中国企业的发展史曾是高度纪律性、井井有条、重点发展某些行业的历史，而目前在转型和升级阶段的过渡期，呈现的却是一幅稍有混乱、充斥着似乎永无休止争论的发展画卷，但恰恰是这些因素给予了中国企业进一步发展的力量！

对于中国企业界来说，几年来始终引起它们高度关注的几个词是战略、模式、转型和执行。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说当然是很大的进步；不过，对于还显得比较年轻的中国企业来说，如何面对和把握这个庞大市场变幻莫测的未来，显然需要它们为此转变和付出更多。

中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代；已经有人开始反思30年来的企业发展模式是否能够继续奏效。在这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。一个当初被我们创造、强化或者曾经改变的机构，如今却让我们束手束脚。面对这种情况，我们该如何应对？英国社会学家吉登斯曾提出这样的问题：“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”

萧伯纳说：“人生有两大悲剧，一是没有得到你心爱的东西，另一是得到你心爱的东西。”中国面对跨国企业的持续倾斜和迷恋是否会影响到中国企业成长的公平性？其负面效应是否已经到需要警醒和反思的时刻了？如何摆脱用“卖硬苦力”描绘的中国企业的情形？造成这些痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。

价值型企业模型

30年前，中国企业发展的机会来源于中国市场；30年后，中国企业的下一个发展的机会来源于全球化市场，来源于成长为价值型企业的过程。

是的，当改革开放后的中国来到而立之年的时候，我们需要知道未来的路向。在我回顾这30年中国变化和成长所走过的历程时，一个更为清晰的想法进入我的脑海，30年后成为价值型企业是我们所需要努力的方向。就成长而言，30年，我们有了很多引以为傲的收获：市场规模、企业规模、产品要素、成本能力、技术学习、管理体系、人力资源，这一切都是30年间中国企业得以快速成长的原因，也是30年来中国企业的积累和沉淀。但是论及发展，一个企业就需要有发展的能力和基础。发展依赖于两个最基本的要素：第一，把握并顺应环境发展的趋势；第二，具有内在的驱动力。

无疑，全球化是我们必须面对的环境发展的最大趋势。因此，不管中国企业是否具备该能力，迎接全球化是必需的，也是必然的。我们需要了解在全球化背景下，什么是国际运作规则，要懂得“国际”的内涵——文化的问题、政治的发展、市场的运作、竞争生态的改变、新思潮的涌现等。唯有如此，才能知道价值标准，也才能够运用自如。

2004年，联想集团收购了IBM公司的PC事业部，随后TCL集团实施了对德国施耐德、法国汤姆逊和阿尔卡特的三重收购。这些跨国公司之所以最终舍得将这些业务卖掉，原因之一是：中国企业的进入，极大地挤压了部分产品市场的利润水平。虽然过程艰辛，但是对于中国企业来说多了一笔从“制造车间”迈向“全球化企业”的资本，更重要的是，我们真正开始进入到全球化，而不再是在边缘或者隔海望。

“中国撼动世界”和“中国世纪”是近几年海外传媒追捧的话题，在纳入全球化轨道的过程当中，洋人的忧虑甚至比国人还要多。要真正融入全球化，并谋取到座席与话筒，就不能仅仅停留在“忘我”的竞争状态中，中国企业需要用符合国际惯例的方式、中国智慧以及透明的方式来获得真正的认同，这就要求中国企业具有全新的发展能力。

内在的发展驱动力，来自于企业制定战略和实现战略能力的累积。特别是市场经营环境已经进入顾客时代，如何从简单地理解市场转化为理解顾客，是中国企业能够最终进入这个时代和步入下一个时代的分水岭。以往我们习惯了动用人力成本、自然资源、政策调整来加快发展，但是，随着全球化的深入，随着人力资本强化和资源深化的要求，中国企业需要有全新的增长方式，不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯增长，我们需要寻找的这个新的增长模式，我称之为价值增长。

