序言
每一代人都需要新的革命

大约从五年前开始， 我注意到菲利普·科特勒在全球各地给500强的高管授课时， 开头和结尾总是引用同样的两张幻灯片， 第一张是“市场变得比市场营销更快”（market changes faster than marketing）， 最后一张是“如果五年内你还用同样的方式做生意， 你将要关门大吉”（Within five years, If you’re in the same business you are in now, you’re going to be out of business）。所言不虚， 五年后， 很多企业已经在数字化的时代丧失了竞争优势， 被逐出了利润区， 新的营销方式对原有的营销模式进行了升级甚至是颠覆， 在这个数字化的时代， 原有的市场标杆型企业已无当年夺目之锋芒， 甚至连传统时代的“消费品营销之王”宝洁， 也面临着创新者的窘境。

这是一个转型与变革共存的时代，迈克尔·波特话语体系中的“竞争优势”一词似乎变成了理论幻象，流行互联网焦虑症让很多企业家寝食难安。互联网+，社交媒体，大数据，社群，VR，很多概念、理论、科技应用不断被抛出，我们既需要思维宏大、叙事版的转换，又需要实操的工具和可以“落地”的武器。数字化转型，转什么，向哪儿转，如何设计路线图？互联网+，加什么，减什么，如何计算？

一直以来，我感兴趣的研究与咨询领域是“竞争战略”，我发现让企业在市场的演进中落后、被颠覆掉的因素有很多种，如竞争对手对企业顾客资源的夺取、如企业运作效率的降低，但是还有另一种更重要和不可逆转的因素，就是整个市场出现了“转折点”。如果我们把洗牌按照另一种维度来细分的话，会发现存在企业对企业的洗牌、行业对行业的洗牌、时代对时代的洗牌。而这次，在数字革命的时代下，是第三种洗牌——时代对时代的洗牌，这意味着，你所有的战略方法论都需要升级。

管理学上很多概念都是基于大时代背景下特定的“问题”产生的，基于“问题导向”对管理实践的困惑进行回馈，再形成理论去指导企业家的商业运作。如“目标管理”（management by objectives，MBO），是德鲁克于1954年针对第二次世界大战后美国公司规模迅速扩大、经理人责任意识缺位、福特汽车公司濒临倒闭的背景提出的概念；如“战略管理”（strategic management）一词，由原为俄罗斯籍，后在第二次世界大战后转入美国兰德基金会任研究员的“战略管理之父”伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）提出，其核心是解决20世纪70年代以来美国企业面临外部环境震荡如何有序成长、实现组织协同的问题；如“盈利模式”一词，虽然很早也有专家如亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）提出，但真正变成流行的概念也是在20世纪末互联网浪潮与随之而后的泡沫期，那时每个融资的企业创始人或CFO都需要向投资人说明他将如何盈利。换句话讲，任何时代真正有价值的理论都是对时代问题凸显的折射与反思，而当今，可能最需要解决的问题则是“数字时代企业如何实现互联网+的转型”。

当然，解答上面“互联网+转型”的书，已经出版了不少，但遗憾的是，从数字营销战略上讨论的书目前还没有看到，这是我身边大量的咨询客户——CEO、CMO的需求，也是我和我的合伙人之所以考虑撰写本书的原因。

数字革命，更是思维的革命

重新定义“数字营销战略方法论”似乎是一项责任与使命，这也让我们异常兴奋。近期科特勒咨询集团（KMG）的一项针对CEO和CMO的调研显示，81%的企业认为数字营销是自身数字化转型的关键；68%的企业宣称自己无系统数字营销战略，更重要的是，58%的企业宣称数字营销绩效没有达到预期效果，如同战略大师理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中说的，也许没人会否认自己不拥有战略，但是你的战略未必是好的战略。当我们深入与诸多企业的营销决策层进行交流的时候，发现背后的问题出在战略思维的缺失，或者称之为“好的战略思维”的缺失上。数字营销绝对不是微信、微博、Facebook、DSP、LBS营销各种工具的低维组合和几何叠加，正如人类战争史以来枪炮从来是领军将相的“器物”一样，更为上者乃为“兵法”，从春秋时代孙子的《孙子兵法》到普鲁士时代冯·克劳塞维茨的《战争论》，中西皆如此。

