第二章
Scrum的由来

越南战争期间，对于美国战机飞行员而言，每一次被派到越南就意味着要执行100次飞行任务，飞到敌国领土上空。飞行员被击落的概率是50%，有些会获救，而大部分再也无法回家。1967年，作为一个没有什么经验的年轻飞行员，我从爱达荷州的霍木山空军基地出发，前往泰国北部的乌隆皇家空军基地。我做的是美国空军当时最危险的一项工作：侦察。

那个年代，距离“掠食者”无人机与可靠的卫星影像的时代还有很远。我的RF–4C幽灵战机卸掉了所有武器，只装备了相机与备用燃料箱。我的任务就是飞到越南上空，让领航员拍摄轰炸任务前后的照片。大多数飞行任务都是在夜间执行，我的飞机在距离地面只有几百英尺的情况下划过热带地区黑暗的夜空，有时候几乎要擦到树梢了。当我飞过边境，进入北越上空时，战机上的平视显示器就会像弹球机上面的闪灯那样亮起来，导弹警报系统会发出一阵阵嘟嘟声和尖叫声，天空会因为高射炮发射的曳光弹而亮起来。这个时候，我知道在几分钟内，敌人的雷达制导导弹就会锁定我的战机，除非我低到500英尺的高度，使我的战机藏匿于地面的杂乱回波中。

在执行任务的时候，我的肾上腺素就会飙升，但我从来都能冷静应对。面对危险，我总是很淡定。我将这一素质归功于我在空军服役期间学到的风险管控能力。当时的训练教我学会了四件事：观察、导向、决定和行动。具体地讲，我要先观察目标区域，然后确认进入和退出目标区域的最佳路线，在未知事件面前及时地做出调整，最后在本能的驱动下采取果断的行动。迟疑不决会要了一个飞行员的命，但贸然行事也会要了一个飞行员的命。一旦领航员拍好照片，我就会用力拉操纵杆，提升飞行高度，远离危险区域。这时，在重力的作用下，我的视野会缩小到一个针孔那么小，领航员也常常会短时眩晕，有时候还会失去肠道控制能力，但好在我每次都能让他活着返航，因此他从来没有抱怨过什么。

那时，我只不过是一名年轻的飞行员，只想在完成任务后还能活着回去。我并不知道自己的飞行经验以及所接受的在生死攸关之际如何思考和行动的训练会塑造我在下半辈子的工作方式。1967年，和我一起到达越南的两个飞行中队的F–4战机以及两个飞行中队的RF–4C侦察机，取代了之前派往越南的两个中队的RF–101侦察机。在一年的时间里，50架RF–101侦察机只剩下4架，而且这4架机身上的弹孔太多，已经飞不起来了。我不知道它们的飞行员在执行最后一次任务时是怎么让它们平安着陆的。虽然RF–4C侦察机的适应能力较强，我们的存活率提高了不少，但在那些和我一样执行飞行任务的战友里面，一年内还是有一半驾驶战机被击落，有一半没有成功地返回基地。有些幸运的人在沦为战俘之前，被人从丛林中救出。

越南战争结束后，我就回到了美国，到斯坦福大学攻读统计学硕士学位。在此期间，我经常泡在斯坦福大学人工智能实验室里。毕业后，我到美国空军学院教授数学、统计学和概率论。后来，我又到科罗拉多大学医学院攻读生物统计学博士学位。我的导师约翰·贝勒（John Bailar）博士是医学和统计学领域内最知名的研究人员之一。我问他如何才能写出一篇有用的博士论文，不被堆放到图书馆布满灰尘的书架上。他送给我300篇关于癌症的文章，这些文章都是从医学期刊上摘录出来的。每一篇文章都有很多关于癌症统计信息的图表，有的是关于人类的，有的是关于动物的，而且肿瘤类型也不相同。贝勒博士说，如果我能解释为什么这么多癌症统计数据呈现出如此多差异，他就授予我博士学位。我做到了，也拿到了博士学位。

我做到这一点的方式就是，用几年时间找出促使一个正常细胞发生癌变的因素。我学到了很多关于系统论的知识，理解了为什么一个细胞开始演变时，会从一个稳定状态过渡到另一个稳定状态。我花了将近10年的时间研究如何推动一个复杂的自适应系统从一个状态过渡到另一个状态，以及如何确保下一个状态是积极的，而非消极的。