因此，我确定中国企业发展的下一个机会是成为价值型企业，之所以这样判断是源于经济增长方式的转变。

经济增长方式一般分为粗放型和集约型两种。粗放型增长方式是指主要依靠生产要素的数量扩张而实现的经济增长，其表现是高投入、高消耗、低产出、低效率。集约型增长方式是指依靠生产要素的科学合理配置、科技进步和提高劳动者素质，通过提高生产效率而实现的经济增长。转变经济增长方式，关键是要通过深化体制改革，形成有利于集约型经济增长的经济运行机制。20世纪90年代以来，中央关于从粗放型经济增长方式转变到集约型经济增长方式的一贯要求是：经济增长从主要依靠增加投入、追求数量，转到主要依靠科技进步和提高劳动者素质上来，转到注重质量和以提高经济效益为中心的轨道上来。

我们看看西方国家走过的路。萨缪尔森将工业发展分为三个阶段，发展道路和增长道路也分为三种。其中，第一阶段是起飞前阶段，以英国为主。主要是依靠土地投入，局限性很大，易陷入“马尔萨斯陷阱”（土地资源被完全占用后，经济无法再继续增长）。但19世纪经济起飞后，英国并未陷入“马尔萨斯陷阱”，原因是经济增长靠的是物质资本投入，用机器代替人工，发展重工业。霍夫曼将19世纪英国、美国工业化初期和中期阶段的增长方式外推到工业化后期阶段，表明重化工业还要发展得更快，要占支配性地位，这就是霍夫曼经验定理。为什么马克思在19世纪末说，资本主义丧钟已经敲响？这不是从政治角度提出，而是完全通过经济分析提出的。但是从20世纪二三十年代的发展情况看，并未实现霍夫曼定理，于是萨缪尔森将这段发展时期称为现代发展，即经济增长不是依靠物质资本积累和资源的投入，而是依靠效率的提高。

历史上，率先实现工业化的国家，在向后工业化过渡时期，也曾遇到过经济发展与环境和资源紧张关系带来的所谓“增长极限”问题。跨越这一极限，消解这一极限的重要手段之一，就是构建新型工业化。

在当代，内涵式扩大再生产，不仅意味着生产要素在更广范围、更大程度上的优化组合及合理使用，更意味着生产要素以及生产各环节间的科技含量比重的不断扩大。最近几十年，由科学理论到应用技术，再由应用技术到终端产品之间的转化速度不断刷新。科技进步为经济发展创造了新前景，开辟了新道路，科技进步日益成为经济持续发展的关键性因素。

在经济发展中，我们要逐步确立企业技术创新和科技投入的主体地位，增强企业的研发能力，坚持先进技术的引进、消化、吸收和自主创新相结合，实现市场开拓、技术创新和生产经营一体化。这样的生产方式，这样的经济增长方式，就是以科技创新为前进动力和发展潜力的内涵式扩大再生产的增长方式。新型工业化道路的真正意义之一是靠效率提高，而不是靠资源投入实现增长。第二靠信息化带动工业化。由此带来了企业增长方式的全面改变。

这就是我提出价值型企业的根本原因。成为价值型企业是中国企业迎接未来发展的下一个机会。一旦价值增长的执行帮助企业走上全球化发展正轨，企业自然会把这种价值意识融入接下来的发展之中，从而通过企业的文化和管理发展战略产生进一步影响，本书设计和诠释了如图2-1所示的价值型企业模型，我们认为实践、实施价值模型可以让企业从目前竞争激烈、摇摇欲坠的本土企业成长为一个充满价值意识、富有合作群体的国际化企业。

价值型企业模型主要表现在对企业战略、执行和文化三个领域的塑造。

第一，战略领域：价值增长的战略。战略逻辑的清晰和持久性决定着一个企业是否可以获得持续的价值，价值型企业必须具有明确的价值驱动能力，要求战略的重心从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，从本土转移到全球。也就是说，具有与外界广泛沟通的能力，能够打破商业间的边界，突破企业与顾客（消费）间的界限，最终实现商业价值。

