第3章 诱敌深入，让对方深陷泥潭的心理战术
集中优势，各个击破
伤其十指，不如断其一指。资源有限的时候，一定要单点突破，不能面面俱到。
有位青年人，非常刻苦，可事业上却收效甚微，为此他很苦恼。
有一天，他找到昆虫学家法布尔说：“我不知疲倦地把自己的全部精力都花在了事业上，结果收获却很少。”
法布尔同情地说：“看来你是一个献身科学的有志青年。”
这位青年又说：“是啊！我爱文学，我也爱科学，同时。对音乐和美术的兴趣也很浓，为此，我把全部时间都用上了，却总感觉一无所获。”
这时，法布尔微笑着从口袋里掏出一块凸透镜，做了一个“小实验”让这位青年看：当凸透镜将太阳光集中在纸上一个点的时候，很快就将这张纸点燃了。
接着，法布尔对有些惘然的青年说：“把你的精力集中到一个点上试试看，就像这块凸透镜一样！”
这位青年恍然大悟，由此受到很大的启发。
每个人的精力都是有限的，有所不为才能有所为，只有把有限的精力集中到一点上，才能干出一番事业。这个道理虽然通俗易懂，但如果用语言表达，则很容易平淡和一般化。法布尔借用凸透镜能将太阳光集中起来并点燃纸张的现象，来说明有所不为和集中精力的重要性，既明白易懂，又形象生动。
或许如今的很多年轻人都与上面故事中的年轻人一样，犯了同样的错误，不能将精力集中起来做一件事，所以总感觉事业上力不从心，前途茫然。他们今天做着这件事，但当出现困难时，就感觉自己选择的这条路或许行不通，于是辞职或转行；但明天做着另外一件事的时候，又碰上了困难，于是又辞职或转行。如此反反复复，不能试着将精力集中起来对某一件事稍做坚持，稍做努力，这样又怎能获得成功呢？
其实，不仅初出茅庐的年轻人容易犯忽视集中精力的毛病，而且有所专长的人也容易犯这个毛病。
有一天，19世纪德国著名画家阿道夫·门采尔耐心地倾听一位画家诉苦。那位画家说：“我真不明白，为什么我画一幅画只需一天时间，可卖掉它，却要等上一年。”
门采尔认真地回答：“亲爱的！请你颠倒过来试试吧！要是你花一年工夫去画它，那你在一天里准能卖出去！”
“请你颠倒过来试试吧！”门采尔的这句话，巧妙地揭示了一天画完的画往往得需一年才能卖出去，而一年画完的画则往往只需一天就能卖出去的规律性，说明了只有把有限的精力集中到一幅画上，才可能创造出为人们喜爱的佳作。
祖籍湖南湘乡的张天翼是现代有名的作家、儿童文学家。他的短篇小说《华威先生》，讲的是华威先生为显示自己的重要性而把工作揽得多多，一天到晚就只坐着他的包车奔跑在各个工作地点，每到一个工作地不管三七二十一就要先急忙发表意见—因为他说他的时间很宝贵，他还要立刻赶到下一个会场—自己认为似乎永远都只要注意的两个观点：一点要热心工作、加紧工作；一点是要每个工作人员要认定一个领导中心。虽然在每个工作地耽误的时间往往十分钟都不到，可他仍然觉得时间不够，说：“我恨不得取消晚上睡觉的制度。我还希望一天不止二十四小时……”他这样做的结果，当然就只有使自己嘴巴痛苦地抽着歪着而且害怕地看着四周了。
人无所舍，必无所成。一方面，要善于集中精力，抓住机会，做好可以做好的重要的事情；另一方面，又要善于舍弃不重要的事情或暂时不宜做的事情。“知足知不足，有为有不为。”这句老话讲的正是这个道理。
如果你现在的痛苦正是因为自己追求“多”的结果，那么，就赶紧反省、认真思考一下对自己最重要、最有利的是哪一件事，然后集中精力全力以赴去做好这一件，然后再做下一件，如此，相信再大的痛苦也会被你所征服。
毛泽东曾经说过，集中优势兵力歼灭敌人，比较有把握的比例是三到四比一。众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。员工总结的“史玉柱营销法则”有6条，其中3条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化：
第一法则：一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。
重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下工夫，如果没有重点，而是平均用力，必会失败。
品牌延伸法则：一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。在西方发达国家，许多中小公司以弱欺强，依靠集中战略的成功，也证明了这一点。西方一些战略学者曾经做过大量的调查研究，发现同是获得高收益，取得成功的中小公司，在竞争中战略上毫无例外地具有如下特征：注意细分后的小市场，追求差别优势；接触的总经理各人统一指挥领导；注重实际收益；有效地集中使用研究与开发经费。
其实不止这些，不管是做事还是与人相处，只要你能找到那个最核心的点，集中自己的力量，便可以解决很多问题，集中优势力量，方能各个击破。
斗智法则
