第二篇 管理的实践

第一章 管理的定位与成效

管理者要清楚知道“什么是对的”

精彩阐释

在企业里，我们经常听到这样一句话“对事不对人”。什么才是正直的人格似乎很难说清，但是一个人因为缺乏“对事不对人”的品质，而不能胜任管理工作的现象太多了。德鲁克认为，如果一个管理者只是关注“是谁做得对”而不是“什么是对的”，那么他即便不是怂恿下属玩弄权术，也会鼓励下属不断犯错。如果一个企业的管理层里有这样的人，这个企业迟早会有危险的。

自古以来，历朝历代凡成就大业的领导者无不以“江山社稷用人为先”为准则。从而因用人而兴——齐桓公重用管仲，成就了一番春秋霸业；秦始皇任用韩非、李斯横扫六国，一统天下；刘备以“隆中对”识得诸葛亮，而得“三分天下”之势；朱元璋凭借自己的真诚感动了心如死灰的落魄士子刘伯温，使他终归自己帐下……伟大的成就来自于正确的用人。真正智慧的管理者在用人时有一个最大的特点：唯才是举，而不是根据个人的好恶。

在用人中，有很大一部分管理者通常会不自觉地抵触比自己优秀的人，从而选择比自己差一点点的员工为自己的下属。用比自己差的人不仅方便管理，并且非常安全。招聘下属以自己的好恶为衡量标准；提拔副手，同样喜欢找能力比自己差的人。

还有一部分管理者，往往习惯感情用事，看到与自己脾气和志趣相投的人，便不再注意这个人的其他方面，从而将其当成人才。这样做的结果往往是此管理者形成自己的“人才小圈子”，由于考核不到位，致使很多人“浑水摸鱼”进入团队，而真正适合的人才却只能被错过。

只有极少数的管理者懂得知人善任的重要，他们在用人过程中懂得识才重才，不以个人的好恶来看人，这样的管理者往往会得到下属的尊重和追随。

有一天，一位中年人闯进IBM公司总裁小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”

这个人叫汤姆，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以汤姆认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。

沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的汤姆，小沃森并没有发火，他了解汤姆的心理。小沃森觉得，汤姆是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。

小沃森对汤姆说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”

后来，事实证明留下汤姆是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，汤姆的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而汤姆则全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。

后来，小沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留汤姆，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不仅挽留了汤姆，而且提拔了一批他并不喜欢，却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

实用指南

管理是一门艺术，领导者运用理性的眼光处理人事关系，可以赢得下属的尊重，进而赢得下属的支持与配合，造就一个协同作战的团队，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

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最重要的管理是关注公司的核心业务

精彩阐释

德鲁克说：在未来社会的公司中，最重要的管理是要关注公司的核心业务，其他一切非核心业务都可以“外包”。无论是共有市场，还是共有技术，没有核心竞争力的企业无论规模再大，也是难逃多元化陷阱。

正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正大处处撒网，在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧、食品、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。由于战线拉得太长，行业相关度不密切，导致在华投资遭遇挫折。

不少企业因多元化经营吃了苦头，甚至到了破产边缘。所以德鲁克强调，任何一家企业要想做大做出特色，必须要有自己明确的定位和优势，企业的产品和服务要想在市场占有优势，就要具备同类产品无法企及、无法效仿的特点。这种特点，最终将企业的特色能力，与客户最看重的有效价值完美地融合在一起。

诺基亚原本只是芬兰的一个小村子，最初的诺基亚公司也不过是一家小小的木材工厂。但是从1998年开始，诺基亚的销售网络覆盖国家的数量就已经超过了麦当劳。在那时，诺基亚的产品就已经销往130个国家（比麦当劳多15个），在10个国家建厂，在45个国家设立销售办事处，拥有48万名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。而诺基亚的成功，却和一个“败家子”变卖家产是分不开的。这个“败家子”就是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。1993年，奥利拉果断地下达命令：将移动通信之外的部门通通卖掉！

此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是在败家。奥利拉并没有因为别人反对而改变自己的决策，他的理由是：卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。

出售的行为很快就付诸实施了，每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少一些。随着放弃的部门相继被出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。

不久，所有芬兰人都认识到了“败家子”约玛·奥利拉快速而坚定地转向电信业的发展规划，以及出售诺基亚其他部门的“败家”行为是极富远见的决策，这一决策使诺基亚步入了发展壮大的快车道。

