第一章 思维突破：经营企业的核心是经营人

1．激发员工“核动力”

在物理学里有这样一个自然现象：凡是动力，只要给予其一定的加速度，该动力的能动性就会增强，动力感受到的加速度越大，所表现出来的能动性就越强。在某个既定的团体中，这样的现象也是固有的元素，如课堂上的学生受到了鼓励会增加学习的动力，战场上的士兵受到了鼓舞会增加战斗力，同样，企业的员工受到了激励会提升自身的工作效能。因此，适时恰当地激发员工的“核动力”是企业经营和发展的核心部分。

人力资源上有句俗语：“人尽其才，才尽其用。”在员工激励的举措上，也要讲究“天时地利人和”，好钢一定要用在刀刃上，这样才能使激励政策起到最优功效。

那么，什么时候才是员工激励政策最佳“开放”时间呢？

就一般情况而言，员工新入职进入一个新的环境、受到工作上的挫折以及取得一定工作成绩时更需要得到来自公司及领导层的激励。这种员工激励政策可以包括物质、奖金、职位晋升、给予学习机会……甚至一些鼓励的言语也都能够起到激发员工的作用。

在德国，很多企业会通过与员工“共同参与决策”来激励员工。

例如，一些德国企业组建“工厂委员会”，所有工厂委员会的成员均由各部门的基层员工选举产生，工厂委员会成员严禁管理阶层人员“混入”，以确保基层员工绝对公平地参与决策的权利。在这些德国企业中，工厂委员会的协商建议会被列入董事会决策、监事会制衡等内容中，在不定期与企业决策者举办的联合会议上被吸纳。

法律上也给予工厂委员会一定的合法保护。如：法律相关条文规定，企业雇主有义务将企业相关文件及各种信息告知工厂委员会，特别是涉及财产、生产、流程、工艺等变更方面，要第一时间让工厂委员会知晓。一些员工超过1000人的企业，企业决策者需要每三个月向工厂委员会报告一次公司经营情况，而且必须以书面形式。

工厂委员会权力堪比决策层，他们对企业一些重大的决策和举措具有发表看法和提出建议的权力。特别是与员工切身利益息息相关的工作时间、工资薪酬、奖金福利等方面，工厂委员会不仅限于发表建议，更具有共同决策权。一旦公司发生因劳动条件的更改而损害员工人性化的需求的情况，工厂委员会有权力要求企业雇主改变变更的劳动条件，并对员工予以相应的赔偿。

在中国，“互联网大鳄”马云无疑是众多成功领导者中最具代表性的一位了。

“我一直坚持一个观点，没有吃亏的员工，只有吃亏的老板。老板亏待员工，员工亏待客户，客户亏待老板！就是这样一个简单的理！另外，让优秀的员工吃亏了，老板自己损失最大。”马云坚持认为，最好的员工激励政策就是让员工赚更多的钱！

不过，马云最擅长的激励员工的方法是“成长激励法”。

阿里巴巴有位优秀员工，几乎每一年的年终评选都是全A，然而这一年，部门更换了新领导，新领导在年终的测评成绩上给这名员工的评分是B，该名员工感觉像是受到了很大的欺辱一般去找马云抱怨。马云听了该名员工的“投诉”后这样说：“我不知道你的领导对你的年中评价是否公平，但我知道你是一个想要做大事的人，做大事的人要不计较小事，男人的胸怀是由委屈撑大的，学会这一点，你能走得更远、更好。”

马云的回答，既维护了部门新任领导的威望，也准确捕捉到该名员工的内心思绪，通过对员工的肯定——“你是做大事的人……男人的胸怀是由委屈撑大的……”，以及对员工成长的规划——“学会这一点（用委屈撑大男人的胸怀），你能走得更远、更好”来激励员工。

美国心理学、管理理论、行为科学专家弗雷德里克·赫茨伯格在他创始的“双因素理论”中这样认为，人的生理需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现需求四个部分，其中社会需求起着维持的辅助作用，而尊重需求和自我实现需求是能够起到“被激励”的元素。

可以说，员工在备受尊重和实现自我时，是最受鼓舞的，也是激励举措最见效果的时机。因此，激发员工的“核动力”应以实现员工自我价值为出发点。公司每个岗位的员工都有权利获得自我实现的价值，管理者也要审时度势，因人而励！

一天夜里，某公司的一名清洁工在公司保险柜被窃的时候与盗窃者展开了殊死搏斗。事情惊险地过去之后，不止一人疑惑，一名普普通通的清洁工，甚至只是这家公司的一名临聘人员，为何会表现出为了公司财产不顾性命的举动？对此，这名清洁工表示：每当公司经理从他身边经过时，都会赞美他，他打扫得非常干净。

一句再简单不过的赞美，在一个几乎被很多人忽视的角色——清洁工的心里是多么的重要，甚至激发了员工无上的责任感，将公司的利益视同自身利益般维护。

管理相对于激励往往是被动的，做好员工的激励是做好管理和经营的核心。

个体处于不同的空间环境下，均有着不同的有待实现的需求，这就是员工希望得到激励的根源。因此，实施激励政策的领导者就需要从这个有待实现价值的根源入手。比如，生产线上的中年员工，因为涉及上有老下有小的问题，对金钱等物质激励需求更强；刚刚步入社会的青年才俊，最需要得到满足的是尊重、成长以及发展前景，那种对员工成长的肯定和承诺是对这类员工最有效的激励；企业的中层管理者往往对奋斗的目标更有情怀，他们历经了初出茅庐的莽撞，距离中年还有相当遥远的奋斗过程，对于这类人施以目标激励、事业成功对等、人生价值和使命的激励最为有效。

总之，给员工充分可实现的未来，是最大的激励！