少则得，多则惑。同时追逐两只兔子的人，一只兔子也抓不住。眉毛胡子一把抓，想要样样通的结果，只能是样样“松”。
敌进我退，敌退我进
适当地退并不是消极被动，不是一味忍让，也不是永远放弃，而只是一种谋略，避其锋芒、积蓄力量，以待时机再更好地进。
进退决不能妄从他人。固然，退可能是受人所迫，但是退的主动权要在自己手中，要主动地退。否则，你就很可能受制于人，一退再退，终不能进。
先看一个民间笑话：
一场多边国际贸易洽谈会正在一艘游船上进行，突然发生了意外事故，游船开始下沉。船长命令大副紧急安排各国谈判代表穿上救生衣离船，可是大副的劝说失败。船长只得亲自出马，他很快就让各国的商人都弃船而去。大副惊诧不已。
船长解释说：“劝说其实很简单。我告诉英国人说，跳水是有益健康的运动；告诉意大利人说，不那样做是被禁止的；告诉德国人说，那是命令；告诉法国人说，那样做很时髦；告诉俄罗斯人说，那是革命；告诉美国人说，我已经给他上了保险；告诉中国人说，你看大家都跳水了。”
这则笑话固然令人捧腹，但其中体现的文化差异值得我们深思，从中可以看出中国人是比较喜欢盲从的。这个笑话可能有些夸张，但中国人喜欢盲从的特点在生活中也不乏实例。
前些年，山地车流行起来，人们对其极为青睐，该车型适宜爬坡和骑行崎岖不平的路面，对于平坦的都市马路则毫无用处。山地车骨架异常坚实沉重，车把僵硬别扭之至，转向笨拙迟缓，根本无法对都市复杂的交通状况做出灵巧的应变；一天折腾下来，腰酸背痛；加上尖锐刺耳的刹车声，真正是一个中看不中用的东西。放着好端端的轻便车或跑车不骑，却要弄上一辆如此的蠢拙之物，好像一个人丢下良马，偏要骑那笨牛一样。时髦先生们头戴耳机，腰挎“随身听”，脚踩山地车，一身牛仔服，表面上自我感觉良好得一塌糊涂，然而这份潇洒的背后，却有许多无奈。
但是，假如把时髦比喻成一座令人心旌摇荡的山峰，山地车的功能便昭然若揭了。追赶时尚，大约就像骑那山地车一样，即便累你个半死，也是心甘情愿。究其根源：“为什么这样？”必答曰：“别人都这样！”
盲从于人，不知情势，随波而流往往会给自己带来巨大的伤害。我们做人要想做得成功，做得让人喜欢，就一定要摆脱盲从众人的坏习惯，善于运用自己的头脑，进退之间主动权要握在自己手中。
在做事的过程中，如果碰到一些对自己极为不利的情况，坚持下去的话很可能彻底失败，难再翻身。这个时候我们就应考虑退了。留得青山在，不怕没柴烧。而此时的退，我们必须考虑周全，该怎样退，退到哪里等都是很重要的。
一定要对自己所面临的困境的危险程度有深刻的认识，再做出相应的退步之策。因为，“撤退”毕竟是一种退而求其次的手段，是为保存实力，不得已而为之的消极行动。如果再坚持一下就会成功，就绝不要轻言撤退。可见，做出这种决定必须慎之又慎。
武则天年方十四，便已艳名远播，被唐太宗召入宫中，不久封为才人，又因性情柔媚无比，被唐太宗昵称为“媚娘”。当时宫中观测天象的大臣纷纷警告唐太宗，说唐王朝将遭“女祸”之乱，某女人将取代李姓为唐朝皇帝。种种迹象表明此女人多半姓武，而且已入宫中。唐太宗为子孙后代着想，把姓武之人逐一检点，作了可靠的安置，但对于武媚娘，由于爱之刻骨，始终不忍加以处置。
唐太宗受方士蒙蔽，大服丹丸，虽一时精神陡长，纵欲尽兴，但过不多久，便身形枯槁，行将就木了。武则天此时风华正茂，一旦太宗离世，便要老死深宫，所以她时时留心择靠新枝的机会。太子李治见武则天貌若天仙，仰羡异常。两人一拍即合，山盟海誓，只等唐太宗撒手，便可仿效比翼鸳鸯了。
在这种情况下，武则天当然不会考虑“撤退”，她还在安排如何大举进攻，攀附上未来的天子。
唐太宗临死之前，他当着太子李治的面问武媚娘：“朕这次患病，一直医治无效，病情日日加重，眼看就起不来了。你在朕身边已有不少时日，朕实在不忍心撇你而去。你不妨自己想一想，朕死之后，你该如何自处呢？”
武媚娘冰雪聪明，哪还听不出自己身临绝境的危险。怎么办？武媚娘知道，此时只要能保住性命，就不怕将来没有出头之日。然而要保住性命，又谈何容易，唯有丢弃一切的一切，方有一线希望。于是她赶紧跪下说：“委蒙圣上隆恩，本该以一死来报答。但圣躬未必即此一病不愈，所以妾才迟迟不敢就死。妾只愿现在就削发出家，长斋拜佛，到尼姑庵去日日拜祝圣上长寿，聊以报效圣上的恩宠。”
唐太宗一听，连声说“好”，并命她即日出宫，“省得朕为你劳心了”。原来唐太宗要处死武媚娘，但心里多少有点不忍，现在武媚娘既然敢于抛却一切，脱离红尘，去当尼姑，那么对于子孙皇位而言，活着的武媚娘等于死了的武媚娘，不可能有什么危害了。
武媚娘拜谢而去。一旁的太子李治却如遭晴空霹雳，动也动不了。唐太宗却在自言自语：“天下没有尼姑要做皇帝的，我死也可安心了。”
李治听得莫名其妙，也不去管他。借机溜出来，去了媚娘卧室。见媚娘正在检点什物，便对她呜咽道：“卿竟甘心撇下了我吗？”媚娘道：“主命难违，只好走了。”“了”字未毕，就已经泪如雨下，泣不成声了。太子道：“你何必自己说愿意去当尼姑呢？”武媚娘镇定了一下情绪，把自己的计策告诉了李治：“我要不主动说出去当尼姑，只有死路一条。留得青山在，不怕没柴烧。只要殿下登基之后，不忘旧情，那么我总会有出头之日……”