第二，执行领域，包含以下三部分。

区域领先的市场能力。本土市场的领先能力，决定企业能否实现价值增长。因此中国企业必须首先在本土市场保持领先，没有本土市场的领先经历，企业无法真正了解市场要素和价值成长的关系，也无法获得海外市场增长的资源和基础。另外，规模领先并不真正代表市场领先，一味追求企业规模并不代表具备市场能力；获得市场能力来源于企业对顾客和顾客层的专注。

融合新的要素。过去30年的发展，驱动中国企业成长的要素是学习、成本、创新和市场。而如今在全球化背景下，价值型企业的驱动要素表现在创新、资本、品牌和沟通。创新即自主创新、模仿创新或合作创新；资本即资本融合，以资本驱动市场；品牌即信息化品牌塑造，通过品牌释放消费的商业价值；沟通即透明公开的公共沟通，以获得更广泛的资源。

重新塑造管理。全球化不仅改变了经营模式，而且还改变了管理本身的定义，管理不再简单承担原有“计划、组织、领导、控制”的功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。组织中个人能力和认识的突显，推动管理者领导力的提升，领导者必须从影响他人转化到信任个人和引领组织，组织所承担的功能也从追求效率转化为推动组织系统整体成长。

第三，文化领域：“和”文化。企业成长的基石是理念和习惯，文化重构其根源，企业一方面需要在全球视野下确立新的思维方式，另一方面需要在传统文化基础上进行选择和扬弃。只有适合发展和适应变化的文化，才能推动企业成长。我们将这个新文化称为“和”文化，即求和的心态，融合世界的价值取向以及全球理念。

价值型企业共性

中央电视台《对话》栏目专门做了一次《冠军来自中国》的节目，这个节目选择了中国50位冠军企业，它们在各自的领域都是佼佼者，这些冠军企业分享了它们成功的要素、成长的烦恼以及关注的问题。借助于这些成功的企业和企业家的对话，使得我们开始审视什么样的企业才称之为冠军企业。

早在10年前我就梦想找到这样的企业，2004年，我把这样的企业称为“行业先锋”。之所以没有称之为冠军企业，是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。正如这些嘉宾所谈论的话题一样，我们常常会为“是多元化还是专业化？是空降经理还是内部培养？是人才重要还是技术重要？是资金重要还是政策重要？”等这些问题纠缠和摇摆，也许每个企业都有具体的情况，每个阶段都有机会和挑战，每个行业都有自己的特性，所以答案应该也是多解的，这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。

多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，我曾经把这些企业称之为“鹰企”，更确切的描述应当是“价值型企业”，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我也在不断地寻找它们之间的共同特质，我将之总结为八个方面的共性。

共性一：持续的成长性

2004年，我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业，如果仅仅从销售规模上讲，六和集团已经创造了行业的奇迹，在过去的时间里，用同事的评价来说，六和已经重塑了自己——降低成本，提高产品质量，为养殖户带来了价值，并成功地实现了理想的利润，更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。

但是，成为市场的领导者又能怎么样呢？饲料行业已经开始进入成熟阶段，企业要面对更加激烈的竞争，产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等，谁都无法确信今天的成功，就能够延续到明天；而我确信，今天的成功已经成为历史，在未来的日子里，六和必须找到新的路向，否则一定被淘汰。

我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期，郭思达重塑可口可乐的故事。

当年，郭思达接手可口可乐的时候，企业以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他10%的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的“饮料罐”踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

但是郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

我们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断，我们看到专业化的微软，推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”，我们也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人类”；无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。

共性二：创新性

德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是销售，一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里，德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神，着力阐述创新精神的根本含义。在德鲁克看来，企业家（或者“企业家精神”）就是：①大幅度提高资源产出；②创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；③开创了新市场和新顾客群；④视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。

在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。所以，仅仅创办了企业还不够，德鲁克举例子说，一个人开了一家餐馆，虽然他冒了一些风险，也不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。但是，麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家，因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；杜邦企业“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。创新表现在五个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这五个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言，“创新是判断企业家的唯一标准”。

共性三：环境的匹配能力

下面这段话大家都非常熟悉：在非洲，每天早晨羚羊醒来，羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉；每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！

