2.8 薪酬管理常见误区

2.8.1 薪酬观念方面

赫兹伯格的双因素理论提到，薪酬属于一种保健因素而不是激励因素。也就是说高的薪酬水平可能会保证员工不会对企业产生不满，但是并不一定会使员工对企业产生高的满意感。这种情况在我国许多企业的员工，尤其是受教育程度较高的员工身上体现得非常充分。这类人才不是为了拿到高的薪酬而选择企业，而是选择适合自己的企业文化和领导风格，希望企业给予良好的平台，使其能力得到发挥，并且自身能够提高和成长，如果上述条件都满足，那么，他们可能会接受薪酬水平稍低一点儿的工作。

实际操作中我们可以发现，当员工抱怨对薪酬水平的不满时，其实并不是薪酬本身有问题，很有可能是员工对企业人力资源管理系统的某个环节出现了不认同感。这时候，如果仅仅是将员工的薪酬调高，却不管员工真正的心理诉求，就起不到激励的效果。

上述情况就是对薪酬观念的一种新的理解趋势，企业在人力资源管理方面不应该高估物质薪酬的作用。从总体管理流程上看，薪酬管理位于人力资源管理系统职能之后，是一种结果，同时也是一种过程。

薪酬管理体系包含分配方式、分配准则以及最终的分配结果和灵活的调整过程，这一系列的薪酬管理体系所传递的是一种信息，这种信息可能会对员工的工作状态造成积极或者消极的影响。

目前，我国大部分企业将薪酬作为对员工进行激励的重要手段，认为工资高，一切都可以解决。因此，很多企业认为只要支付了足够高的薪水，员工就会全心全意留在公司，为企业服务，这种观念明显走进了误区。

【案例分析】

只重视薪资高低，忽略员工心理诉求

某企业在薪酬管理方面的核心观念就是“有钱能使鬼推磨”“薪酬高是万能的”，一旦有员工提出离职，他们的挽留方式就是加薪。渐渐地，公司里的很多老员工都纷纷离职，再高的薪酬都没有办法使他们留下来。

上述案例是由企业在薪酬管理方面走进了误区导致的。阿里巴巴集团主席马云说过，员工离职的原因有很多，总结起来有两点最真实：一是钱没给到位，二是心委屈了，总结起来其实就是“干得不爽”。由这段话可以得出，在实际薪酬管理过程中，“钱”只是其中一个影响因素，而员工的需求却是多层次、多元化的。

金钱并不是万能的，也就是说在薪酬管理的过程中，物质激励并不是万能的。有效的激励，必须是物质激励和非物质激励相辅相成，这样才能够调动员工的积极性和创造性。

在薪酬构成方面，可参考实际工资条示范表作对照，见表2-3。

2.8.2 薪酬管理制度方面

当前的薪酬制度与传统的工资制度相比已经有了很大的改进，但是由于经验有限，企业在设定员工薪酬时还存在一定的矛盾。多数企业考虑的是员工潜在的劳动力以及之前所做的投资，而没有考虑员工实际潜能的发挥，所以工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别，而忽略了每个员工在实际工作中的差异性以及对企业目标实现的实际贡献。这种制度在表面上看很公平，但实际上是对员工工作价值的否定，很难体现员工能力的高低，也很难激励员工潜力的发挥，同时也会挫伤优秀员工的积极性，使企业在人力资源管理方面对内缺乏公平、对外缺乏竞争。

【案例分析】

“薪酬平等”≠“薪酬公平”

某企业在设计薪酬管理体系时，将薪酬的“平等”当成“公平”，主张通过建立较为细致的薪酬职级实现薪酬平等，也就是说同岗位员工的薪酬是基本一致的。这样的薪酬制度看起来虽然非常平等，会减少员工的不满，但是实际上这种薪酬平等的观念并不等于薪酬公平。因为这样的内部绝对公平的薪酬制度会导致员工片面追求职位晋升，而不是靠业绩本身提高薪酬。

其实，影响岗位薪酬的因素有很多，如人才供求、工作要求等，在同一岗位上的不同工作内容也会造成工作难度上的差异，对所需人才的要求也是不一样的。因此，如果同一岗位上的薪酬完全一致，那么就会使对能力素质要求较高的工作人员感到不公平，这样就会造成人才外流。