太子李治佩服武媚娘的才智，当即解下一个九龙玉佩，送给媚娘作为信物。太子登基不久，武媚娘果真再次进宫。在这件事中，武媚娘的机智之处在于，危难面前能迅速分清主次，并能果断地“撤退”，从而保住自己的性命。后来，时机成熟，武则天便果断地由退转为进，成为中国历史上声名赫赫的一代女皇。
斗智法则
为人处世，难免会碰到一些自己力所不能及的事情，这个时候，如果你因为好胜心或勉强答应别人而去做，那么结果只能是失败，这个时候我们与其硬撑，勉强自己，倒不如勇敢地后退一步不做，这于人于己都大有益处。牵制住对手，才能更好地前进。
以逸待劳，后发制人
千里马的力量用尽了，劣马也可能超过它；勇士疲惫不堪了，小孩子也能胜过他。并不是劣马的筋骨、小孩子的气力，比千里马和勇士还强，这究竟是什么原因呢？就是凭借后发制人的作用。后发制人，是以劣胜优、以弱胜强的战略。
“先发”未必制人，“后发”未必制于人。《孙子兵法·军争篇》也主张：“后人发，先人至。”认为：“朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归”，“以治待乱，以静待哗”，“以近待远，以逸待劳，以饱待饥”。可见后发制人，也深为兵家所瞩目。
在激烈的市场竞争中，许多经营者推崇“先发制人，后发制于人”的用兵原则，“先下手为强”，力争抢先行动，先变于人，从而获得丰盛战果。但是，还有一些企业家，持重待机，后人而发，一样在市场竞争中争雄称霸。竞争中的后发者之所以也能制人，在于他在某些方面明显优于先发先变者。比如，先发先变，前途莫测，风险迭起，容易遭受挫折；而后人而发，前车可鉴，可以做好周密安排，成功的可能性较大。再如，先发先变，急于开拓，遇到的困难较多，即所谓创业维艰；而后人而发，顺势而进，可以乘人之隙，击人弱点，容易轻取疾进。还有，先发先变，一切从头做起，投资较大，产品低级，利润往往不佳；而后人而发，可以学人仿人，改进品质，提高技术，降低成本，获得更好利润。
如果市场已被对手占领，企业要在后发的被动形势下迈出主动的步伐，经营者需要高度的预见力和牢牢把握市场发展趋势的轨迹。后发的行动是有计划有目的，胸有成竹，一切在我掌握之中。退却不是被对手赶着跑，而是牵着敌人走；放弃不是永久的丧失，而为了更多的取得；避免决战不是畏敌怯战，而是待机待战。所以，发于后，要想在前，备于先。
著名的日本松下公司就一贯奉行“不抢先战略”。该公司从不热衷于扮演新技术先驱者的角色，而是把工作的重点放在产品的品质和价格之上。自恃势大财雄、人才济济的新力公司，却常常以开拓者的姿态抢先而变，总想在技术上领先于人，从而霸占家电市场。两者反复较量多次，结果失败者往往不是松下，而是新力。以录像机市场的争夺为例：1969年，新力公司研制成功世界上最早的家用小型录像机，一时风靡市场。松下并不急于跟风，而是伺机而动，根据市场的新变化，及时推出消费者喜欢的可录像4至6小时的机种，并且价格比新力产品低了15%，上市后很快压过新力，独占鳌头。
后发制人不可拘泥一法。经营者应该根据不同的情况，不同的时机，采取如下的一些各具特色的后发制人之术。
以逸待劳，待竭制人。古语说得好：“物速成而疾亡，晚就而善终。”在激烈的竞争之中，明智的经营者绝不能意气用事，去争一时之高下。特别是面对强大的对手，更要注意避其锐气，以待其竭。比如对方推出一种新的产品，就不要急于推出自己的产品。等到对方产品的生命周期曲线开始下降之时，则可乘其颓势，一鼓作气，占领市场。再如行销广告，大可不必针锋相对唱对台戏。等到对方的广告高潮已经过去，再大张旗鼓，宣传自己的产品，从而收到“百花发时我不发，我若发时都吓杀”的绝佳效果。
窥测方向，乘隙制人。当今市场无限广阔，并且不断变化发展，永无止境。因此，先变者绝难窥市场之尽。后发者则可静观变化，详加预测，抓住潜在需求，瞄准市场的空隙，乘虚而入，后来居上。瑞士的机械手表长期雄踞世界之冠，日本却以电子石英表后发制人，抢夺了瑞士手表业的许多市场。日本的电子表当推世界之先，香港的钟表商却避高就低，以中低级产品，进入了更多消费者的手里，瓜分了日本的“势力范围”。
观人成败，窥短制人。先发先变，没有前车可鉴。后人而发，则可以从别人的成败得失中吸取经验教训，从而取人之长，避人之短，后发先至。美国的汽车长期在世界上领先，但一味求大求阔，生产耗油的豪华车，许多低收入的消费者不敢问津。特别是石油危机的出现，更多人垂青小型省油车。日本汽车业抓住这个机会，针对美国汽车的弱点，迅速推出自己的小型省油车，一举而打败美国车。美国的纸尿裤，曾经一度在日本市场上得势，但渐渐不被消费者欢迎。因为其吸水性能较差，日本公司看准这一短处，研制出可吸入比本身重1500倍的化学绵，迅速占领了85%的日本纸尿裤市场。总之，后发者只要处处留心，则可从产品品质、包装设计、销售通路、销售方式以及价格等方面，抓住对方的弱点，克敌制胜。