其实，任何看到1992年诺基亚统计资料的人都知道，电信业务才是诺基亚的饭碗，可是，没有人能够做出卖掉其他部门的决策，除了奥利拉。当时，诺基亚是多元化经营的企业，1992年移动电话利润是655万瑞典克朗；电信利润是640万瑞典克朗；电视机制造亏损1176万瑞典克朗；电缆、机械利润是171万瑞典克朗；其他业务利润是139万瑞典克朗。

当人们举起酒杯，为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却一如既往地强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有48万名员工共同的成就，他说：“在我个人看来，我的作用就是一个总推销员。”

每个企业所拥有的时间和其他资源都不是无限的，所以不可能在所有领域甚至任一领域都做到出类拔萃。要想有所成就，专业化是必然的选择，将有限的资源聚焦到企业的核心优势上来，不失为一种明智的战略决策。

实用指南

在未来社会里，大公司尤其是跨国性公司，要关注自己的核心业务，而非核心业务都可以采取“外包”的形式。

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管理不在于“知”而在于“行”

精彩阐释

德鲁克认为，管理水平的高低，将直接影响企业绩效的高低，甚至决定企业的生存和发展。

任何企业目标都不是纸上谈兵，更不是空中楼阁，要想把目标变成现实，唯一的出路就是行动。

有一个年轻人，他对大学制度的弊端已经思考很久了，对此他有很多想法。一天，他终于鼓起勇气，向校长提出若干改进大学制度的建议，结果他的意见没有被校长接受。于是，他做了一个在当时称得上是骇人听闻的决定——自己办一所大学，他要自己来当校长，以消除这些弊端。

在当时，办学校至少需要100万美元。这可是一笔不小的数目，上哪找这么多钱呢？难道要等到毕业后再挣吗？那实在遥不可及。

年轻人每天都将自己封闭在寝室里冥思能赚到100万美元的各种方法，他坚信自己可以筹到这笔钱。同学们都认为他是白日做梦，不切实际，天上不会掉馅饼。

有一天，这个年轻人意识到，不能再停留在思考层面了，长此下去永远也不会有什么结果，于是，他做出一个决定，那就是不再思考，而是立即开始行动。他果断地采用了一些他在以前想出来的他认为还不错的计划，然后拿起电话给报社拨了过去，说他准备举行一个演讲会，题目是《如果我有100万美元》。

他不厌其烦地给无数家报社打电话，一遍遍地讲述自己的想法，但是没有一家报社答理他，更多的是对他的取笑，说他“天真、无知”。然而这些丝毫没有打消他的热情和行动。皇天不负有心人，终于，有一个报社的社长被他的诚意和精神打动，告诉他有一次慈善晚会，并允诺在晚会上，留出15分钟作为他的发言时间。

那是场盛大的慈善晚会，有许多商界人士应邀出席。

机会来了，他面对台下诸多成功人士，毫不怯场，走上讲台，发自内心、饱含真挚地说出了自己的构思和计划。

等他演讲完，一个叫菲利普·亚默的商人站了起来：“小伙子，你讲得非常好。我决定投资100万，就照你说的办。”

事情马上变得简单，年轻人用这笔钱办了一所自己理想中的大学，起名为亚默理工学院——这就是现在著名的伊利诺理工大学的前身，年轻人实现了自己的梦想。

这个将自己想法转化为目标并敢于行动的年轻人就是后来备受人们爱戴的教育家——冈索勒斯。

冈索勒斯敢想敢干，用他的行动实现了自己的梦想。这个世界并不缺少理想，而是缺少能把理想转化为行动的人。管理也是如此，如果管理者仅仅对企业的目标高谈阔论，而缺乏实际的行动，这样的管理者绝不是一流的管理者，这样的企业也绝不是一流的企业。

之所以会出现一流的企业用三流的员工创造一流的业绩，而三流的企业用一流的人才创造三流的业绩的现象，原因就在于一流的公司能坚持不懈地将目标转化为实际行动，即使在发展壮大、招募新员工，甚至兼并其他公司以后亦能如此。而三流公司空有许多既聪明又勤奋的优秀人才，却不能将他们的满腹经纶用于经营实践，给公司创造绩效。公司之间出现的这种差距就是行动力的差距。

企业必须行动，行动才能实现管理。遗憾的是，许多管理者宁愿去对问题进行反复讨论、界定和分析原因，也不直接去解决它。导致这种情况发生的原因之一，就是将空谈阔论等同于实际行动的倾向。实际上，事情只有付诸实施，而且必须有人去做，才能够完成。