这段话就挂在沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语，沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动，企业就不可能具有竞争力。IBM从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代，每一次都是对于环境变化的深刻理解，IBM始终保持蓝色巨人的领先位置。

中国企业在改革开放初期，也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的平衡优势能力，使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个阶段起飞的。改革开放初期，人们已经开始从国外家电进入中国的过程中了解了家电产品，但是大多数家庭还没有消费能力。我仍然清晰地记得，当时的彩色电视机是一个家庭足以炫耀的奢侈品。20世纪80年代初期中国内地青年结婚“三大件”的标准就是电视机、洗衣机和电冰箱；大多数家庭的电器产品都是“钻石”一样的宝贝。

以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了当时的环境特征，选择迈向家电产品国产化进程。它们从价格入手，把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品转变成消费品，从稀缺产品转变为大众产品，这些产品几乎一下子占领了整个中国市场，一度使得外国品牌无法在中国市场存活。

最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配，最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。

共性四：领袖风范的领导力

一直以来，我自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰领袖们的魅力，更敬仰领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，“领导力”又是怎样展示的呢？

我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了“领导力”进而成为领袖？我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为“英雄领袖”有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量“英雄领袖”的客观依据，“英雄领袖”也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，“英雄领袖”不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼已中止并达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向“价值型企业”的最后几级台阶上。华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出，华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，华为在发展之初就提出：人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。

真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言，“领导力”是至关重要的因素。拉姆·查兰认为：深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造，重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要。事实上，对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分，因为它决定企业战略的内容，同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战，新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识的创立才能产生。

当亚历克斯·特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候，他把精力集中在构建“领导力”上。他的目标是在企业所有层次上，任命那些可以改变员工的信念，让他们摆脱企业原有信仰的领导者，那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的200位顶级领导者，培训需要达成的目标是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值。此外，他们还需要轮流培训职位低于他们的5000位经理。1998年，福特企业的1000位顶级领导者要对全部53000名员工的培训负责，要把他们的思想和价值观灌输给企业的所有员工。

诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出：“成功企业之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。”

共性五：价值链优势

“我要在竞争中取胜”“我必须追求我的目标市场”“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业，没能看到忠诚的顾客群体，没能看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。中国企业拥有今天的成就和地位，确切地讲是“命”好，而不是企业的自身能力，是市场实在是太宽容、太巨大。

但是，企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此，我们需要好好理解“什么才是当今企业的战略出发点”这个问题。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变，我在很多场合下坚持：一定要记住其他同行不是我们的对手，从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能；我们要有能力完成始终如一的交付水平；在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中，企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。

最近几年，大家对价值型大型企业的兴趣越来越浓，越来越多的人开始关注《财富》500强的每年最新排名。很多人问我：20年后中国会有多少企业可以进入世界500强？每个企业都希望能够迅速提高经营规模，似乎销售额越大，竞争力就越强，离500强就越近。但是，这是一个非常误导思路的想法，问题的关键不是规模多大，而是规模从哪里来。

沃尔玛在最近几年里，一直是世界500强的首位，人们在分析它成功原因的时候，多是从战略和业态创新上来下结论。事实上，一个零售企业在规模方面的真正实力，取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于3100亿美元的数据而言，沃尔玛真正让业界动心的是这样一组数据：宝洁、可口可乐、卡夫等企业的产品，超过10%是通过沃尔玛销售的；全美国儿童的圣诞节玩具超过30%是从沃尔玛购买的，数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛，沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖，这就是沃尔玛成功的关键。

因此，对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。

共性六：全球化能力

最近几年，我被追问的最多的问题是“中国企业会很快成为全球性的企业吗？”当《世界是平的》这本书在中国流行的时候，人们同样也把视线拓展到中国和印度的比较当中；从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略中，我们不得不承认，不管中国企业是否具有全球化的能力，全球化已经成为企业面临的基本环境。

在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快，中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战，它们在几乎没有一点儿自由贸易市场竞争经验的前提下，进入了世界贸易组织；它们在自己还没有成年的时候，就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是因为这样的背景，中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦：联想、华为、TCL、美的、海尔、用友等，一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争，但是直到现在，全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。