学人仿人，反制其人。青出于蓝而胜于蓝，这是一条自然的法则。在市场竞争中，后发者往往可以学习和模仿别人，节省自己的研发成本，并回马一枪，反制其人。日本的“尿裤大王”尼西奇公司之所以长盛不衰，其中一个原因就是特别注意收集其他公司的产品，然后模仿、改进。该公司的开发中心专门设有一个资料室，除了陈列日本所有尿裤厂的产品外，还陈列30多个国家和地区的数百种尿裤产品，以便员工了解竞争对手的情况，并博采众家之长，设计自己的新产品。
斗智法则
后发制人要达到出其不意的效果，知己知彼，扬长避短是必不可少的。
贝勃定律：慢慢地习惯了就接受了
当人经历强烈的刺激后，之后施予的刺激对他来说也就变得微不足道，即第一次刺激能缓解第二次的小刺激。这即是心理学上所谓的贝勃定律。
贝勃定律实质上是一个普遍的定律，它的效应在各个方面几乎都能屡试不爽。因为，不论生理上还是心理上，人总是会有一种逐渐适应的机制。有头脑的人会利用贝勃定律为自己减轻做事的阻力。比如：
商家经营
商家一般会小幅度上涨他们的产品价格，但在人们都接受以后就会加价更多。或者有的商家起初一直把价位抬得很高，某天突然大幅减价，虽远远高于成本，却也会起到招引顾客的效果。
人力管理
贝勃定律经常应用于经营中的人事变动或机构改组等。一家公司要想赶走被视为眼中钉的人，应该先对与这些人无关的部门进行大规模的人事变动或裁员，使其他职员习惯于这种冲击。然后在第三或第四次的人事变动和裁员时再把矛头指向原定目标。很多人受到第一次冲击后，对后来的冲击已经麻木了。
谈判设计
一般有经验的谈判专家都是在谈判临近结束时才提出一些棘手的条件，而对方被一开始的优厚条件所诱惑，也就不怎么在意后来才知道的那些缺点了。
有人做过一个实验：一个人右手举着300克的砝码，这时在其左手上放305克的砝码，他并不会觉得有多少差别，直到左手砝码的重量加至306克时才会觉得有些重；如果右手举着600克的砝码，这时左手上砝码的重量要达到612克才能感觉到重了。也就是说，原来的砝码越重，后来就必须加更大的量才能感觉到差别。这种感觉很好地诠释了贝勃定律。当一个人习惯一件事情的时候，也就慢慢接受了。
在情人节之前两个月，一位意大利的心理学家曾在两对具有大体相同的成长背景、年龄阶段和交往过程的恋人当中，做了这样一个送玫瑰花的实验。
心理学家让其中一对恋人中的男孩，每个周末都给自己心爱的姑娘送一束红玫瑰；而让另一对恋人中的男孩，只在情人节那一天向自己心爱的姑娘送去一束红玫瑰。
由于两个男孩的送花频率和时机不同，导致了结果的截然不同：
那个在每个周末收到红玫瑰的姑娘，表现得相当平静。尽管没有大的不满意，但她还是忍不住说了一句：“我看到别人送给自己女友大把的‘蓝色妖姬’，比这普通的红玫瑰漂亮多了，心里真是很羡慕！”
而那个从来没接到过红玫瑰的姑娘，当手捧着男朋友送来的红玫瑰花时，表现出了被呵护、被关爱的极度甜蜜，随后竟然旁若无人、欣喜若狂地与男友紧紧拥吻在一起。
故事中经常收到红玫瑰的那个女孩实质上只是习惯了，所以不会有太大的反应，而那个不经常收到花儿的女孩则是很意外地惊喜。
习惯常常让我们安于现状不思进取。习惯即适应，工作环境习惯了，工作流程习惯了，原来的磕磕碰碰现在变得顺风顺水，原本复杂的事情逐渐变得简单，本来是好事，至少能提高工作的效率，但不知不觉间，我们缺少了对现存环境的审视，我们变得不愿冒险，不愿质疑，不愿“自找麻烦”。已经习惯了，为什么要改变呢？于是，我们总是更加愿意重复昨天的故事，总是登上那艘客船，哪怕故事已经过时，哪怕客船已经破旧；于是，我们开始甘于平庸，不知不觉中开始了自我放纵，改变与创新渐行渐远，我们更加热衷于遵循与沿袭。曾经的一汪清泉，因为没有了源头而变成了一潭死水，开始发绿变臭。这些，都是在习惯中悄悄地发生着，如温水煮青蛙，最后只能是死路一条。
斗智法则
习惯的力量真的很强大，不管任何事情，无论起初你有多不愿意接受，时间久了自然也就接受了。这是贝勃定律的强大心理效应。这其实也就是应了那句老话“习惯成自然”。
温水煮青蛙
温水煮青蛙的道理人们都知道，奇怪的是，极少有人换一个角度，不将视角放在青蛙身上去想想，在职场上，生活中，我们是否可以尝试成为一个烧水的人？
温水煮青蛙是一个流传甚广的寓言故事，它来源于19世纪末美国康奈尔大学组织的一次科学实验。这个“水煮青蛙”的试验中，科学家先是将一只青蛙丢进开水，由于开水的高温刺激，青蛙立刻反射性地奋力从水中蹦跃而出，逃离了危机。换一个道具，科学家把青蛙扔到了冷水之中，然后开始慢慢给水加温。水中的青蛙一开始非常舒服，悠然自得，可随着温度一点点上升，它开始觉得不适，当不适达到极致的时候，它再想逃脱这个困境，却发现，已经心有余而力不足了，只好无望地扑腾，最终绝望地被煮熟在开水之中。