所以，企业需要明确的是“薪酬公平”，而不是“薪酬平等”，应该以员工所处职位创造的价值衡量薪酬的回报，使得虽然在同一岗位，但承担难度更大、具有更高能力、具有专业技术的员工获得更高薪酬，而不是简单地按照职位、工龄、学历等硬性指标进行看似“平等”的薪酬管理体系，这样才能达到真正的公平。

2.8.3 薪酬激励方面

企业在对薪酬功能的理解上有时会过于偏颇，常常只注意到薪酬的保留功能，而忽视了薪酬更为重要的激励功能。有些员工在长期拿固定工资后就会形成一定的心理，觉得只要工作就会获得薪酬是一件很平常的事情，在这种情况下，其实可以感受到奖金已经成了一种固定形式的附加工资，失去了其原本作为奖励的激励功能。因此，这些员工在工作中渐渐地就会形成惰性，失去努力创造业绩的动力。

对员工的激励可以采取绩效加薪与奖金发放两种方式。其中，绩效加薪是在员工现有的基本薪酬的基础上，根据员工或者员工所在的团队的绩效进行评价，从而增加员工的基本薪酬。奖金是与员工个人相关的现金奖励。两者之间相似但是又存在区别：绩效薪酬会增加员工的基本薪酬，并且会使薪酬呈现一种持续增长的状态；奖金则大多属于一次性支付的报酬。奖金的发放并不会改变员工的基本薪酬水平，但是绩效性质的加薪具有刚性特点。久而久之，这种加薪呈现一种日积月累的方式，达不到激励的效果。

因此，薪酬的激励功能被忽略时，也会出现单一的薪酬激励手段影响激励效果的情况。

【案例分析】

与加薪相比，奖金更重要

某企业选择用加薪的方式激励员工，但渐渐地发现单纯的加薪方式已经不能对员工产生激励效果。因为加薪对员工的激励是一时的，企业如果长期采取加薪激励的方式很有可能会给企业造成持续的人力成本提升的压力，因为在加薪的同时，像“五险一金”这样的附带福利也会同步增长，这样会对企业产生持续的压力。

引用马洛斯的观点，在上述情况下，企业对员工的已有激励不再起作用了，那么奖金的针对性与灵活性就是值得考虑的问题了。

从短期激励来看，企业可以采用加薪的方式，但是这种方式并不适合长久实施；从中长期的计划来看，将加薪与奖金激励的方式相结合，可以促进企业利益与员工利益的融合，使企业的发展目标得到员工的认可，促进员工与企业形成共同利益的关系，最终达到企业与员工长期的利益共赢。

2.8.4 薪酬结构方面

企业所处的市场环境、行业不同，企业的发展阶段及员工的构成不同，薪酬结构体系往往也会有所不同。

从目前的市场来看，我国的企业薪酬水平很低，主要是薪酬差异较小。美国薪酬设计专家爱德华·海提出的“职位的现状构成”概念，就是说根据职务责任因素以及与智能和解决问题的能力这两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职位进行分类。也就是像之前提到的，不同类型的人才就要放到不同的岗位上，职位分类也就是将员工进行分类后，将同等级别的员工的薪酬水平放在同一个设定方向上。

爱德华·海将企业中各职位分为“上山”“下山”和“平路”型，并根据不同类型设计薪酬水平。“上山”型指公司总裁及销售部经理等职位；“平路”型指公司会计和办公室职员等职位；“下山”型则指市场分析及科研开发工程师等职位。在中国，大部分薪酬的设计恰恰与此结构相反，即“低级职位领先”“中级职位匹配”“高级职位落后”的模式。

事实上，为低端职位提供高薪酬，是没有战略意义的。因为低端职务人员较多，总体成本相对较大，同时这类员工替代成本很低，而且他们对企业的贡献是有限的。就目前状况来说，那些在人才市场上供不应求的、代替成本很高并且对企业贡献较大的高端职位人员，其薪酬却普遍低于相对的职务特性。