施乐公司曾经在一个名为“质量挂帅”的计划中推行全面质量管理，结果却由于撰写和讨论大量书面文件的原因而陷入困境。直到4年之后，实施的情况仍然良莠不齐。大约有7万名施乐员工接受了为期六天的质量管理培训，然而调查显示，只有13%的员工自称在决策中用到了质量成本方法。尽管施乐尽了最大努力，但是质量观念仍然没有成为该公司的基本经营原则。

企业管理必须产生绩效，而产生绩效的唯一途径就是行动。没有行动力和执行力的企业，任何决策都会“失灵”。所以，德鲁克强调，管理就应该重视实践、重视行动、重视绩效。管理者应该做到“知行合一”。

实用指南

作为一名管理者，光有高深的理论是不行的，还需要你将这些理论应用于实际工作中，并能够产生积极效果，创造无穷价值。

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管理的三项任务

精彩阐释

真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富，而且建立了一个能长期存在的、深刻的企业理论。德鲁克认为，管理的任务主要有以下三项：

第一，使员工工作富有活力并有成就感。德鲁克说：“企业的资源包括很多，但真正的资源只有一项，就是人力资源。”管理者只有将资金投入到人力资源的管理之中，激发员工的想象力与创造力，才可能产出大于投入。

另外，德鲁克认为，要想使下属高效工作，就要满足下属对工作成就感的追求。这是获得卓越管理必须遵守的一条重要法则。一般而言，越是优秀的人越喜欢接受挑战性工作。因此，管理者要善于委派挑战性工作于最为优秀的人才，这样做不仅使人才易于获得成就感，也能使管理工作实现真正的高效。

第二，取得经济成果。企业与其他社会组织的根本区别在于，企业是为了获得经济成果而存在的。企业家的终极使命就是赢利，给员工发不出工资是企业家的耻辱。企业就像是一个大家庭，必须得有钱维持这个家庭的开支，才能维系企业的正常运转。如果没有利润的支撑，一切美好的设想都只能算是天方夜谭，社会责任也成为空谈。

第三，妥善处理企业对社会的影响和企业承担的责任。越来越多的实例向我们表明，企业，特别是沃尔玛、星巴克、耐克等知名度较高的跨国企业，它们在品牌建设方面的路径依赖，正在由传统的广告方式转型为履行社会责任的方式，也就是在通过积极主动地履行社会责任来再造企业文化，重塑企业形象，并由此打造企业品牌影响力。

沃尔玛曾经主动采取两项举措：一是为了减少企业二氧化碳排放量，将其庞大的物流车队的效率提高100%；二是为达成节约利用资源的目标，将其各卖场的能源耗费量减少30%。沃尔玛这样做的动机很简单，因为有民意调查表明，由于公司在资源、环境等社会问题上的以往立场及做法，已经有8%的买主表示不再光顾沃尔玛。所以沃尔玛的举措是为了使自身的品牌力量不致因对资源与环境责任的缺失而受到削弱。

任何组织都需要承担社会责任。组织应承担的社会责任可分为两类：一类是组织对社会造成影响的责任，另一类是组织对社会问题的责任。根据这两类不同的社会责任，可以采取不同的措施。组织对社会造成的影响，不管是有意还是无意，都必须负起责任。

实用指南

管理者要明白，管理的这三项任务没有主次之分，所以，在实际工作中，要一视同仁，不要只顾“取得经济成果”而忽视了企业应该承担的社会责任。

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管理要对产生绩效负责

精彩阐释

德鲁克认为，管理者的责任就在于要利用好组织的思想和资源，争取最大化的成效和贡献。管理者必须掌握组织的行动方向、仔细考虑组织的使命、制定组织的政策、组织好各种资源，最终提高组织的效率。

对于任何一个企业而言，都必须把注意力集中在绩效上，因为结果说明一切，结果决定一切。企业要建立绩效精神。绩效精神的第一要求就是建立高绩效标准。无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。为什么通用作为一个“巨无霸”企业，还能辗转腾挪，像小企业一样决策和行动呢？关键就在于通用建立了完善的绩效标准，这一标准激发了组织和个人无穷的创造力。古人云：“取法于上，仅得其中。”只有确立高绩效标准，才可能实现高成效，才可能超越过去，超越现在。

