2O领域。

上班的第一天，就是熟悉公司现在所做的业务，并制作相应的材料，用来向一个大集团介绍这个产品。在这个过程，White逐渐了解到公司现在的模式——建立一个通用积分系统，消费者持银联卡刷卡消费即可获得相应积分，然后商户自行设置相应的积分兑换规则，从而达到促进消费提高客单价的作用。

这个模式在技术操作上有很大优势，当时市面上商户推出的会员卡/积分卡也比较普遍，但是商户需要安装专门的读卡器与会员管理系统，所以在推广上非常有难度。公司推出的模式是直接将银联卡作为身份认证的载体，只要在POS机上将银联卡与手机号绑定，即相当于开卡成功，省去了读卡器等设备的投入，通过商户的后台即可进行管理操作。基于这种技术优势，公司提出建立通用积分的概念，希望再造NECTAR积分联盟的传奇。

“做产品的一定要了解这个行业。”抱着学习的心态，White开始研究各种类型的积分系统和积分模型，慢慢地，他看出些端倪。

国外流行的通用积分模式比较成功，以英国的Nectar为代表。其实国内也有很多公司一直在尝试通用积分模式，从智买道到一些互联网公司，像盛大推出的盛大积分，但是没有成功的案例，有人就直接认为通用积分在国内行不通。

为什么会出现这种情况？

从本质上来说，积分是提升用户忠诚度的手段之一，配合会员管理、客户关怀构成CRM体系。商户使用积分的目的，是为了把用户沉淀在自己的CRM中。而通用积分使得积分可以在各平台商户之间进行汇兑，用户可在各个商户流动，意味着有更多的选择，这不仅仅是积分在哪里兑换的问题，为了获得更多积分，消费者还会考虑在哪个商户消费更合算。这种情况就削弱了商户对消费者的吸引力并降低了顾客的忠诚度，与商户使用积分的初衷是相悖的。

从属性上来说，积分就相当于债务，商户之所以愿意投入成本推出积分，就是希望用户沉淀到自己店里。但如果用户拿这个积分去到别处消费，对于商户本身来讲就是成本，商户就不愿意做这种事情了。NECTAR之所以能够成功，是因为推出通用积分的所有商户都是属于这个平台的，也就不存在用户忠诚度的问题。

事实证明White的分析是对的，因为在跟一些商户沟通的过程中，他们最终都提出了以上的疑问。另一方面，这个模式的核心竞争力就是通过银联的POS终端为商户提供一套具有性价比的解决方案，那么真正能够实现通用积分的大企业，为什么自己不能推出通用积分系统，反而采用公司这样的第三方平台呢？如果公司取消通用积分，做纯粹的第三方会员管理系统，那么产品的推广又是一个很大的问题。

公司最终放弃了这个方向，那段时间大家都很迷茫，这个时候领导给White安排的唯一工作就是分析所有的O2O模式，并向他们做报告。于是White成了公司里最忙碌的人，收集了大量资料后，发现大众点评的点评模式、在线团购是非常好的分析参考对象。

1.2.2 大众点评的启示

大众点评创立于上海，通过近十年的运营，目前在一线城市地区的覆盖率已经非常高，尤其是餐饮行业。大众点评最主要的功能就是查找线下的商户，结合近年来普及的LBS（Location Based Services，基于地理位置的服务），能够让用户快速方便地查找自己身边的商户。

大众点评解决了用户的两个核心需求：

第一是寻店。吃喝玩乐的任何需求，都可以在大众点评上找到。大众点评中的商户信息是由用户和点评的销售共同完成的。有一些热衷于分享的用户在发现一些新的餐厅后，就会在大众点评上进行分享并创建商户的信息。作为平台，大众点评也推出了相应的积分制度，以激励用户的这种分享行为。这就是我们常说的UGC（User Generated Content，用户原创内容）。除此以外就是点评网的线下销售人员了。点评的销售按照行业分为餐饮类和非餐饮类两种，根据地理区域进行划分，分配至个人。销售们每天每家门店进去推销点评的三个产品：关键词排名、电子优惠券、团购。通过销售的扫街及时发现并更新商家的信息（如变更店名，是否仍在营业等）。这样累积的数据准确率非常高，也能够做到及时纠错，这增强了用户对大众点评的信任及依赖度。同样是在一个区域内搜索餐厅，大众点评无论是结果数量还是准确度都要高于后来的竞争对手。即便是有一个后来的网站，有和大众点评完全一样质量的商户信息而没有特别突出的其他价值的话，用户不会花那个时间去重新了解一个和以前完全一样功能的产品。

第二是帮助用户做选择。以餐饮商户为例，商户的服务水平良莠不齐，消费者的试错成本很高。大众点评通过评价体系，引导用户根据商户的实际情况分享自己的评价，这些用户生成的评价列出了商户的总体评分，包括口味、环境、服务、人均消费等影响消费决策的重要的参考参数，基本上就能快速地判断一个餐厅的情况，让消费者很容易选择自己中意的餐厅，这就在很大程度上解决了消费者与商户之间信息不对称的问题。

从这两点可以看出，大众点评对于用户来说是一个很好的工具，相当于一个“网络化商户黄页+用户经验分享”的平台，通过大而全的商户数据，吸引了巨大流量，然后通过大量的UGC点评，帮助消费者决策，最终引导消费者入店消费，完成了线上到线下的环节，而后平台又通过积分激励等方式，促使消费过的顾客在点评上分享自己的评价，将线下的消费体验分享至线上。这也促成了大众点评最早的营收模式：电子优惠券与关键词搜索排名。