记得2004年我到美国拜访美国的一些企业同行，美国联合饲料总裁问我：“为什么我们美国企业的成长夹角范围只有几度，而中国企业的成长夹角范围可以超过90°? ”我也在思考这个问题，如果增长可以作为企业能力的一个业绩体现指标的话，似乎中国企业的增长速度是足够的，但是为什么我还是觉得不踏实呢？原因是，中国企业的高速增长是中国市场增长的结果，而非企业实力提升的结果。由于时间、环境因素，由于国家保护政策，在中国市场还没有完全放开的时候，在跨国企业还没有完全理解中国消费者的时候，我们所获得的短期增长也只能归结为大环境所带来的运气。

今天，毫无疑问，世界500强企业把中国视为最大的机遇，它们早已做好了全面进入的准备，试图在这里获取全球市场份额的里程碑式的胜利。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁，或是更具代表性的大众汽车和通用汽车，这些跨国企业正是因为在中国市场的成功，才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。

所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，我们更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。

共性七：拥有竞争力的产品与技术

我不太记得是在哪里看到这句话，但是我很清楚这是给我极大触动的一句话。这句话是这样产生的，有人问迈克尔·波特：“亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同？”他回答说：“亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。”

自20世纪70年代起，英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的企业所生产的产品。1985年，安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔做出了一个激进的决定，抛弃他们当时已经建立并运作起来的运营战略，转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定，正像格鲁夫讲述的：“在我们所有人的头脑里，英特尔完全等同于存储器，我们怎么能丢了我们的身份呢？”但是，一天下午，当格鲁夫和摩尔（后来成了英特尔企业的首席执行官）讨论公司进退维谷的困境时，格鲁夫问：“如果我们被赶出了公司，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？”摩尔毫不犹豫地说：“他会把我们带出存储器业。”格鲁夫说：“你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？”就这样，格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品，而英特尔公司也因此获得了新生。

三星与中国企业成长的时间和所具有的条件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以“除了妻儿，一切皆变”为理念开始了10年的改革之路和铸造品牌之路，三星发展的这10年正好也是中国家电企业快速发展的10年，但是10年后的三星成为具有108亿美元的全球电子行业第一品牌，而我们仍然在国内市场中激烈竞争，仍陷于无力进入全球市场的困境。三星的10年路，让我们不得不思考企业如何走出代工方的困境，如何获得企业自身的真正价值，这也让我们认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。

如果比较三星和海尔，我们认为海尔还有很大差距，虽然海尔生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素改变着根本格局，这个元素就是“产品”。产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务），因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品生命力。

共性八：资本结构的治理能力

只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的权力结构在100多年的时间里经历了三次大的变化。最初，是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会，它们的名字为所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。

20世纪初期，特别是30年代以后，由于《反垄断法》的作用和家族繁衍造成的权力分散，垄断家族的权力大大削弱；股票的大量上市则把企业所有权分散给几万甚至几十万人持有，谁也不能投出决定意义的一票，结果，一个新的专业管理人员阶层，虽然几乎不拥有企业的所有权，却控制着企业，执掌企业的大权。他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验和稳定，同时也建立了复杂的官僚结构。这些专业管理人员建立的王国几乎持续了近一个世纪，如果以20年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始的标志，那么90年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。

现在，大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制，这些资本集团被称为“共同基金”。也许“共同基金”并不谋求控制，它们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风。一方面，它们让继任者看到，再像国王一般做事是不行的；另一方面，董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。

董事会的组成原则发生了根本改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以，整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成，各企业内聘董事和外聘董事的比例是：美国运通2∶14，英特尔4∶7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构，保证了企业的决策理性。

以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质，只有具备了这样的共同特质才是可以冠以“冠军”之称的价值型企业。

价值型企业核心能力

价值型企业的发展来自于全球规模、国际化经营以及其核心能力。中国企业在整个发展历程当中如何在未来构建自己的核心能力？这也是在中国企业面临的挑战。在较长时间内保持国际竞争力的价值型企业需要在核心价值观的指导下具备以下五种能力。

