3．权力分化的作用

《汉书·游侠传·万章》一书中有文：“与中书令石显相善，亦得显权力，门车常接毂。”此处，权力以权位、势力的释义出现在中国的古代。

现代企业中，管理者的权力多指其职位权力——所处岗位的正常职权或正式权力，除此之外的管理者权力则来源于其个人的人格魅力、影响力等。无论是国企、民企、外企、合资还是各级政府，管理者或管理层的职权总是徘徊于集权、分权或两者交杂之中。

无论是集权还是分权，都是决策者在领导活动中行使决策权时对部属的态度和表现形式，是上级对下级任务分配的格局，而这个格局的狭小与宽广，则决定着企业的生存与发展，也影响着决策者的领导体质及企业的组织体制。

在企业发展历程中，必定会经历集权与分权的过程，这与时代和行业背景密不可分。通常情况下，企业发展到一定规模之后，从长远立场出发，决策权是需要进行相应分化的。我们所说的权力分化是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。例如，企业初创期，行政、人事、财务、营销等活动方式会集中在决策者手里，当企业发展到一定规模之后，企业组织架构搭建完善，以上职能便会落实到相关职能部门及部门负责人身上，以促进企业跨越式大发展。

领导者的权力是一把双刃剑，正如领奖台上接受光环与赞誉的圣者，拥有绝对的掌声，也因此付出了超乎寻常的努力和代价。企业的领导者在享有管理者权力的同时也要承担企业发展的风险、竞争的挑战、行业的稳定……企业领导者的权力完全来自于企业组织赋予其的至上荣耀，因此，领导者行使权力的前提必定是维护企业组织及员工们的切身利益，倘若行使权力的人未按规则使用，恐怕到头来得到的只能是惨痛的代价。这也充分体现出，权力集中在领导者个人手中的危险系数超大，按照一定科学规则分权则具有事实性意义。

权力分配的作用最直接也最关键的一点就是制衡，因此也被称为“分权制衡”。分权制衡在西方发达国家被普遍运用于政治体制和一些国家性管理活动中，民主革命之后在西方被广泛应用，依据不同的性质，所表现出的具体行使方法也不同。分权在现代企业管理中的作用，一是制衡管理权过分集中于领导者个人手中，从而影响企业的健康发展；二是充分发挥底层组织及其成员的主动性和创造性。但这种分权管理并不是将决策者的所有权力全部拿出来分配，其中少数关系到全局利益和重大决策性问题的决策权还是集中在决策者手里。

企业分权管理的主要表现形式为决策权部门化，企业向下层层授权，使每个部门都拥有一定的权力和责任，从而实现提高管理效率、创造更高价值的目的。

众所周知，美的集团——一家以家电制造业为主的大型综合性企业，正是通过规范的分权体系获得了巨大的价值回报。

在制造业企业内，相当一部分的流程体系都属于管控类。这类流程体系的本质为审批流，即一个完整的审批流程，这就涉及人人管控，层层把关。美的集团对他们的审批流采取了高度的分权管理模式，从而使得业务流程更简洁，审批更快速，产出更高效。

以美的集团一单千万元实验室的招标项目为例，这个项目的招标小组组长就有着充分的对投标、竞标供应商进行选择的权力。尽管有关招标的压力和责任全部积聚于招标小组组长的身上，但正是这样的压力与责任，使得招标小组组长自身综合能力得到淋漓尽致的展现，所有的积极性、主观性得到超强爆发，最终形成决策性意见。企业领导者依据该意见签字、决策。

在美的集团，分权管理很大程度上维系着企业的狼性文化，支撑美的的超快速发展。美的员工每时每刻都如同上满了劲儿的齿轮，拼命不停歇地运转，仿佛稍有懈怠就会功亏一篑。每一个美的人都期待着挑战，享受着每一次战胜挑战的胜利喜悦和前行动力，每一天都努力地学习并将学习成果科学地运用于工作当中。曾有一位美的的高管如是说：在美的，一个刚刚走出校园的毕业生成长只要半年足矣，这多半要归功于美的的分权管理制度赋予了员工们足够的成长机遇，这份来自于分权管理的责任和义务就是美的员工奋力的“加速度”。

国务院批准组建的涉及国家安全和国民经济命脉的国有大型重要骨干企业——中国储备粮管理总公司（以下简称中储粮总公司）在其成立12年之际进行了具有历史性意义的重大管理体制改革，即原有的总经理“一把手负责制”改为“董事会体制”。为避免体改后的中储粮总公司重现董事长“一把手负责制”，国资委对六成以上的董事会成员采取了外聘的办法，并禁止共识会成员与经理层成员的交叉任职，从而实现公司决策权与执行权的“分权制衡”。

总部设于芝加哥、拥有450个分公司、经营着近万种产品的美国大型联合公司——比特丽公司在其战略发展与迅速扩张的步履下，也是通过相对科学的分权管理才得以快速发展的。比特丽公司对下属各分公司均采取分权管理形式，允许购买的新公司继续保持原有生产管理结构，从而成为众多没有统一目标且没有共同联系的子公司组成的联合公司。直到1976年，德姆成为新一任比特丽公司董事长，他意识到，分权管理至关重要，但比它更重要的是如何科学地分权，使分权管理成为企业增值的有效手段。

德姆认为，如果继续维持原有的分权制度，就要增加几个“护栏”：首先，要给每个子公司增派参谋人员，直线负责子公司与集团总公司之间的联系；其次，统一所有子公司的发展目标，化零为整协同并进；最后，增设各公司绩效考核制度，一方面激励企业及员工的工作积极性，提高工作效率，另一方面鼓励优秀员工“更上一层楼”。在德姆的坚持下，比特丽公司战略发展突飞猛进，成为那个时代国际舞台上屈指可数的榜样力量。

以上几个案例充分说明了，分权管理不仅是政府及其职能部门在当下时代的发展所需，也是各企业战略发展的动力元素。科学、规律的分权制度是企业战略发展的命脉，毫无竞争优势的分权管理则会背道而驰，使企业陷入万劫不复的深渊。那么，如何充分发挥企业的权力分化优势作用，你是否已经找到了最佳的答案？