根据我们的咨询经验，CEO、CMO和其他企业高管考虑的问题与困惑有：

◎数字营销如何与公司的互联网+战略相结合？数字营销战略在整体数字战略中发挥何种功能？

◎数字营销战略究竟解决的是品牌与渠道的升级问题，还是整个营销模式的颠覆？

◎和传统营销相比，数字营销在营销的战略环节上，究竟哪些变了，哪些没有变？

◎营销如何和数据进行结合，在哪些维度上结合？

◎数字时代品牌应该如何建立？有没有快速有效的“快品牌”方式？

◎是否要建立新的营销组织，如果是，如何建立？如何与传统的职能有效融合？

◎数字营销号称ROI可追踪，那么作为高管应该如何衡量数字营销的绩效呢？……

问题是最好的养分

以企业高管面临的问题为导向，结合我们在咨询中总结的大量实践以及反馈，我们从系统理论到工具架构出数字时代营销战略升级的整体操作方法。首先让问题回归本质，我们认为无论营销如何变化，营销战略的本质有三点是不变的，即需求管理、建立差异化价值、建立持续交易的基础。无论在传统时代还是数字时代，这三点都是营销战略或者市场战略的功能指向点。

在确定不变的基础上，我们再来谈“变”或者说谈“变化中核心的核心”，也就是我们在第2章中提到的“营销数字化的本质”，从工具层面，也许大家都使用了类似的工具，然而做出来的结果却有天壤之别。在很多情况下，这是因为使用这些数字工具时没有指向“本质”。我们认为，以下五点可以判断此营销战略是否真正实现了“数字化”，它们是：连接（connection）、消费者比特化（bit-consumer）、数据说话（data talking）、参与（engagement）、动态改进（dynamic improvement）。移动互联网、万物互联网（internet of every thing）使得人与人、人与产品、人与信息可以实现“瞬连”和“续连”，这种高度连接产生了可以追踪到的数据轨迹，使得消费者被比特化，营销的每个环节可以用数据来说话，并在连接中实现消费者的参与，实现企业的动态改进。这一切的一切，都是前数字时代无法想象的。

以上五个要素拼合在一起，我们可以说数字时代的营销真正可以实现“贯穿式顾客价值管理”（synchronizing customer value management，SCVM）。SCVM是继CRM之后的革命性营销范式。它的核心理念是：基于客户生命周期，协同组织各部门实现闭环式客户价值管理和增值管理。在数字时代，由于客户消费场景化、渠道多元融合化、服务和产品一体化、品牌传播实时化，因此企业就必须打通研发、营销、销售和服务，以顾客价值为核心带动公司的销售收入与利润增长。其中，关于顾客的全方面洞察和全生命周期管理成为关键，而获得更多优质客户，提升顾客钱包份额，提升顾客终生价值就是实现业绩增长的具体手段。过去，企业关于顾客的营销决策和数据是分散在各个品牌单元、渠道部门和区域营销机构的，企业缺乏集中的数据管理和全方位的顾客视角，导致无法实现深入洞察顾客，提升顾客终生价值，扩大顾客钱包份额，实现交叉销售和向上销售。如今，SCVM解决了这些营销挑战：通过建立CMO为主导的“顾客价值中枢”型营销组织，利用营销协同平台和集中的顾客数据仓库，企业可以在组织层面把分散的顾客知识、数据集中进行管理与分析，而各个品牌和渠道可以按需要获得及分析数据支持其营销活动。

SCVM的整合架构简化如下：顾客数据平台—商机挖掘—联系管理—洞察引擎—内容定制—互动分发—多式协同—营销指挥板。在SCVM营销体系中，企业可以集中而又灵活地跨部门、跨渠道、跨品牌地识别和深入挖掘客户价值。

从战略思维的切换到落地

基于思维的切换，我们再看如何落地，我和我的合伙人将实施系统分为以下两个层面：一个我们称之为“数字营销战略模式与实施系统”，另一个称之为“数字营销支撑系统”。

在第一个系统中，我们具体讨论的是以前的营销战略“STP+4P”应该如何升级，如产品策略走向了共创导向；价格策略变得动态化、情境化、免费化；数字化使得物理渠道和虚拟渠道之间的界限消失，多渠道整合成为关键；品牌出现了价值观品牌，RTB、DMP、DSP的投放策略兴起，在书中我们一共谈了30多个变化维度。