艾维是一位管理咨询专家，在1904年他走访伯利恒钢铁公司总裁施瓦布时说：“尊敬的施瓦布先生，我有个主意会帮助您提高工作效率，由于今天我主动上门，因此，你可以在感到有价值后再确定给我多少报酬。”

施瓦布说：“听起来好像我不吃亏！您的主意是什么？”

“其实很简单，从每天开始，请您按顺序列出今天你必须做的6件最重要的事，然后开始进行1号事情，同时不要考虑其他事情，直到你完成为止，然后你需要重新评估其他5件事以确定重要性是否发生了变化；接着，着手2号事情，完成之后，继续评估……依次进行，如果一天结束时，你没有全部完成6件事，没关系，因为即使采取其他办法，你也无法完成它们，而且你已经做到了最需要你做的事情！即使一天过去，你连一件事也没有做完，但是，你仍然在做最需要你做的事情。”

施瓦布半信半疑。4个月后，艾维收到了施瓦布寄来的2.5万美元的支票，并且附言：“非常感谢您，您的建议是我整个一年里获得的最重要的主意！”

施瓦布之所以主动给艾维支付报酬，是因为艾维的方法迅速提高了他的绩效。管理者通常了解很多提高效率的方法，却很少找到提高绩效的方法。艾维的方法就非常值得学习。这种最优化方法告诉管理者：要实现高绩效，就必须改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必须确定做最需要你的事，很多事很重要，但是别人可以替代你，此时你就应该授权于人。高绩效必须最大限度地发挥个人能力，因为卓有成效的管理者，都在做不可替代的工作。

实用指南

需要注意的事，管理者追求高绩效，并不是不重视效率，而是注重结果的同时提高效率。总之，绩效是有效管理的根本，即使最好的战略、最优秀的团队、最完美无缺的计划，如果没有绩效产出，那么一切都是空谈。

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用旁观者的眼光审视管理

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管理大师德鲁克说：“站在舞台侧面的旁观者，总是能够看到别人不注意的地方。旁观者的观察模式并非像平面镜般的反射，而是一种三棱镜似的折射。”

德鲁克在他的《旁观者》中还这样写道：“旁观者没有自己的历史。他们虽然也在舞台上，却毫无戏份，甚至于连观众都算不上。戏剧和每个演员的命运取决于观众的评价，而旁观者的反应除了自己以外不对其他任何事物起作用。但站在舞台侧面观看的旁观者，有如坐镇在剧院中的消防人员，能注意到演员或观众看不到的地方。”

入戏太深，容易以假当真。以不同于演员和观众的视角去看问题，才能超越舞台上的悲欢离合。旁观者介于出戏和入戏之间，因为摒弃自己内心的偏见和执著，所以能更准确地把握自己和世界。

冯景禧是20世纪80年代中国香港十大富翁之一。有一天，冯景禧到巷口转角的面店去吃面。那家面店很干净，看起来很舒服，于是冯景禧叫了一碗阳春面就坐下来吃，这时邻桌的客人吃完面去付账，他吃的是排骨面，付款80元。他出门时，老板和店员站在两边，恭恭敬敬地说：“谢谢光临，欢迎您再来。”

冯景禧想，这家店对顾客很热情。可冯景禧吃完面后，付了7元钱的账出门时，却没人理会他。冯景禧心里愤愤不平：“难道只有吃排骨面的人值得尊敬，吃阳春面的人就不值得尊敬吗？”他决定以后再也不光顾这家面店了，同时也决心在他的店里一定要平等地对待每一位顾客。

有一天，一位乞丐专程来冯景禧的店买一块豆馅馒头，服务员都看不起那个乞丐，而且也感到很为难：豆馅馒头在店里都是按包出售，从来没有卖过一块，面对这位特殊的客人，大家一时不知道怎么做才好。

恰好此时冯景禧正在店中，了解情况之后，他亲自拿了一大块，包好之后，郑重地交给了乞丐，并在收钱之后恭恭敬敬地说：“谢谢您的惠顾。”

乞丐走后，店员们好奇地问冯景禧：“冯老板，以前不论是什么顾客光顾，都由我们招呼。从来没见您这样恭恭敬敬地对待顾客，而且这个顾客还是一个乞丐，这是什么原因呢？”冯景禧回答说：“你们应该记住，这就是做生意的原则。店里的常客当然应该好好地接待，但对刚才的乞丐，更应该好好地接待。”