这个故事教育我们，前人说的“不要忽视这样一种慢性谋杀，不要做青蛙，不要妥协在一些看似‘不够坏’的坏里……”等，不一而足。可奇怪的是，极少有人换一个角度，不将视角放在青蛙身上去想，在职场上，生活中，我们是否可以尝试成为一个烧水的人？
如何成为一个烧水的人？
其实很简单。人与人的关系有时并不是全然的平等，或者说，只有理论上的平等，长辈与晚辈，上级与下级，这些奇妙的关系中间，有着自然的非公平因素。它不牵涉“人权”，只与这个社会中的生存之道紧密相关。在这种状况下，掌握主动权的，就是烧水的人。
这个故事在现实中不必像故事本身那样可怕，青蛙与烧水的人，不过是一种“敌我”关系模式，在社会上，不成为烧水的人，那就必然变成别人的青蛙，不去引诱、豢养、麻痹、“消灭”敌人，那么被消灭的，就会是你。
现实就是这样残酷，它没有寓言故事中那么简单的生生死死，可社会的丛林里，也不过是另一种模式下的你死我活。
温水煮青蛙，我们不是要拒绝成为青蛙，是我们必须要成为烧水的人。
当然，烧水不是随便地烧水，如这个故事中所讲的那样，我们要用“温水”，毕竟也只有温水，才能将“青蛙”慢慢煮熟在锅里。
成功用“温水”煮了“青蛙”的企业家着实不在少数，查尔斯·施瓦布就是其中一位。
查尔斯·施瓦布是英国一位非常著名的企业家，他手下有无数工厂，效益非常不错。唯独有一个工厂，厂子里的工人总是完成不了任务。他特别批评了许多次，都没有什么成效。因为这件事，施瓦布连续换了许多个厂长，那些厂长也想尽办法，却没有任何起色。
终于有一天，他任命了一个他一直以来都十分赏识的人当厂长，他觉得，如果这个人再解决不了这个问题，可能也没人能解决这个问题了。
然而一个月过去，这个厂子的产量还是远远落后于其他厂，比起之前没有什么特别的起色。施瓦布忍无可忍，决定亲自出马，把这个问题解决掉。
他来到了这个厂子的厂长办公室，问他一向赏识的厂长：“为什么你这如此有才能的人却不能把这个厂子搞好呢？我那么信任你的能力，没想到……”
厂长也非常无奈，他苦着脸说：“我也不知道，从来没有见过这么难管理的工人。我骂他们，以开除他们作为威胁，但他们根本不为所动，到最后，还是完成不了他们的任务。”
施瓦布闻言想了一会儿，让后说：“你就带着我到厂子里边看看吧。”
厂长领着施瓦布进了厂子，这时候正是值日班的工人刚要下班，夜班的工人过来接班的时候。施瓦布叫住一个工人，问道：“你们今天一个白天能炼几炉钢呢？”
工人看到大老板来了，有点儿紧张，唯唯诺诺地答道：“六炉……”
施瓦布闻言，在小黑板上标记了一个六，然后巡视了一番工厂，就回家了。
晚上，夜班工人来上工，看到黑板上的“六”字，看了半天，看得一头雾水，连忙问门卫，这个六是怎么回事？
门卫瞄了一眼黑板，说道：“哦，这个啊，是今天施瓦布来了一趟，他问了白班的工人，今天炼了多少炉钢，白班那边说是六炉，他就在黑板上写了个六。”
隔天清晨，施瓦布又来了，他直奔黑板，看到夜班工人已经把“六”擦掉，换成了“七”，心中十分满意，也没有再巡视什么，就离开了。
白班工人来上班后，看到夜班那边的“七”，心下一惊，好吗，是跟我们竞争起来了？一个爱激动的工人十分激愤地大叫：“他们这是在挑衅！想在施瓦布面前表现自己比我们强，兄弟们，加油啊！我们得让他们瞧瞧我们的厉害！”
到了晚上，夜班工人上工的时候，那个七已经变成了一个大大的“十”。
如此这般，在施瓦布的调教下，白班夜班的工人不知不觉被这场竞争困住，工作越来越努力，到了月底，这个原本落后的工厂甚至超越了大部分工厂，产量有了极大的提升，不论是产值还是效益，都爬升得非常快。
厂长佩服地对施瓦布说：“还是你厉害，轻轻松松，没费什么心力，就得到了这么好的成效。”
施瓦布慢悠悠地说：“我这是烧了一锅温水，而不是大火，煮了一群青蛙啊。虽然火力不大，但是火候也是不好控制呢。”
厂长闻言暗自点头，心道：“施瓦布的本事，实在是了不起，我要学的还多着呢。”
是的，温水煮青蛙的技术，能研究的地方实在太多了。
多热的水算温水？水怎么烧？哪个是青蛙哪个不是？这一桩桩一件件事，都需要相当的社会经验才能拿捏得住。
人的心理就是这样，轻不得重不得，急不得缓不得，一旦火烧得大了，就像入了滚水的青蛙，纷纷往外跳，这时候，转个小火，文火慢炖，反而能收到成效。
斗智法则
作为一个想要掌握主动权的人，我们必须时时观察着事态的变化，不让对方的举动将我们牵制，如果顺着对方的举动调整我们的方法，很容易就会落到下游。要“烧水”，就必须要主动出击，不受外力干扰，发挥自己的能力，用小火慢慢引导，让“青蛙”顺利地成为我们的彀中之物。
见人下菜碟：不可无常，不可不变
想让对手乖乖走入自己的控制领域，这世间“诱敌深入”的通行法则是不少的，可是传世的法则，知道的不止你一个，几个方子反反复复地用，单细胞生物都能产生点儿抵抗力，何况是人。陷阱见多了，自然就会有点儿警觉，看到同样的手段用到自己身上，估计不但不会上当，还会暗暗嘲笑对方—一个手段用到底，这脑子恐怕也只有一根筋。