几年之后，我发现组织、团队和人都可以被视为复杂的自适应系统，使细胞从一个状态过渡到另一个状态的因素，同样可以让人从一个状态过渡到另一个状态。要改变细胞，你首先需要把能量注入系统中，起初可能会出现混乱局面，看起来杂乱无章，一切都处在运动中。当你试图改变一个组织时，可能也会发生这样的事情，这个组织的成员变得焦躁不安，因为他们无法理解发生了什么，也不知道自己应该如何应对。然而，如同细胞一样，组织会以很快的速度进入稳定的新状态。唯一的问题在于，新状态是否优越于旧状态，细胞是变成癌细胞还是健康细胞。当时我想知道我们是否能够找出一些简单的规则，以此指导团队变得更高效、更愉快、更具有相互扶持精神、更有乐趣以及更加令人向往。在之后的15年里，我一直在努力寻找答案。

里根政府期间，科学研究经费遭到大幅削减，我当时领取的国家癌症研究中心科研补助金也被砍掉了许多。我当时正在科罗拉多区域癌症研究中心主持一个临床试验与流行病学研究项目，做资料汇总与分析工作。就在我苦苦思索该怎么办的时候，中洲计算机服务公司（MidContinent Computer Services）联系了我，因为该公司听说我是他们那个技术领域内的主流专家。该公司为北美各地150家银行提供服务。该公司最新、最热门的产品是所谓的“自动柜员机网络”（ATM network）。要知道，在1983年那个时候，要提取现金，往往意味着去银行排队，或者开车到银行专门为驾车人士开辟的通道提取，这样，开车的人无须下车，只要在支票上写上自己所需的金额，交给银行柜员就可以提取现金了。

自动柜员机就是为了解决这些麻烦而发明的，但在那个时候，该公司的网络和其他网络的对接方面存在问题。于是，他们就需要一个熟悉系统论的人来解决这个问题。他们给我提的条件很有吸引力：让我到他们公司出任负责高级系统的副总裁一职。他们的电脑与我做博士论文时所用的电脑是一样的，所以我觉得这个活儿很适合我。

这只是我个人的想法。干什么事都不容易，不是吗？当我进入该公司的时候，发现该公司的计算机编程部门采用的是“瀑布法”。该部门拥有数百名计算机程序员，每天坐在办公桌前忙忙碌碌，至少看起来是这样，但无法在指定的时间按预算交付成果。就自动柜员机业务而言，该公司的成本比收益多出了30%。效率如此之低，着实令人费解。

一开始，我用了一些时间去弄清楚到底是怎么回事。你可以想象得到公司高管对待那群程序员的方式。高层管理者时常爆发出吼叫，要求他们加强细化管理，提出一些消极的、咄咄逼人的要求，命令他们更加努力地工作，命令他们加班等。但无论高管如何施加压力，项目仍旧延期超支。

当时，我断定，我们最好的选择就是改变一切。固有的运作方式问题重重，已经无法通过小修小补的方式来纠正了。于是，我决定在公司内部另起炉灶。我跟首席执行官罗恩·哈里斯（Ron Harris）提出新建一个部门，把所有涉及自动柜员机业务的员工都拉进去，这个新部门有自己的销售团队、营销团队和财务人员。罗恩是一位有创新意识的卓越的首席执行官，他很信任我的工作，也许换个人就不会允许我这么做。他听完我的想法之后说：“萨瑟兰，如果你不嫌麻烦，就去做吧。”

我说做就做。我找到程序员们和经理们，告诉他们：“我们首先要停止做那些把我们折腾死的事情。我们必须找出更好的工作方式，而且必须立即付诸实践。”

我们把这个新部门分成几个团队来管理，奖金的发放不是看个人业绩，而是看整个部门的业绩。我们当时采用的一些工具在10年之后逐渐演变成了Scrum的元素，其中包括产品负责人（product owner）、Scrum主管（Scrum master）、产品待办事项清单（product backlog）以及每周冲刺（weekly sprint）。（我最后会给出更加深刻的讲解，在附录中也列了出来。）6个月后，我们成了整个公司最赢利的部门，营业收入超过支出的30%。我们开发的Nonstop Tandem系统是最早获得银行信赖并被采用的在线交易系统，应用到了整个北美地区。现在，几乎在美国任何一个地方你都能看到自动柜员机的身影。这些机器准确地知道你有多少钱。我的团队为此做出了很多贡献，嗯，就是这样，不用感谢我。