在此基础上，我们提出了数字化战略平台的营销实施框架，我们将其总结为4R

◎Recognize是第一步

前数字化时代我们主要谈的是目标消费者的整体分析，大多通过样本推测与定性研究，而数字化时代最大的变化在于可以通过大数据追踪消费者的网络行为，如对Cookie的追踪、SDK对移动数字行为的追踪、支付数据对购物偏好的追踪，这些行为追踪的打通可以形成大数据的用户画像，这些技术手段与营销思维的融合是数字时代最大的变化，这里我们会介绍方法、案例以及在中国的实践。

◎Reach是第二步

它也是绝大多数参与数字营销游戏企业所实施的一步，以前触达消费者的手段在数字时代发生了变化，现在如AR、VR、社交媒体、App、搜索、智能推荐、O2O、DSP等各种触达手段，是前数字时代所完全不具备的。那么，该如何基于消费者画像来实施触达，这是我们在这部分系统论述的。

◎Relationship是第三步

它应该作为Reach的后续步骤，因为我们发现，仅仅做完前两个R，并不能保证数字营销的有效性，因为它们只解决了瞄准、触达的问题，没有解决如何转化客户资产。这其中最关键的一步在于你的数字营销“是否建立了持续交易的基础”，而很多社群的建立，可以保证企业在“去中介化”的情境中与客户直接发生深度联系、互动。这是目前提到的企业2.0形态，也是菲利普·科特勒在东京会议上提到的“营销4.0：帮助客户来自我实现”。

◎Return是第四步

它也是最后一步，解决了“营销不仅是一种投资，而且是可以得到直接回报”的问题，很多企业建立了社群，吸收了很多品牌粉丝，但是如何变现，这是这部分要解决的问题。我们提出了很多方法，如社群资格商品化、社群价值产品化、社群关注媒体化、社群成员渠道化、社群信任市场化等操作框架，变现客户资产。

以上4个R形成一个操作循环，非常适合CEO和CMO来理解、应用、实施、反馈。在4R的基础上，我们在本书第三部分谈数字营销实施系统。我们认为，数字营销首先要拥抱数据，应用大数据来对营销进行决策，比如对于地产或者零售行业来讲，可以通过SDK追踪消费者线下的行为轨迹，并可以通过SDK扫描到客户手机中的App种类，通过建模以及机器学习进行用户画像。由于去中介化，媒介渠道从购买变成自己可以建媒体发布，可以赚钱、采购，于是“内容”变得空前重要，“内容营销”又变成一个热门的话题，甚至在中国市场有种说法叫作“一个好的内容编辑等于1000个销售人员”，因此，在此部分中，我们也会谈到“内容营销”怎么做。另外，数字时代的“去中介化”“去中心化”使得组织开始变化，平台型组织、海星型组织开始兴起，营销组织如何适应公司战略、公司层面组织的变化，既保持弹性，又“统一意志”，这是我们在“数字营销组织”中讨论的。最后，所有的营销投资离不开关键绩效考核指标（KPI）、投资回报率（ROI），如何衡量这些指标，数字时代使得“消费者行为比特化”，以前传统时代衡量不了的维度，现在都可以获得，但是考核必须与战略协调，这是我们在本书最后一章将要讨论的内容。

我开玩笑地对菲利普·科特勒说，也许天资有限，但是我们在试图模仿你半个世纪前架构“现代营销管理”的野心与努力。数字营销战略范式的形成，得益于过去五年中我们在诸多领袖企业获得的各种层次的实践和验证。咨询是一种贯穿理论与实践的工作，在帮助客户解决问题的咨询项目和工作坊中，与客户的深度互动给了我们以“企业家问题导向”的研究机会，我们在此基础上，用理论的深度去审视、洞见，并打磨我们的数字营销方法论范式。

本书也得益于与诸多全球顶级营销大师或顶级顾问，包括菲利普·科特勒、大卫·艾克、凯文·凯勒的深度交流中所获得的灵感与启示。当然，在这个过程中，科特勒咨询集团及我们优秀的同事也为本书付出了巨大的努力，提供了极大的支持，在此特别感谢邓淋峰、袁川琉、陆玥灏、李阜东这些才华横溢的咨询顾问，同时也感谢周边的师友包括清华大学的朱武祥教授、上海交通大学的任建标教授、巴黎大学的巴纳德·费尔南德斯教授以及长江商学院鲍坦同学的鞭策，最后还要感谢机械工业出版社华章图文信息有限公司经管类图书的负责人袁璐，他为本书的出版付出了智慧、汗水与友谊。

科特勒咨询集团合伙人

Kotlerdigital　总经理

wangsai@kotler.com.cn