手段的变化是必需的。当然，这种变化不能是毫无章法地乱变，它的改变应当是有其规律的，这规律说容易也容易，说难也挺难，无非五个字：“见人下菜碟。”
什么是“见人下菜碟”？字面上看，就是不一样的人，给不一样的菜。广义地说来，就是说，待人对事，需要一点儿“投机”心态，不能简单地一视同仁，很多时候，为人处世要懂得因人而异，应该依其人而制订计划，才有更高的成功几率。虽然有俗话说，以不变应万变，但一个“应”字，也点出了“应对”的意味。怎样在不变中应对万千的变化，不得不提到一个词—“调整”。
所谓不可无常，即指不可东一下、西一下，毫无常性；所谓不可不变，即指在“万变”的对手面前，要学会“调整”。调整自己的步调，调整自己的战术。这些调整不是方向上的大转，却是策略上微妙的转化，以四两之力拔千斤。
有一位颇为厉害的乡镇企业家奥利佛，他的“御下之术”，就充分体现了“见人下菜碟”的策略。他一方面是一视同仁的，但另一方面，他与每一位员工的相处方法，都有着微妙的不同，这种微妙的不同，正成就了他的企业，也成就了他“最佳老板”的名声。
有一次，奥利佛的女婿，也是他的接班人扎克跟随奥利佛办公，“笃笃笃”，门响了，进来的是一个新员工，进入职场没几天的小毛头。扎克心里有点儿不以为然，但他还是客气地倒了茶水给对方：“请吧。”
令他有点儿惊讶的是，对方并没有新人的慌乱，反应十分得体，他接过茶水的手很稳，没有一点儿即将被领导约谈的紧张感。
扎克心里立刻下了一个判断：“这小子大有可为。”
奥利佛随后出现在办公室。这个一向对员工和颜悦色的领导此刻脸绷得很紧。扎克愣了愣，觉得奇怪：这样的新员工，不正是要好好对待，让他可以留下来吗？难道是先兵后礼？
事实上，一场约谈结束，那个员工出门的时候，脸色不复进来时的从容，有一丝尴尬，更多的是紧迫。
扎克满心的疑惑，等员工出门后，他问奥利佛：“亲爱的奥利佛，您和这位先生之前有过节吗？”
奥利佛笑着摇摇头：“过节？怎么会？我与他素不相识。”
扎克更奇怪了，他不敢明确指责，只有小心翼翼地试探：“可是，与他的短短碰面里，我觉得他应该是一名能力不错的员工，难道我的感觉错了？”
奥利佛赞赏地一笑：“不，不不，孩子，你的感觉很敏锐。”他一边说，一边将那个员工的简历递给扎克。扎克浏览了一遍，大吃一惊：这名员工，竟然是著名大学毕业的高才生，在校期间还做过学生会主席。
因此，他也更加奇怪：奥利佛面对这样的人才，为什么竟是那样的态度？
正在他奇怪的时候，敲门声又传来了，这次来的依然是一个新员工，看起来也是真正意义上的毛头小子。他先是毛手毛脚地踢翻了垃圾桶，然后在接茶杯时，还将滚烫的茶水洒在了扎克手上。
扎克眉头一皱，觉得这个小子惨了，今天奥利佛看起来心情不好，估计他一会儿有得受。
然而今天的扎克像是吃错了东西，料事百料百错，奥利佛与这个小子说起话来，仿佛春风拂面，又温和又亲切，扎克感觉自己看到了与自己妻子对话时的奥利佛。
太奇怪了……扎克心想，这样的小子，浑身都是毛病，怎么奥利佛反而对他这么亲切？难道是奥利佛的亲戚？可是奥利佛的亲戚，我不应该也认识吗？
送走了毛头小子，扎克迫不及待地将自己的疑问倾吐出来，他婉转道：“奥利佛，这个员工，您之前认识？”
奥利佛瞅他一眼：“你今天怎么总问怪问题，你也知道是新员工，我之前怎么可能认得？”
扎克又问：“那他……很优秀？”是有什么我没发现的优点吗？
奥利佛又递给他一份简历，说：“这你算是又说到点子上了。”
接过简历，扎克仔仔细细地看了一遍，同样是名校，只是几乎在校内活动方面是一张白纸，文章倒是发了很多，还都是高等刊物。
哦—原来是个书呆子啊。扎克想，但他没敢把这句话说出来。
奥利佛瞧着他的表情，淡淡道：“你是不是奇怪，我对他俩的态度为何如此不同？”
扎克也不再把疑惑藏在心里，忙不迭点点头。
奥利佛点上一支烟，眯着眼睛缓缓道：“你呀，你还记得你来公司的第一天我告诉你的话吗？当老板，最重要的，就是用人。”
“两个同样在专业上优秀，在智商上超出常人很多。一个曾经作为管理者，有一套自己的管理思路，在一个新的体系里，他想的会是融入，还是改变？另一个呢，一心在专业，觉得自己没有什么管理的能力，进入到新的体系里，他会是极力融入，还是想改造这个体系？这样的两个人，我们该把谁放在心上琢磨，又该把谁捧在手心爱护？”
“我当然很清楚谁是更该重用的，对于前者，我们一定要在实际的利益上，让他实现最大的价值，但在其他方面，过度的软化会让他打乱我们的体系，我们要的是加强，而非从头再来。”
“对于后者，我们则更需要给他鼓励，不要让他畏惧提出他的建议，很多时候，他这样的人的建议，会有更闪亮的火花，只是，他不敢去提罢了。”
扎克恍然大悟。
员工不是一个简单的“能力容器”，因为他们是人，有人性，就必然要以不同的方式去对待，才能将他们真正的价值最大化。
斗智法则