学会像机器人一样思考

先后经历了在军队和学术界的职业生涯之后，我发现自己有点像商业界的门外汉。但门外汉的视角恰恰是我最宝贵的财富之一。从第一天开始，我就发现了一个奇怪的现象：人们明知道一些工作方式效率非常低，浪费人力物力，缺乏人性，令人沮丧，却依然坚持这么做。我猜想可能是因为他们觉得大家都是这么做的，所以才认为这必定是最佳的办法。

我真的非常喜欢在中洲计算机服务公司的日子，但我又迫切地希望在应对新挑战的过程中检验一下我的能力。在之后的20年里，我先后效力于多家公司，有大公司，也有小公司，担任过负责工程事务的副总裁和首席技术官。在每一份工作中，我都努力推动我的团队用最高效的方法开展合作。其中，有一家公司的办公楼位于马萨诸塞州坎布里奇市，距离麻省理工学院只有几个街区的距离。麻省理工学院的一些博士和教授新办了一家制造机器人的公司，由于学院的实验室不够用，便过来和我们的公司合租办公楼。

他们的公司搬进去几个星期后，发生了一件我根本就没想到的事情：一个有着6条腿、一只猫那么大的机器人跑进了我的办公室，围着办公桌追我。那家公司的人过来后，紧张地向我道歉，但每隔几天，这种事就会发生一次。有一个机器人后来还逃出了他们的实验室，在办公楼里跑来跑去，我能听到机器人在走廊上跑动时腿部发出的声音。

每逢周五下午，我总是会在办公室里准备好红酒与啤酒，让员工结束一周的忙碌之后聚一聚，放松一下。有一次，我邀请了走廊尽头那家机器人公司的专家们加入我们，其中有一位名叫罗德尼·布鲁克斯（Rodney Brooks）。他是麻省理工学院研究人工智能的教授，也是那家机器人公司的联合创始人。我向他请教了一下这些到处走来走去的机器人是如何运作的。

他说：“数十年来，我们一直在努力开发出一种真正拥有聪明思维的机器，但我们花费了数十亿美元和无数年去研究，尽己所能地开发出了最庞大的计算机，拥有了最庞大的数据库，而最后换来的只是一台能够在国际象棋方面超越人类的电脑。”

根据他的解释，他的机器人在设计上采用了一种完全不同于以往的方法，以往的机器人只有一个大脑，而他的机器人在6条腿上分别安装了一个大脑，安装在脊柱部位的数据处理器遵循几个简单的规则：前进、后退、不要撞到其他腿。机器人头部的神经网络芯片知道这些规则，并且充当其他部位的协调者，当机器人撞到什么时，它会告诉每一条腿自己通过摄像机看到了什么，大体上就是这样运作的。

他说，一个有趣的现象是，你每次启动机器人时，它都是重新学着走路。它没有关于房间内每个物体所处位置的数据库，每次接通电源，机器人都会从零开始学习，当它撞到什么东西时，就会根据真实环境建立数据库，调整自己的行为。这意味着它能够适应任何环境。

他对我说：“我演示给你看。”他把我带到他的实验室。他把一个空的神经晶片插入一个昆虫形状的机器人里，这个机器人就开始摇摇摆摆地动了起来，片刻之后就开始在房间里走了起来，跌跌撞撞的，很不稳定，就像一头小鹿出生后第一次挣扎着站起来的情景。它每迈出一步之后，稳定性就增强一些，那几条腿很快就学会了相互配合。几分钟的时间，它就能在房间里快速移动了。它内部并没有建立关于如何走路的数据库，也没有编写有关的程序，只是建立了几个简单的规则，让不同部件相互配合。机器人的几条腿不会思考，只会行动。我被这个系统的独特性和简洁性深深折服。这与我之前接受的关于如何在越南确保飞行安全的训练是完全一样的，即“观察—导向—决定—行动”。机器人综合考虑到了周围的环境，然后根据从环境中获取的数据采取了坚决果断的行动。

我问布鲁克斯：“如果我们能为团队提出一套简单的指令，让成员实现自我组织、自我优化，就像你的机器人那样，你觉得怎么样？”

他回答说：“我不知道。你为什么不试一试，然后告诉我效果如何呢？”

不要追求“瀑布法”