“为什么？”

“平常的那些顾客，都是有钱、有身份的人。他们光临我们店，我们应该欢迎，这并不稀罕。而刚才这位乞丐，为了尝一尝我们做的豆馅馒头，掏出了身上仅有的一点钱。这可是千载难逢的机会，也许他吃完了这块豆馅馒头之后，再也没钱来光顾我们这个店了。这种倾其所有才能买下一块豆馅馒头的人，当然应当由我亲自卖给他。我也希望大家今后遇到这种事，能够好好地想一想再做。”

顾客购买你的产品，就是对你的信任，就应该得到重视。为顾客着想，才能赢得更长久。冯景禧从以顾客这个旁观者的角度来揣摩顾客的心理。尊重任何一名顾客，获得了顾客的信赖，同时也给了自己可持续发展的机会。

实用指南

不识庐山真面目，只缘身在此山中。企业发展不能太自我，适当的时候，还是应该跳出本企业的观察视角，从一个旁观者的角度来审视一下自己的企业，自己的管理。

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靠突击来管理是混乱的一种标志

精彩阐释

德鲁克说，靠突击来管理是混乱的一种标志，也是无能的一种自我承认，这种管理是无效的表现。要避免出现这种现象，就需要一套行之有效的制度。

一个适合的制度能够给企业带来成功和喜悦，而一个粗糙的制度会给企业带来无穷的失败和痛苦。企业制度是企业赖以生存的基础，是企业行为准则和有序化运行的体制框架，是企业员工的行为规范和企业高效发展的活力源泉。对企业来说，制度和标准就是竞争力。

北京金三元酒家拥有中国首道专利菜“扒猪脸”。金三元的老板沈晓峰非常精明能干，他为这道菜定制了十分严格的规矩。猪头的来源必须是饲养期四个月到五个月大、重量为60公斤至75公斤的白毛瘦型猪；猪经过标准屠宰后，需经过2小时的浸泡，30多种调料、4小时酱制、12道工序层层制作。谁敢弄错一个环节，沈老板就会火冒三丈。

不仅如此，金三元酒店的服务也是非常到位的。无论是站位、迎宾，还是入座、点菜，都有一套分为29道工序、3000多条标准的管理制度。这些制度为金三元赢得了广泛赞誉，前来消费的顾客对金三元的服务赞不绝口。完善的制度使金三元在北京餐饮市场上脱颖而出，经过多年的发展，金三元已经成为在全国拥有二十多家连锁店和一家经营纯绿色食品超市的多元化企业。

由此可见，企业制度是企业赖以生存的基础，是企业行为准则和有序化运行的体制框架，是企业员工的行为规范和企业高效发展的活力源泉。但是在实际管理过程中，有些管理者却意识不到制度对一个企业的重要性，他们妄想通过突击来改变企业的混乱现状，殊不知，靠突击来管理只会让局面更加混乱。

一男子挪用公款五百多万元买彩票，而当他到公安局自首后，他所在的公司经理才知道破产原因。原来该男子所在公司的银行账户、财务印鉴章和现金支票全部由他一人管理，需要钱时，只要他填好支票盖上章到银行取钱就行了。

早在一年前，该公司账户上就开始出现亏空，随后每月递增，然而公司的领导层并没有找到原因。最后只好在一年后在报纸上刊发公告，宣布公司破产。

正规公司的财务人员应该由会计和出纳组成，会计负责管账，出纳负责支取现金，两人互相制约、互相监督，有些大型企业还设有多位财务和出纳，另外设有监督主管。但是该男子所在的公司财务人员只有他一人，这就给他肆意取钱创造了可乘之机。制度不健全，并且落实不力，终酿大祸。

很多失败的案例表明，靠突击管理是根本无法实现的。

英国首相丘吉尔曾说：“制度不是最好的，但制度却是最不坏的”。远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”

在现代社会的企业管理中，制度的重要性更是不言而喻。企业是关于人的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文件环境，并约束、规范、整合人的行为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。因为从根本上说，经济学关于人性本懒惰自私的假设在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说，还是放之四海而皆准的。因此，在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。

实用指南

严格而合理的制度是企业发展的保证，管理者要在对制度的执行过程中保证要做到以下几点：

1．要保证制度的严肃性和连续性。“朝令夕改”会使制度失去效力，流于形式，因此一个好的企业制度要保证不因企业领导人的改变而改变；不因企业领导人态度的改变而改变；不因管理者与被管理者关系的亲疏而改变。