【案例分析】

薪酬结构零散导致基础混乱

著名经济学家周其指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但也有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这体现了我国大部分企业的薪酬制度存在结构问题。

某企业的工资表上，出现了很多种工资构成，看上去极其复杂，有些项目甚至并不知道其真正的来源。究其原因不难发现，有许多企业在设计薪酬制度的时候都将构成部分划分得过于细碎，员工的薪酬水平差异体现得不明显、不合理，最终导致企业基础混乱。因为每一个薪酬项目的设立，都会使大家多多少少在其中获得薪酬的分配。这样也使员工不清楚自己的工资与他人有差异的原因究竟是什么，也不清楚自己要怎样做才能通过个人努力增加收入，更不能明确企业的薪酬系统鼓励什么，甚至不明白自己与企业战略之间究竟是什么样的关系。

从以上案例可以分析得出，即使是在我国明确了实行岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面还是会存在很多的误区。许多作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员级别，而不是真正意义上的经过岗位分析和评价的岗位。就像是很多部门经理拿差不多的工资，理由是他们属于同一岗位，但其实他们的工作内容是完全不同的。他们所承受的压力以及对企业的贡献也是不一样的。

因此，企业必须进行职位评价以及岗位评估，自行研制适用于本企业的等级标准，并定期进行评价和调整，使合理的薪酬制度得到有效的实施。

2.8.5 薪酬管理体系设计方面

在薪酬管理体系的设计上，许多企业陷入误区的原因是缺乏理性的战略思考。企业在讨论薪酬设计的问题时，往往考虑较多的是公平性问题，但是对薪酬制度的整体把握缺乏理性的战略思考。薪酬体系设计的目的在于将其构建的过程与企业发展战略进行有机结合，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要支撑。每个公司都希望企业利益最大化，应该强调企业整体业绩，包括团队协作。不能偏向于员工的个人业绩考核与激励，这必将影响员工之间的协作精神，有时甚至会形成恶性竞争，从而影响组织整体的运作能力；但是反过来看，如果过分强调团体的利益，就会使员工有随波逐流的思想，有可能会形成惰性心理。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展是战略性薪酬设计的重要任务。

如果处理不好上述分析的薪酬管理观念、制度、结构以及体系设计上的误区，就会使企业经营陷入困境。因此企业可以根据自身情况制定一些对策。

在前文中提到过“以人为本”的薪酬制度，它是说企业在这个时候，可以将以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理过程中，从而达到激励和留住人才的目的。企业想要通过薪酬制度留住人才，就要逐步建立以人为本的薪酬管理体系，这样做必须要了解员工真正的需求。每一个员工在能力、意愿等方面都是不一样的，因此领导必须对下属进行认真的分析，并明确每个员工的差异，从而实施不同的领导方式。不同员工的心理需求是不同的，甚至同一个员工，在不同的时期，心理需求都是不同的。对工资较低的员工，奖金的发放显得尤其重要；对收入较高的员工，尤其是知识分子或者管理层人员，适当的职位晋升、职称授予、鼓励尊重以及工作自由度高就显得尤为重要。如果想要达到激励最大化，就必须在设计薪酬制度时以员工为中心，满足其需求，了解需求的多样化以及灵活化，及时做出反应和调整，从而实现效果最大化。

内部满足需要的同时，还应该积极适应外部环境，将战略视角着眼于有助于企业保持竞争优势的竞争性原则。以资源为基础的战略管理需要企业能够从市场上吸收资源、保留资源。因为一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为企业持久竞争的优势，只有当资源和能力是有价值的、难以模仿的时候，这种资源潜力就会变为企业自身特有的竞争优势。

薪酬关系到企业目标能否实现和个体价值是否会形成，企业将大量的资金投入薪酬及相关的事项上，所以必须要将其放在战略的角度上去看待。

随着经济全球化进一步发展，为了应对商业竞争，企业需要保持人力资源的竞争优势，因此，针对员工报酬结构的优化和改良也会越来越深入、越来越迅速地展开。这样就会形成整体薪酬回报，包括财务酬劳、间接酬劳、工作内容、职业发展等。这种模式符合人们不同层次的需求，可以对不同层次的人达到激励效果。整体回报方案从各个角度增大并发挥员工的潜能，包括学习培训机会、灵活的工作时间安排、及时肯定的工作反馈、菜单式福利制度、民主公平的会议制度、对员工个人绩效的重视、良好的工作环境，等等。这些方案都是与传统的薪酬方案相对的，替换了高强度的工作和令人压抑、烦闷的工作环境，也替代了事无巨细类似于复制、粘贴式的管理方法和福利模式，也不再忽略员工潜能的发挥程度。