我越发觉得，如果我能创建一个系统，像机器人那样持续不断地利用来自周围环境的反馈信息去协调独立思考的个体，那么必然能够取得更高水平的业绩。通过精简一个团队内部不同成员之间的信息流，我们的效率就能达到前所未有的水平。

我与布鲁克斯的对话发生在20多年前。他在麻省理工学院花了很多年，从事机器人与人工智能研究。我最初见到的那个外形类似于蜘蛛、名为“成吉思汗”的机器人，现在被收藏于美国史密森博物馆。现在，你可能非常熟悉布鲁克斯的公司了，他的公司名称是iRobot。该公司还推出了名为Roomba的真空吸尘器，如同那款在办公室追着我跑的机器人一样，真空吸尘器也采用了自动适应智能控制设计，可以帮你擦地板。布鲁克斯另外组建的再思考机器人公司（Rethink Robotics）推出了一款名为Baxter的机器人，这是最新的、最具有创新水平的机器人，能够与处于同一个工作地点的人类开展合作。

布鲁克斯的工作给我带来了很大的灵感。1993年，我带着这些灵感去了一家名为易索（Easel）的知名软件公司，担任主管技术业务的副总裁。该公司的领导者希望我的团队利用6个月的时间研发出一条针对福特汽车公司等大客户的全新产品线，因为这些大客户利用该公司的软件去设计和建造内部应用程序。我和我的团队坐下来，我告诉他们，如果他们用老方法，就不会成功。

我所说的老方法就是上一章里描述过的“瀑布法”。根据这种方法，与项目有关的每一件事情都会被小心翼翼地标注到庞大的甘特图上，每一项任务都要花费好几个小时才精确评估出来，而且涂上漂亮的颜色加以强调，整幅甘特图看起来就像一条倾泻而下的瀑布。论精确度，这些甘特图的确很完美，但全是凭空想象出来的，因此华而不实。

在易索公司，我发现采用这种“瀑布法”，最后交付日期即便不延期几年，也得延期几个月。我们必须想出一套截然不同的方法。我找到首席执行官，告诉他不要再使用甘特图了，他听了十分吃惊，问我为什么。

我问他：“你在职业生涯中见到过多少甘特图？”

他回答说：“数以百计。”

“有多少是准确的？”

他停顿了一下，说：“没有准确的。”

我告诉他，我打算在当月月底交付一款可行的软件，而不是一幅不符合现实的甘特图。他可以亲自试用一下我交付的软件，看看我们的努力方向是否正确，如果我们真的想在最终日期之前完成工作，就必须这么做。

我和我的团队花了几个星期的时间，阅读了数以百计的文章与书籍，学习如何更加高效地组织一个团队以及开发产品。后来有一天，一位程序员在1986年的《哈佛商业评论》上发现了一篇题为“新产品开发新游戏”的文章，作者是日本的竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）和野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）。当时，他们走访了美、日两国大型制造公司，包括本田、富士、施乐、3M、惠普等，发现原来的那种产品开发方法，也就是以美国国家航空航天局那种“阶段—闸门式方案规划流程”为代表的“瀑布法”，存在根本性的缺陷。相反，那些最出色的公司把传统的瀑布式开发流程放到一边，改用了更快、更有弹性的迭代方法开发新产品，团队是跨部门的、多功能的，享有很大的自主空间，公司赋予他们自主决策的权力。他们设定了一个超越一切的目标，他们追求的东西高于他们自己的利益。管理者不会对他们大吼小叫，不会告诉研发人员该做什么以及如何开发一款产品，相反，管理者扮演着仆人和清道夫的角色，集中精力帮助研发人员清除前进道路上的障碍。上述两位日本教授把一个杰出的团队比作橄榄球队，认为最出色的团队表现得就像在球场上配合一样：“……像橄榄球赛一般，整个团队在球场上四处移动，劲往一处使，把球在团队内部来回传接。”

竹内弘高和野中郁次郎的论文在刚刚发表时曾经引起过一阵关注。我们在易索公司读到它的时候，距离发表时间已经过了7年。每个人都认为他们讲得有道理，但没有人去实践。丰田汽车利用这套方法扩大了在美国的市场占有率，但美国汽车公司却不了解这套方法。虽然他们的文章讲的是汽车制造领域的事，而不是软件开发领域的事，但我们仍然决定拿过来试一试。我认为他们的观点符合一些最基本的事实，描绘出了人们在项目开发过程中的合作方式。这套方法的内容与我之前在中洲计算机服务公司做的一些实验具有异曲同工之处。