2．制度要随客观环境的变化而不断改进、修订和完善。制度不可能一成不变，一劳永逸，必须与时俱进。

3．所有制度必须依据人的本性，便于执行。企业的制度要尽可能少，制度越少，员工重视的程度就越高。制度要简单易懂，要对每一条款都进行解释，以免造成误解，要尽可能吸收员工参与制度的制订。

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企业机构越简化，越不容易出错

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德鲁克强调：“简单带来明确，企业多样化经营的业务越少越易于管理，人们能够了解自己的本职工作，并掌握其本职工作与整个企业产出的成果和绩效之间的关系。一切努力于也将被集中起来。企业对员工的期望也因此而易于认定，成果亦易于评估和测定。”

如今，很多大企业在多年的飞速发展中都患上了“大企业病”，其主要表现为过分追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。如果得不到及时有效的根治，患上“大企业病”的企业很可能会因此而一蹶不振，为此，企业管理要在保持重要岗位人员不变的基础上对企业进行大刀阔斧的“精兵简政”。

驰骋于中国家电行业独领风骚的美的集团在根治“大企业病”上堪称典范。

从2000年下半年开始，美的集团董事长何享健就提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标并提出要在管理、经营、市场和区域四个方面进行结构调整。

在这场涉及全公司轰轰烈烈的“精兵简政运动”中，何享健大笔一挥将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了四十多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次，这些措施，大大提高了基层的工作效率，并使得管理层的决策能够很快地传达下来。精简后的美的，甩掉了沉重的组织机构包袱轻装上阵，很快就显示出了短小精悍的优势来，据了解，到目前为止，美的投资的家电项目是投资一个成功一个，从没有失过手。

其实不仅仅是美的，很多成功的大企业都会遇到类似的问题，这时候就要看管理者是否能站在一个战略的高度上发现问题并正确解决问题。比如：联想集团的杨元庆在作出集团改制的重大决定后，仅仅用了两个月时间就将有关电脑的所有职能剥离出来集中在电脑事业部，三百多人干的事，精简到125人来完成。这场精兵简政，成就了联想日后的腾飞。

飞利浦公司全球总裁兼首席执行官柯慈雷为了适应市场竞争趋势，摆脱严重亏损的现状，对飞利浦的组织架构也进行了大刀阔斧的调整，并将相对于复杂的多元化部门裁减、重组。最后，飞利浦从一个体态庞大、部门繁多的臃肿机构缩减为5个部门，并将涉足的领域集中在医疗保健、时尚生活、核心技术这三个行业中，集中力量实现效益的最大化。飞利浦的成功瘦身，使其在危难关头成功翻身并为日后的崛起打下了坚实的基础。

美菱集团的张巨声为了提高员工的工作效率和忧患意识，将原来4个实体店27个部门调减、归并为12个，新任部门经理、副经理、车间主任全部实行公司内部招聘，并通过竞聘，按照“能者上，庸者下”的标准进行人员的精简。2001年，美菱集团又根据市场竞争要求和企业发展趋势再次对组织结构和薪酬制度进行了改革。改革后，集团机构调整为3个管理层、9个职能部门和11个独立核算的业务单位，以市场为中心设置企业运作模式。同时，引入“升降薪酬制度”工资标准每年随着经济效益的好坏进行升降。美菱集团的“精兵简政”精炼了人员，减轻了负担，使得企业能够在以后的发展道路上大阔步地前进。

由此可见，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须给你的组织减减肥。

实用指南

作为一种策略、一种机制、一种行之有效的取胜之道，“精兵简政”要想发挥出真正的作用必须达到以下3个目标。

一、提高管理系统的整体效率

现代的精兵简政最根本的目的是为了提高管理系统的整体效率，加强廉政建设。

二、实现精简、统一、高效的目标

现代的精兵简政不能采用一刀切的方法，而应当以科学的方法进行。主要表现在管理效率的提高，实现精简、统一、高效的目标。

三、优化组合

单纯的人员和机构的减少，并不等于精兵简政，只有在将二者进行优化组合的前提下，做到机构与人员的简、少、精，才是现代意义的精兵简政。

悦读心得

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组织模式随战略而调整

精彩阐释

德鲁克说：“一个企业无论是对内还是对外，都需要系统地、不断地改进产品和服务的生产流程、服务和技术水平、培训方式、人员开发和信息的利用等。任何领域的不断改进，最终会使操作发生转换。”