企业是在市场的大环境下运行的，所以薪酬管理模式的制定也必须放入市场经济范围内进行考虑与评估。必须建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，也必须大胆创新，使薪酬制度科学化、系统化、规范化，从而真正调动员工的积极性和创造性。

【案例分析】

员工薪酬水平究竟该由谁来决策

某企业的管理者一致认为员工的薪酬事关企业和员工的利益，应该完全由企业老板或者总经理决策，而其他人员没有权利过问。在一开始企业规模较小时，这种模式的弊端还没有完全显现出来，但是随着企业规模不断扩大，员工的数量也在不断增长。在这种情况下，员工的薪酬还是由老板和总经理决定，慢慢地就出现了很多管理问题，同时也出现了内部矛盾和员工的极大不满。

对具有一定规模的企业来说，单纯地由某个人或几个人片面地决定员工或下属薪酬的这种做法是不合理的，长此以往必将产生矛盾。因此，企业应该建立适应本企业的薪酬绩效部门，由企业的各级领导以及人力资源管理部门共同参与。他们分别承担一部分的薪酬决策关注点。

企业高层领导关注决策方面的问题，例如企业应该采取的薪酬战略、能够支付的薪酬成本、薪酬控制的目标、薪酬激励的方案以及薪酬预算的审批等。

人力资源管理部门则需要完成相应的工作，如企业薪酬体系的设计、薪酬制度规定、薪酬模式、薪酬调查、平衡薪酬的内部和外部公平问题、提交薪酬绩效考核方案及薪酬激励具体方案、负责薪酬成本的日常控制，与员工进行薪酬谈判等。

用人部门是直接与员工的工作内容相承接的，因此，部门负责人应该向人力资源提供薪酬调整的建议，并根据员工的具体工作职责以及工作能力制定员工的薪酬标准。

上述分工可以使每一个员工都发挥自身的特长和优势，从而共同承担企业薪酬体系的规范化设计、管理及运行。

2.8.6 薪酬管理常见问题解答

【问题1】如何应对员工的加薪要求？

年底、年初往往是企业最忙碌的时候，在许多工作收尾的同时，也会有不少的员工在这个时候提出加薪的要求。因为大部分员工在结束一年的工作后都希望企业通过加薪的方式认可自己的工作成绩和工作能力。

面对员工提出的加薪要求，一般情况下企业都会做出如下考虑：一部分员工的工作能力确实十分出色，应该考虑一下工资的问题。而且，随着企业逐步扩大，很多企业都会选择在年后春季时招聘新员工入职，为下一年的经营效益做准备。面对人力市场上的竞争，为了更好地留住人才，企业一般都会满足员工的加薪要求。

在实际操作过程中有这样一个案例，某部门的经理在收到员工的加薪请求后，也做了如上的考量。随后，他向人力资源递交了一份报告，主要的内容是根据绩效考核的结果列出了一个加薪的名单以及他所期望的加薪幅度。虽然公司对成本的控制是比较严格的，但是还是满足了经理的要求，可能在程度上与申请的不大一致，不过对每一个员工的成绩还是给予了肯定。只有业务主管的加薪申请没有得到通过，原因在于人力资源部门认为他的薪酬水平已经是比价高的了，在行业中也属于较高的水平，不适合再增加。