就在易索公司，Scrum算是正式诞生了。我们在预算之内准时交付产品，故障比之前任何版本都要少。

对于这种新的项目管理方式的潜力，我感到激动不已，我之后的所有工作都是为了在企业界推广和改进这套方法。1995年，我和施瓦布在美国计算机协会举办的一次研讨会上发表了一篇题为《SCRUM开发流程》的论文，梳理了一些做法。之后，我们又放弃了全用大写字母的拼写方式，做出了一些微小的调整，但基本原则是不变的，采用这套方法的公司一般都会收到立竿见影的效果。

检查与调整

运作良好的Scrum团队具备我们所说的“超高效率”。这是令人难以置信的，但我们经常看到一些将Scrum方法运用得当的团队能够让自己的工作效率提高3~4倍，最优秀的团队甚至能提高8倍，并且不断地复制成功经验，最后的成果质量也要比原来高出两倍多。

所以，该如何把自主性、卓越性及跨部门交流的精神融入Scrum团队中，进而实现超高效率呢？这就是我在本书后面章节要谈的内容，但是现在我会先交代基本架构（附录里也有更简洁的版本）。

由于Scrum来自日本制造业使用的技术，因此我们不妨先多了解一下日本人是怎么学来的。具有讽刺意味的是，大多数内容都学自一位美国人：戴明（W. Edwards Deming）。第二次世界大战结束后，在美国占领日本期间，戴明曾为麦克阿瑟将军工作。麦克阿瑟重建日本经济的手法是开除日本公司的多数高级管理人员，提拔一些基层管理人员，并从美国引进像戴明这种企业管理专家。戴明对日本制造业产生了极大的影响，他训练数百位工程师学会所谓的“统计过程控制”（statistical process control）。这个理念的基本要点是精确评估已经完成的工作以及成果的好坏，并追求持续改善。这种改善不是一次性的，而是持续性的，要不停地寻找可以改善的地方，不要满足于现状。要做到这一点，就要不停地做实验，看看怎么做才会有所改善。尝试新方法后，事情是不是变得更好了呢？换一个方法会怎么样呢？如果我要改变一件事情，会发生什么呢？

1950年，戴明曾对日本企业领导者发表了一次非常知名的演讲，听众中还包括索尼公司创始人盛田昭夫。戴明在那次演说中告诉听众：

……无论你们的技术人员多优秀，作为领导者，你们都必须确保在技术人员的能力范围之内，努力改善产品的质量和一致性。因此，第一步就是管理层必须让技术人员与工厂知道，你们非常热衷于改善产品的质量和一致性，对产品的质量具有深刻的责任感。如果你们只说不做，那么一切改善都不会出现。行动是很重要的。

行动的方法，也是戴明最知名的成就，就是PDCA循环。PDCA四个英文字母分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）。几乎做任何一件事情时，你都可以运用这个循环，包括制造汽车、开发视频游戏，甚至制作纸飞机。

我在训练大家学习Scrum时，用的正是纸飞机。我把他们分成几组，让他们尽可能多做几种能飞到房间另一头的纸飞机。小组中会有三种角色：其中一人负责检查做出来的纸飞机，看看有几架能飞；另一人负责注意制作流程，看看能否找出更好或更快的制作方式；其余所有人就专心在限定的时间内多做几架。接着我会告知他们，纸飞机的制作以6分钟为一个循环。这些小组有1分钟的时间规划如何制作飞机，3分钟去真正执行规划，尽量多做几架，并测试飞行效果。最后，他们有两分钟的时间来检查。在检查阶段，小组会设想以下问题：在纸飞机的制作过程中有什么地方能够加以改善？哪里做得对？哪里做得不对？设计应该调整吗？如何才能改善？接着他们就会行动。在戴明的世界里，“行动”意味着根据实际成果与环境去改变原有的工作方法，这与布鲁克斯制造机器人时采用的策略是一样的。

只要这样的循环重复进行三次，无论是制作纸飞机，还是制造真正的太空飞船，你都会有所进步，而且是显著的进步（速度大约快上两三倍，最终产品的质量至少会提升一倍）。戴明把PDCA循环传授给日本人时，这还是一个刚刚出现的新理念，后来，这种关键理念推动丰田汽车公司发展成了世界一流的汽车制造商。任何类型的“精益生产”（美国用来称呼“丰田生产系统”的一个概念），或是Scrum式的产品开发流程，之所以能不断改进，依据的都是PDCA循环。