新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。

国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生了重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。

这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效。其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。

企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构，还是按职能设置组织结构；是按地理区域设置分公司，还是按用户设置分部；是建立战略事业部结构，还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。

埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的企业趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。

实用指南

“时移世异，变法宜矣”。企业的组织模式必须符合企业与时俱进的发展要求，符合企业应对同业竞争和市场现状。公司的组织模式在时效性的基础上，更要能够引领企业能够走在其他企业前面，并符合时代潮流方向发展。如果公司制度不能引领企业加速发展，甚至落后于发展的潮流，那么这样的组织模式早就应束之高阁。

悦读心得

德鲁克的这一思想对你有什么启示，请拿起笔，写下你的所感、所思、所得：

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经验是无法移植的

精彩阐释

德鲁克说，你没有办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法转移的。要想知道它的味道，只能自己去亲自闻一下。

许多企业不愿付出艰辛的劳动，在文化建设上想走捷径，就去把别人的好的企业文化照搬过来。一位服装行业的企业家在一次会上兴冲冲地对一个学者说：“我在三个月前请了某某公司（国内著名的通讯设备供应商）的一位专家，参照他们的基本法制定了一整套公司的核心价值观，并且建立了一套鼓励创新与竞争的管理制度，公司的企业文化大功告成，我现在总算可以松口气了。”

这位学者当即问他：“你是为了什么去确立核心价值观？你的员工接受这些价值观吗？你的顾客会怎么看？”他沉思了一下说，他还没来得及认真思考这些问题。

这位企业家错就错在只懂照搬照抄，没有认识到企业文化的独特性。从现实状况来看，企业文化之所以有独特性，主要是因为下述这样几个方面的原因。

一、企业存在基础有着很大的差异

不同的国家和地区，其社会基础是不同的，因而企业文化也有很大的区别。有一些留学归国人员在创办企业的过程中，就把西方企业的一些企业文化照搬了过来，结果是不成功的。可以说，企业的不同社会基础，是决定企业文化的差异性的一个很重要的因素。

二、企业制度安排和战略选择的不同

企业文化就内容来讲，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映，而不同的企业又具有不同的制度安排和战略选择，因而对于作为反映企业制度安排和战略选择的企业文化，当然在内容上就有很大的不同。

三、企业不同发展阶段的企业文化是不同的

新创办企业的企业文化和那些已经发展得很成熟的企业的企业文化不同，尤其是与那些已经壮大起来的企业的企业文化很不相同。例如，刚刚创办起来的家族企业，其企业文化中的家族血缘理念就很强，而已经发展壮大起来的家族企业，其企业文化中的制度性价值理念比家族血缘理念要强大。也就是说，企业处于不同的发展阶段，将有着自己特有的和自己的不同发展阶段相适应的企业文化，这样就导致了即使是同一个企业，其企业文化在不同的时期也是不同的。现在通用电气公司的企业文化与过去的企业文化就有了不同。

四、企业家文化不同导致了企业文化的不同

企业家文化对企业文化的影响是很大的，企业文化实际上必然会打上企业家的文化的烙印，企业家成长的背景不同、创业期间的经历不同，造就了他们不同的人格，个人信奉的价值观不同，企业文化往往是很不相同的。

从上述几个方面可以看出来，不同企业的企业文化是有自己特殊性的，这种特殊性来自于企业本身状况的不同，以及企业的社会基础的不同。也就是说，企业文化具有企业的特性，因而并不是所有企业的企业文化都是一样的。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人、善于运用激励手段。

别人的企业文化虽然会对他的企业的企业文化的塑造有启发、借鉴的作用，但是由于自己的企业和别人的企业的各个方面的情况都不同，因而别人的企业文化往往很难解决自己所存在的问题，所以，企业文化是不能照搬的。

企业文化是企业在长期的发展中产生的，是和企业的经营方向和经营战略紧密联系的，因此企业文化的独特性不是刻意营造形成的。企业文化的特色如果对企业经营的业绩没有帮助时，就不要担心丢了特色，应该立即进行文化改革。

实用指南

不要照搬其他企业的成功经验，尽管那些经验看起来非常完美，但是每个企业都有自己独特的地方，要立足于实际，制定一套适合自己，并行之有效的文化管理制度。

悦读心得

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