那么，为什么这家公司的人力资源管理部门会这么快地给予经理加薪反馈呢？

其实，在年底，员工的加薪要求比较集中，在某种程度上也给公司人力资源部门的管理者带来了一定的便利，因为这样就可以方便在短时间内完成一项工作。

在应对加薪问题上，公司的人力资源部门应该完成以下工作。首先，在每年年底结算的时候就要及时完成下一个年度公司的人力资源管理计划，根据公司明年的业绩目标确定人员配置以及各个岗位的员工需求以及工作要求。其次，还要根据市场的变化确定各岗位在市场下的薪酬水平，之后再与公司目前的水平进行对比，明确哪些职位是需要重点关注的。之后，根据公司薪酬和绩效管理办法，根据规定或员工在满足绩效考核之后需要提高工资的数据，最终确定年底员工薪酬调整的比例。最后，根据信息及数据，计算出企业初步的薪酬总额，作为明年人工成本控制的指导数据。完成以上工作，对员工加薪要求的基本工作已经完成。人力资源部门需要及时下发薪酬调整的指导文件。让各部门都有一个充分的准备。接下来，再接到员工的要求后，就是给各个不同的员工加薪进行具体的操作步骤了。

在案例中，某公司的人力资源部门提前完成了上述的工作环节，因此，当各个部门提出加薪申请时，只需要与预算进行对比评估，就能及时给予部门反馈。

可能有人要问，那么案例中的那名没通过加薪申请的业务主管是不是会离开，跳槽到薪酬相对于高的公司呢？

其实，决定员工是否能够加薪的要素就是员工的实际业绩表现。年底的绩效考核水平就是反映员工一年以来工作成果的最有力的证明。常用的绩效管理制度包括要给予优秀员工奖励的制度。在不能提高职位的情况下，进行职位的内部薪酬调整也是很好的激励方式。

当员工提出加薪的时候，首先应该考虑的是他的绩效考核成绩。如果成绩较低，没有达到加薪的标准，那么就应该和员工明确企业的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次取得更好的成绩。如果该员工的绩效考核比较出色，但是还没有得到加薪，就应该认真检查原因。就像前面提到的，该业务主管薪酬较高，不宜再加薪，人力资源部就应该向他解释本企业中与他能力相同的其他员工的平均工资水平，或者介绍同行业中其他企业同职位的薪酬水平，以便使他能够理解。有的员工可能理解不到这一层面上，可能会误解，为什么我在公司努力工作了一年却没有能够加薪。这个时候，就需要与员工进行充分的沟通交流，使他们能够理解公司这样决策的道理。与此同时，还可以通过一些其他的非物质性的激励手段激励那些工作出色但薪酬水平已经比较高的员工。

上面案例中的经理是这样做的：他在拿到人力资源的加薪名单后，及时与自己的员工进行沟通，把公司的决定告知他们。虽然有些加薪的程度并没有达到员工之前的期望，但是这也是公司对其工作成果的一种认可。对于一些业绩普通的员工，经理也会告知他们应该通过怎样的努力才能提高自己的薪酬。在面对业务主管时，经理告诉了他公司的决定，同时也把人力资源管理部门调查的薪酬管理的信息和他做了沟通。这样做的目的就是告诉他，跳槽到其他企业也是差不多的薪酬水平，从而消除了他的顾虑。之后，经理说出了自己的打算，打算以职位晋升的方式表示对这位业务主管业绩的肯定。这位业务主管在晋升职位后，薪酬水平自然会有所提高，同时也能够得到职位发展，所以他自然愿意依旧留在自己本公司工作。

【问题2】经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性么？

很多企业认为应该经常地进行薪酬调整，这样就能体现企业在薪酬制度上的公平，但是其实员工薪酬制度中包含许多员工与企业之间的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要在一定的周期内履行的。如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样做会使员工很没有安全感，甚至会很疑惑，企业也很难在短时间形成一个薪酬公平的制度。有的专家认为，正常的企业调薪的频率应该是每年1～2次，调整频率过高或者过低都会导致员工队伍的不稳定。因此，经常性地调整薪酬并不能提高薪酬的公平性，反而会让员工无所适从。

【问题3】如果内部收入差距较大，那么员工会觉得这是薪酬不公平的体现吗？

许多企业都普遍存在这样的问题，管理者往往对拉开企业内部的收入差距存在疑惑，尤其是国企管理者。他们会认为，如果同一部门员工的薪酬存在较大差异就会增加员工的不公平感。有些企业甚至在差距方面下了功夫，规定企业的领导管理层的薪酬不能超过一般员工的3～5倍。