要么改变，要么倒闭

我们之所以迫切需要Scrum这种新的工作方式，之所以那么多公司采用Scrum，部分原因就在于当前软件开发领域的情况实在太糟糕了。绝大部分开发项目都会延期超支，而且最后交付的成果还不能用。这并不是因为开发人员太笨或太贪婪，而是他们的工作方法不得当。他们坚持采用“瀑布法”，坚持每件事都要事先规划好，甚至还坚持要求在长达数年的项目执行期之内不能做出任何改变，这显然是非常荒谬的。

对于这一点，我在南方贝尔公司（BellSouth）有过亲身体验。我几年前曾经在该公司担任顾问。它拥有很多顶尖的工程师，其中很多人都来自非常著名的贝尔实验室。他们能把“瀑布法”执行得很完美。他们能中标1000万~2000万美元的大项目，会从客户那里征集所有的需求，然后用18个月的时间，在预算内交付产品。放眼全球，很少有公司能把“瀑布法”执行得这么好。但问题在于，等到18个月后，客户的实际需求已经发生了变化，商业周期变短了，客户需要软件开发公司更好地根据新环境、新需求提供相应的服务。

该公司之所以聘请我当顾问，是希望我帮它看看哪里做得有问题。我很快就意识到，问题出在他们的工作方法上。然而，他们似乎一切都没有做错，因此，很难听进我说的话。有一天，当150名工程师聚集在一个屋子里的时候，我告诉他们，如果不采用一种全新的、能够更好地回应客户需求的工作模式，那么他们公司未来可能会经营不下去。那群人很倔强。他们真的很聪明，都觉得我的观点只不过是管理领域兴起的一种新的、短暂的潮流而已。我无法说服他们，最后便耸耸肩离开了，留下了一句警告：“要么改变，要么倒闭。”你也许已经注意到了，该公司已经倒闭了。

守破离

Scrum源自日本的思维和实践。我最近去了一趟日本，在拜访野中郁次郎教授时，他对我说，现在日本人已经不再把Scrum视为最新潮、最时尚的工作方法了，而是将其视为一种做事方式、存在方式和生活方式。当我教别人如何运用Scrum时，我时常会谈到自己多年来学习一种名为“合气道”的日本武术时的个人经历。

如同合气道或者探戈舞一样，Scrum也只能在不断的实践中去学习，你的身、心、灵可以通过不断改善达到三者合一的境界。在武术中，有一种概念称为“守破离”，分别是指三种不同的修炼层次。在“守”的境界中，你懂得所有规则与动作，不断重复动作，以便让身体学会有关的动作，就像你在学习舞步时那样。“守”就是要求你不会出错。

在“破”的境界中，你在完全熟悉有关动作之后开始学着创新，就像在地板上跳舞时在迈出一个舞步之后，自己再增添一个摆动动作。

在“离”的境界中，你可以摆脱形式的束缚，算是真正掌握了要领，可以按照自己的意愿加以创新。因为你已经非常了解合气道或探戈了，所以你的一举一动都能表达出它的精髓。

Scrum与合气道非常类似，也需要实践和专注，只有持续不断地付出努力，才能达到新的状态，即一切事情都会自然而然地流动与发生。如果你曾经观看过优秀舞蹈演员或体操运动员的表演，那么你就知道他们的动作看起来几乎毫不费力，一切都是那么自然，似乎就应该是这样。我有过这方面的亲身体验。曾经有一次，一位身材矮小的合气道大师不费吹灰之力地将我拎向了空中，然后又把我轻轻地摔在垫子上，就像温柔地把婴儿放到摇篮中一样。

这就是你在运用Scrum时希望达到的境界，也是我希望你们在生活中达到的境界。工作原本也可以不让人垂头丧气，原本可以以非常流畅、令人愉悦的方式进行，让人在工作中追求更高的目标。我们能做得更好，能让自己变得伟大！我们只需要不断地实践。

在本书下面的篇幅中，我会在每一章谈论Scrum的一个方面。这些深入的探讨旨在让大家知道Scrum背后的逻辑，以及为何Scrum会具有这样的结构。在附录中，你会发现“如何执行Scrum”（即对Scrum进行确切的描述），但是那个部分只告诉你要做什么。如果你愿意跟我继续探索，我会告诉你那样做的原因。