围绕客户满意度展开工作，应是公司和所有员工工作的基本常识。它一方面能够让公司树立明确的目标和方向，让员工有目的地工作；另一方面可以不断地给客户提供一流的服务，继而使其与公司保持合作。

量身定做个性化服务

华为管理顾问黄卫伟说，华为的核心竞争力就是有着比竞争对手更多的服务客户的能力。华为通过时时刻刻关注客户，能够更加准确地为客户提供具有针对性、个性化的解决方案，满足客户的需求。这一点，华为在与联通综合智能网的合作中表现得淋漓尽致。

华为曾为了满足联通的实际需求，为联通量身定做了iGATE平台。这个平台能够同时具备GSM、CDMA、固定数据网三种网络的关口局功能模块，不仅大幅度降低了联通关口总局的建设成本，还适应了联通网络的持续发展。到了2005年，华为的iGATE平台在国内16个省会城市得到应用，几乎占据了整个GSMC新增容量的市场份额。此外，从2001年开始，为了能够让联通智能网的优势得到充分发挥，华为准确地理解客户的需求基础后，与联通合作在上海、海南和内蒙古等地开通了统一账号业务和综合VPN业务等，从而使联通树立了综合智能业务运营的成功典范。

华为为联通量身定做了iGATE平台，降低了联通的运营成本，拓展了联通的业务范围。在联通业务拓展的同时，华为的产品也源源不断地进入联通的设备采购清单中。

让服务超出客户的期望

用客户满意度提升工作价值还体现在为客户提供超出其预期的服务。这也能够为企业带来更多客户及利润。

2009年5月华为沙特代表处成立了合同管理及履行支持组织（CSO），人员来自各代表处的不同部门，共10人，其中李明（化名）被任命为CSO主管。

一位客户经理向他反映，以前每次去客户那里，客户都要问他华为是不是很富裕，为什么这么多货款不去收回？其实是客户对华为开不出合格的发票而感到无奈和生气，因为客户方实行的是预算制，如果当年的预算完不成，来年的预算就会受到影响，从而影响来年的市场拓展。

李明意识到发票开具问题严重影响了华为与客户的关系。在这里，华为开具的发票被拒率高达20%，审批周期长达48天。客户对华为的开票问题非常不满。

一次，客户经理为解决开票问题，去拜访客户的合同部主管。这位主管很恼火，要求华为在一周内开出1亿美元的发票。拜访人员来不及解释就被轰出了办公室。

代表处一个季度最多只能开出三四千万美元的发票，但李明认为这些问题必须解决，否则会影响华为在当地的发展。于是他和团队顶着巨大压力，每天都工作到凌晨一两点。一周后，华为开出了1亿美元的发票，客户的合同部门主管感到很惊讶，连声赞叹。原来，这位合同主管当时并不是真要华为在一周内开出1亿美元的发票，而是想借此给华为施压，希望华为能尽可能多地开出一些可以支撑付款的发票。到2009年年底CSO为代表处开出可支撑回款的票据超过5亿美元。开票准确率从原来的40%提高到90%，开票周期从140天缩短到40天。

沙特CSO代表处此举，巩固和加强了沙特华为在当地的客户关系。

显然，沙特CSO代表处的服务大大超出了客户的期望值，这对于华为人而言是一个展现诚意和能力的机会，奠定了以后与客户的长久合作。

确保服务与业务双领先

服务与业务双领先，是指保证公司服务始终处于市场领先地位；保证产品竞争力，使业务处于市场领先地位。也就是所谓的服务产品化，即为了更好地提升服务质量，不断地优化、规范服务产品；同时针对用户的需求为其提供个性化和定制化服务。在华为，为了保持服务与业务的双领先，公司实行了“三统一”服务体系：统一服务规范（执行标准）、统一服务接入（受理）和统一服务监控（过程质量监控）。

① 统一服务规范

在服务方面，华为制定了严格的“电信级”服务标准，这极大地规范了服务的每一个过程。参与客户服务的工程师无论是谁、在哪里都要按照标准进行工作，保证服务的质量及服务水准的一致性。

② 统一服务接入

为了快速解决客户遇到的问题，华为统一了服务接入。华为和合作伙伴们共同建立了特殊服务团队——800服务热线团队。客户一旦发现问题，通过800服务热线就能立即获得华为的快速服务。

服务项目包括售后技术咨询、故障申报、设备硬件更换/维修、培训需求、服务政策咨询、服务产品咨询、服务建议和服务投诉等。

华为通过将这些客户服务项目纳入统一的客户管理系统（CMS）系统，当客户有服务需求的时候，华为人就可以立即响应。

③ 统一服务监控

华为不仅制定了服务的实施标准，建立了专业服务团队，还成立了专门的质量监控部门，负责对所有服务活动的服务过程和服务质量进行统一监控，然后逐一回访客户，确认服务效果和满意度，以使客户的需求得到长期、有效的保证。

华为实行的“三统一”服务体系，是围绕客户满意度提升工作价值的具体显现，它为华为带来了巨大的利润，并成为具有高价值和持续增长潜力的核心业务。