对于商户来说，大众点评就是一个广告黄页。2006年大众点评推出了电子优惠券，按月向商户收取服务费，付费后该商户的页面中会出现下载优惠券的功能，用户到店家以后给店家展示一下短信就可以了。这在当时比天天带着一大堆分不清的各种VIP会员卡要方便多了。通过电子优惠券，大众点评用户流量开始直接转化为商户生意来源。一些商户会把大众点评的推荐信息打印出来贴在墙上作为宣传。在考虑优惠券业务的同时，大众点评发现自己可以尝试类似于百度、谷歌的关键词、搜索与广告业务。上游企业或商家付费模式（广告模式）是当时互联网企业主要盈利方式。大众点评继而推出推广业务——通过关键词、品牌广告等手段，为商户增加曝光。这一模式拓宽了营收渠道，大众点评可把电子优惠券和推广业务一起打包推荐给商家。2006年10月大众点评推出了关键词排名，强调关键词吸引+优惠券促进的组合效果，商户如果签约，购买一般关键词+优惠券组合的店铺基本上每个月的投入会在3000～4500元。这两种模式至今仍然在大众点评网上使用。

2014年大众点评智能推广产品——“推广通”面世，仅三个月就已经覆盖全国42个城市、1349个品牌和2764家门店。按照大众点评的说法，推广通是“系统根据搜索/页面与商户的相关性，并考虑用户的个性化偏好等因素，由系统经过严格的算法，出现合适商户的广告，实现精准曝光。”通俗一点说就是搜索，按展示付费，CPM（Cost Per Mille，每千人成本）的计费方式。据大众点评与艾瑞咨询联合发布的《O2O广告模型行业报告》显示，在大众点评的平台上，每10个千人曝光平均可带来3桌餐饮消费，7位美容保健消费者和2群休闲娱乐消费者。以大众点评转化率最高的上海为例，每10个千人曝光可带来4桌餐饮消费，若按每桌3人，每人消费100元计算，营业额约为1200元左右。将线上引流与线下效果相结合，是这套O2O广告模型的基础。

为了获得更多的流量，商户需要向点评支付相应的推广费用，以在搜索和推荐列表中获得比较靠前的排名中，但是这个效果是无法预估的，而且推广费用随着商户的竞争也水涨船高，让一些小商户难以承受。

点评靠商家付费产生营收，商家付费的基础都来自用户的点评。因此用户的点评内容是大众点评重中之重的核心，中间多次改版和修改评分规则等也是为了完善点评信息的有效性。只是有些问题不是单靠规则或者展示方式就能够解决的。对于用户来说，他看点评的目的是辅助自己判断要不要选这家店消费。如果一家店的评价数累积到一定程度之后再增长其意义就不太明显了，边际效用会越来越低。而且由于点评的开放性，必然导致大量垃圾评论和无效信息的干扰。现在根据用户数据推荐的位置目前被推广位所占据，最关键的是，当用户屡次发现自己的用户体验与大众点评中的主流评价有相当差距后（这甚至都不是由于水军造成的），很容易会丧失对其的信任与依赖。同样的当商家发现，大众点评有内部运作/黑幕/水军，大众点评无法提供他们所需要的功能时候，他们也会逐步放弃和大众点评的深度合作。如果单纯是推广，中国还有其他更好的选择；如果是与食客的互动和优惠券活动，微信服务号等都提供了更方便的方式。如何有效地向商家提供流量转化并且直观地展示出这种转化，是大众点评在“商家付费”盈利模式上需要思索的关键。

1.2.3 团购的烦恼

团购网站的愿景是美好的，这个愿景大概是这样的，团购网联系到急需促销推广的商家，通过限时、极具吸引力的价格，达到吸引客户推广商品的目的。这样看起来是三赢的，一方面商家商品得以推广，一方面用户享受到短期特别优惠，一方面网站可以从商家获取部分提成。所以这个三赢的美好思路一出来，立即引爆。

可是曾经风风光光来到中国的团购模式现在饱受诟病。一方面团购网站挤压了商家的利润，商家由于利润的减少，无法提供给消费者满意的服务，导致消费者的团购消费体验降低。另一方面，对商家来说，团购带来的消费者都是一次性消费，甚至是无团购，不消费，很难做到吸引回头客。大部分团购导流入店的顾客对价格敏感，加之用户与商户之间缺乏有效的链接，所以很难培养对商家的忠诚度。这很可能导致商户让出了利润甚至亏钱做团购，但是引流过来的客户并没有给商户带来实际的价值，也就是营销活动的转化率很低，商户还要支付团购平台一定的费用，并没有实现三方共赢的局面。同时业内竞争异常激励，不少团购网站濒临倒闭，大部分团购网站选择了收缩战线，做本地化的团购服务，行业发展不容乐观。

综合来看，团购这种形式，对于大额的实物性消费，也许是一种较好的模式。减少流通环节的成本，生产者可以更好地预测需求，从而为双方都带来正面价值。然而，在服务领域中，还仅仅只能说是一种新型的“营销模式”。或者进一步从战略的角度说，是一种过度竞争的结果。商家之间，包括消费者，都没有从中获得正面的收益。这种模式是否能够给商家带来长期、正面的作用，还需要详细的规划和细致的考量。