不止是职场，在各种社会场合都是同样，对待不同的人，微妙地转换自己的相处模式，为每个对象打造一套专属于他们的“策略”，就像在酒席上为每个客人准备一道最合他口味的菜一样，让饭菜一扫而光的同时，宾主尽欢。
拿出最具吸引力的诱饵
诱敌深入，四个字，看起来轻轻巧巧，你的“敌”就乖乖咬着你的饵，摇着尾巴晃进了你的笼子里，哪怕其实他咬的不过是一只破袜子。可现实世界哪有这样的好事？
诱敌深入，能否成功诱敌，关键还是在那个诱饵上。
在拜金的社会里，钱，似乎成为了一切诱饵的代称。或者说，你拿出什么样的诱饵，都比不上你拿出一笔钱来。俗话有云，钱乃万能。只要有钞票在手，有什么东西是买不到的呢？
若真有此想法，你从起跑线上开始，就已经落了下乘。因为你甚至没有意识到，这个世界上，有太多钱买不到的东西：声誉、社会地位—好吧，你觉得这些太虚，实在点儿，一个户口，一个编制，这些东西，都不是可以用钱买到的。
这个社会如果只有“金钱”，其实反而会变得简单。而这个社会的复杂正在于，与金钱交织的是人在群聚之中产生的规则，这些规则的运转与金钱一起，将社会中的人们罗织在一张网中。在这张网里的人们可以彼此捕获，但想要成功捕获别人，诱饵又怎能仅仅是金钱这么简单？
当然了，金钱会是一部分，并且是重要但是最没技术含量的一部分。这句话大概许多人都听过：能用钱解决的问题都不是问题。一切具有挑战性的战斗中，金钱的出场率都是最低的。真正的强者要拼的，是眼光，是选择征服对象并为征服对象选择诱饵的眼光。
不论是领导者、创业者还是任何一个打拼在社会中的自然人，成就他们的都不会是第一桶金，而是第一个正确的决定。
著名的海底捞火锅城就是在“诱饵”上做得极好的一家企业。作为吃客，我们只能感受到他们极尽周到的服务。他们每一个服务人员都常带笑容，为顾客解决任何进食过程中出现的问题，甚至手握着几票免单大权，顾客消费中出现的不快，最终都会在免单中被消弭无形。
所有的餐饮企业也都心知肚明，海底捞的制胜法宝，就是服务。然而奇怪的是，没有任何一家餐饮企业可以学到海底捞服务的精髓。大家很快发现，设计这样一套服务的体系并不困难，真正的问题，都在组成这套体系的每个员工。这些员工，他们毕竟不是机器，他们是人。
人是怎样的生物？他有七情六欲，他会冲动，会疲劳，在很多时候，他甚至自己都控制不了自己。这样的一种生物，你又能有什么办法？让他们都像海底捞的员工一样，让他们始终面带笑容，始终平和地解决与面对问题，仿佛他们的情感中只有“温情”二字，甚至，仿佛他们根本没有感情。
是怎样的领导者与怎样的手笔可以造就这样的一种服务体系？秘密在于“饵”。
海底捞的服务员，他们获得的并不仅仅是高额的工资，甚至他们大多数人都没有太高的工资。但是就像设计出这一套妥帖的服务系统一样，海底捞的领导层给了他们的服务人员一种全面的安全感，这种感觉，是比高工资更加诱人的糖果。毕竟，服务业也是要吃青春饭，干的也算是体力活儿，“保障”对于他们，是比“高工资”更加具有诱惑力的。
我曾经在吃饭的时候询问过他们的员工：“你们的工资高吗？”
他们大多是摇头的，可与此同时，脸上的表情并不是埋怨、不满，他们都带着让人心生愉悦的笑容。
答案很容易找到。
海底捞的运营方式非常特别。他们不是以品牌加盟的形式在运作，每一个地方的每一家分店，都是由上至下，直接管理，这保证了他们每一家店面都有着平均的质量。
而他们的店员，不论在哪里，都属于“海底捞”这个巨大的企业家庭。他们被提供了宿舍和三餐，如果足够节省，他们甚至不产生什么日常花费，每一份工资都可以变为存款，化作他们未来的保障。
同时，海底捞为夫妻共同在店中工作的人提供了更大的福利—帮助他们的孩子上户口，为他们提供孩子上学的幼儿园。这样的帮助，对于每一个在外打拼的年轻人，都是再妥帖不过的。他们的牵挂，统统被公司牵挂着，他们工作起来，就会更加努力，也更加不遗余力。
我家附近有一家海底捞，大概从我小学的时候就开始经营。起初我们去，那里有一个小服务员，常常为我们服务。那个小服务员手脚勤快，脾气很好，我们一家都很喜欢她，多去吃几次，就和她熟悉起来。
有一回，我们大概是隔了一段时间没有去，再去的时候，还是她来服务，笑盈盈地说：“你们好久没来啦。”她为我们安排了包间，送了水果菜品，说：“以后还是要常来啊。”
她走后，另一个小服务员说：“她现在已经是我们的店长啦。”
“店长？怎么，你们服务员也可以当店长？”
对方点点头：“干得好，有能力，就可以啊。”
不久，我们再去，那个从小服务员升到店长的女孩子已经被调到总部了。
试问，在这样的管理体系之下，只要你做得好，就会被看到，不但被看到，还会被赋予重任，每个有能力的人又有什么理由不好好做呢？
海底捞给人们展示的，正是除了金钱之外，一个管理者可以给被管理者所提供的“诱饵”的最佳范式。
斗智法则
没有人在朋友过生日时包一个红包，也没有人在求婚的时候给自己的爱人砸下一摞钞票。很多时候，诱饵讲求的与这些场合下对于“礼物”的要求别无二致。不是价值，而是心意。是属于“你”能够提供给“敌”的心意。在足够心意的引诱之下，被诱惑的人才会心甘情愿地走入“陷阱”，成为一个快乐的“猎物”。