1．价值观

对于公司而言，价值观是一种既抽象又具体的核心差距。价值型企业在企业价值观方面具备两个突出特征：一是企业的价值观作为核心的行为规范，直接指导并决定企业的决策结果和日常经营行为，引导企业的行为和员工的行为；二是企业的价值观是企业在经营中长期坚守的理念，很少随经营者的变动而任意改变，价值观受到长期的尊重。

许多中国企业的价值观的体现，仅仅停留在口号和板报上，对价值观的描述很漂亮，但对企业的行为没有任何实际的指导意义，甚至具体的实践与价值观相悖离；有些企业的价值观是万花筒，各任领导有不同的偏好，行为道德标准和企业文化内涵则随管理层的变动频繁摇摆。

2．战略管理能力

战略管理能力决定一家企业能否成为百年老店。企业战略管理能力，关系到企业对未来的提前预判。价值型企业在这方面的突出特点是：企业战略的制定是严密分析外部环境和企业能力后的慎重选择；企业战略的制定、分解和执行能够动态地运行，有严密的管理体系保障；企业战略一旦制定，在3～5年及更长的时间内保持相对稳定，能够直接指导企业经营决策。

一些中国企业，在战略管理能力方面尚存在下述问题：战略的制定缺少科学的分析，对企业能力和环境变化估计不足，在快速变化的环境中找不到有效的战略对策；企业战略的制定多数是领导主观意图的体现，战略描述雷同，缺少战略实施的方法，战略目标与战略实施脱节；企业战略善变，战略目标和经营决策时常发生偏差和背离，实质上变成了空谈。

3．计划控制力

计划控制力的差距是能否长期保证企业目标实现的差距。在战略实施阶段，需要强有力的管理体系保障企业经营发展目标的实现。研究发现，在这个阶段，体现企业竞争力差距的指标是企业的计划控制力。价值型企业在计划控制方面，体现出的共性特征包括：可以在企业的范围内有效地将战略目标进行分解和传导，并层层落实到各级经营主体；计划、预算体系细致全面，预测准确，体系完备，能有效指导经营活动；严格按计划、预算体系执行经营活动，能够迅速发现经营偏差，并及时对各层次业务行为进行纠正。

中国企业在计划控制力方面，与价值型企业间的差距突出表现在：战略目标与计划系统脱节，计划难以反映战略思想，无法保证战略有效实施；集团的计划、预算体系难以形成统一的整体，预测不准确，计划粗，偏差大，缺少完整的管理系统；很多计划的制订是为了完成任务做给上级看的，不是业务执行的依据，无法作为监督业务执行的依据。

4．组织适应力

组织适应力是保证企业组织不断延长生命周期的能力。研究说明，企业组织对环境的适应能力，对变化的适应能力，对战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。企业这些适应能力的强弱将在很大程度上影响企业集团的长期发展。价值型企业在这项能力方面，表现出的特征是：可以在企业发展的不同阶段，迅速地发现组织对环境和发展的不适应；能够有力地从集团整体上推动变革工作，使变革的观念深入人心，成为常态；保证组织机体通过变革不断更新。

在这方面，中国企业的差距表现在：缺少危机意识，容易自我满足、自大，不能主动地提前发现潜在的危机；企业内没有变革意识，难以调整既有的利益格局，集团推动变革的能力不足；企业在发展到一定阶段后，由于缺少变革而停步不前，或者走下坡路。

5．组织创新力

人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，核心表现在对组织创新力的贡献，因而认为组织的创新力，也将构成企业长期发展的影响因素。价值型企业在这个方面，有以下共同的特点：可以有效地激励各层次人才，不断提高组织各层的创新能力；能够系统地开发培养人才，能够不断培养出中高级人才管理企业；实施战略性人力资源管理，能够有效地保证对集团发展的支持。

中国企业在这个方面，也表现出显著差距：人力资源管理传统的惯性制约了企业战略发展和管理创新；人力资源管理背负了政治和社会的职能，制约企业长期发展；人力资源管理体系尚未健全，人才开发的机制不完备；中高级人才的开发培养不足，核心人才的识别、评估、开发体系不系统。