其实，内部收入差距的大小并不能导致员工的不公平感。而造成不公平感的是企业薪酬制度的不明确、不稳定、不合理、随机性强以及在许多企业中大量存在的隐形收入。事实上，越是内部收入差距较大的行业，往往越是具有竞争力、发展较为迅速的行业。企业薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明确、合理。

【问题4】为了体现薪酬制度的公平，是否需要用某种方法将员工的工作量化，并以此作为员工的薪酬考核结果呢？

许多企业尝试将自己的经营目标和经营业绩通过量化的方式平均到每一个员工的身上，然后根据每个人的指标完成情况确定薪酬。但实际上这种方式在实际操作中是完全行不通的。

首先，企业的经营目标以及所要达到的业绩水平不一定是可以量化的，虽然有一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系变成量化指标，但是很难确保在转化的过程中这种量化的指标不会失去计算的公平性。即使一些可以直接量化的指标，譬如财务指标，也不可能简单地分配到所有的岗位中去，因为不同岗位的工作职责、工作性质、工作难易程度都是不一样的。

如果想用一种科学的方式、方法达到薪酬水平的相对公平，那么首先就应该对岗位进行评估与评价，确定岗位的薪酬水平，对低层级岗位应以定性考核为主、定量考核为辅；对一定层级以上的管理者，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。

【问题5】员工与企业在薪酬上是什么关系？

有一种说法是，员工与企业在薪酬上是一种对立的关系，其实这也不难理解。在实际情况下，不少企业的领导把员工的薪酬仅仅当作是一项人力成本，并且认为人力成本与企业的利益是此消彼长的对立的关系，如果降低员工的薪酬就能提升企业的利润；相反，员工的薪酬越高，企业所承担的压力就越大。这就是部分企业所认为的员工与企业的对立关系。

那么员工与企业在薪酬上究竟是一种什么关系呢？我们可以通过一个案例对上述问题的解答做一个引导。

某公司的领导把薪酬当作成本的消耗，结果造成了员工与企业在薪酬上的博弈。这家公司的老板对薪酬的管控理念是“能少则少”“能低则低”，在辞退员工的时候也不做任何赔偿。对公司的高管人员，也是抱着与其进行利润分享，不如克扣其利润提成的心思，而且为了少给经理人利润，甚至报虚假账目。薪酬水平低加上待遇不好，因此，很多员工都想跳槽。更严重的是，该老板还强迫怀孕的女员工离职，甚至不给予一丝一毫的补偿，就连人力资源经理也被迫做出一些违背制度的事情，导致很多员工不愿意在这个公司发展下去。

这家公司早年因为依靠熟人以及一些关系拿到一些客户，也确实有一定的盈利，但是随着市场竞争压力越来越大，人才竞争力逐渐降低，公司毫无吸引力的薪酬以及老板把薪酬当作成本、把员工放在对立的一面，最终导致员工对公司极度失望，都纷纷辞职离开。员工的流动导致公司经营不稳定，客户资源被员工带走，业务不断被竞争对手抢走的现象时有发生。这家公司的结局可想而知，倒闭是其必然结果。

从上述案例中可以得出以下结论，其实员工与企业在薪酬上并不是对立的关系，而是一种正相关的关系。薪酬是一把双刃剑，薪酬过高会造成企业成本的增加，薪酬过低会造成人才的流失。很多企业规模较小，在员工的薪酬给予方面确实不是那么的充裕，但是也不能将员工与企业放在一个对立的关系上，因为一味地节省成本只会给公司的经营造成负面影响。巨人网络集团董事长史玉柱曾经说过，工资最高的时候，往往成本最低。华为曾经以高出市场的薪酬水平招揽人才，正是这样才能够使这些人在不断完善自我的过程中成就自己、成就华为。

每一个企业的具体情况都不同，因此并不是高薪酬对每一个企业都适用。企业必须结合自身实际的发展情况制定合适的薪酬策略，既要保证薪酬成本在本企业可承担的范围内，又要确保企业的核心人才在市场上具有竞争力。那些只知道一味地压榨员工的劳动，甚至克扣、拖欠员工工资的企业注定要被市场的浪潮所淹没。