不可稍有所得就放松警惕
诱敌深入，关键在于“诱”，而其妙处则在于“深”。当诱饵对了，对方真的跟着你走进了你设下的陷阱，难道就可以双手一松，将猎物放置不管了吗？放置只会给他们带来逃跑的机会。一旦在后续的事务上有所疏忽，之前的种种努力，也将化为泡影。
诱敌深入，不仅要“诱”，还要“深”，不能稍有所得就放松警惕，要将神经永远调整为战斗的状态，只有将对手牢牢把控住，才会迎来真正的胜利时刻。
其实这个道理很多人都懂，规划起来也常常是一套一套，然而放到现实之中，执行力才是重中之重，胜利在望时的一时疏忽其实是人之常情，人嘛，弦绷得太久，总是想要松一松的，否则绷得太紧的弦也很容易断开。但这只是一方面。
松弦未尝不可，只是要看在什么时候松。
所谓深入之深，这个“深”到底是怎样一个概念，需要好好地把握。与水槽比起来，池塘就很深；与池塘比起来，河流就很深；与河流比起来，大海就很深。对于小鱼苗，把它放在池塘中，就足够了，但换作巨鲸，除了大海，又有什么能给它足够的深度去生活？
深的程度，需要比照需求，比照对象，比照施予者的能力，因而诱敌深入的妙处，正在于此。它或许没有“诱”的决定性意义，却因它的微妙，而让“诱敌深入”显得愈发深具技术含量。
这种把握说起来轻巧，做起来却是需要“望闻问切”，细细观察一番，方能掌握个中妙处。现实中，能做好的人，也是寥寥无几。
而“泰翔国际”的李经理，就是这寥寥无几的“几”。
泰翔国际是一家大企业，李经理主要负责人事工作。他对于人事的安排，常常让人觉得不解，可最后的结果，却又总是会超出人想象的好。久而久之，他的大名传开了，很多人慕名想要向他学习，问他为什么总能把员工的能力最大化，而且让员工对公司死心塌地时，他都有点儿不好意思地表示：“也没什么诀窍，就是多和员工交流，多观察吧。”
而他的“多”绝对不是敷衍客气之辞。
新员工小蔡毕业于国内著名的一所高等学府，毕业后，他在许多公司都拿到了offer，但是最终，他选择了泰翔，很大的一部分原因，就是听说过李经理的名声。他想，反正自己才毕业，积累积累经验总不吃亏，能见识到真正有本事的人，那是更好不过了。
于是，他兴冲冲地去泰翔报到，第一天上班，他见到的第一个领导就是李经理。而且竟然是李经理约谈他。
怎么自己还没开始工作，就被约谈了？这是怎么回事？小蔡心里有些惴惴不安。
“是小蔡吗？”李经理看到他，客气地一点头。
小蔡尽力地放松自己，故作轻松地和他握手：“是我，经理您好！”
李经理笑着说：“不要紧张。我是看到你的简历，你家不是这边的？那你现在是在外边租房？房子离公司远吗？因为公司正准备筹建员工宿舍，如果你的房子太远太贵，宿舍建成了后，我可以帮你协调看看。”
小蔡一时间哽住了。他简直觉得自己可能在做白日梦吧？怎么会有这样的好事情？
他颤巍巍地问：“是，我住得确实比较远，但，但我还是一个新人，宿舍能有我的份儿吗？”
李经理平淡道：“一来离建成还有一段时间，到时候你也没那么新了。二来，我们分宿舍，看的不是资历，是能力，好好干，会有人看到。至少，我会看到的。加油，去领导那儿报到吧！”
小蔡用力点头：“好，好好，我知道了，谢谢李经理！”
小蔡当时觉得，自己才刚入职，就要对这个公司死心塌地了。
但是毕竟繁忙的工作在前，虽然能力强，作为一个新人免不了做一些基础的工作，干了一阵，小蔡又觉得失了干劲儿。他的简历挂在网上，不少公司打电话给他，许诺了管理层的职务，他有些心动，但又有点儿不舍。犹疑之中，李经理又一次约谈了他。
“小蔡，你最近工作感觉怎么样？”李经理还是一样的和气。
小蔡想说出自己的抱怨，但是忍了忍，还是觉得，算了，说了能有什么用呢？
“还可以吧，不错！”
李经理递过来一杯茶，笑了笑：“我倒是觉得，现在这个职位，可能有点儿限制你。你愿不愿意去老王那边？虽然看起来是平调，但之后发展空间大得多了。”
“这、这可以吗？”小蔡瞪大了眼睛。
李经理：“这有什么不可以？我说过会看着你的成绩，不会让你埋没的。你难道不惦记公司的宿舍了？”
“惦记啊！惦记！……啊，不不不，不是惦记！就是……”小蔡激动得语无伦次。
李经理摇摇手：“好了，那过一会儿去老王那边报到吧，材料我都帮你整理好了。”
“是！”小蔡大吼一声，跑了出去。
从此之后，小蔡再也没动过跳槽的念头。
多年后，已经是蔡经理的小蔡说到这段经历，直说李经理是老狐狸：“我算是被他套牢在泰翔啦！”
斗智法则
分寸的拿捏，要点的捕捉，想要让敌入“深处”，不再逃脱，必须要付出长久的观察和关切，不可缺乏，更不能太过。在关键时刻的一次撩拨，往往能够产生四两拨千斤的效果。就像在辛苦爬到坡顶边沿，还未登顶的人脑门上轻轻一推，精疲力竭的人，自然就会顺势从坡上滚到坡底，然后再难翻身。从此之后，我们也就不用再格外烦心，因为那个“敌”已深入，纵然他本事通天，也再难逃脱了。