华为的“三高政策”是企业保持高绩效的重要支撑。“三高”具体指高工资、高压力、高效率。

高工资带来高效率，但随之而来的还有压力，在压力的作用下，效率得到保障，而高效率带来的是高绩效和高回报。

在华为，任正非一贯坚持三高政策，尤其是高工资政策，在他看来，高工资的背后是高效率和高压力。他认为“高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫”。

高工资催生高效率

华为的高工资政策令在外企工作的员工都羡慕不已，华为在海外的招聘，工资待遇、福利水平也不亚于同行业的工资水平。如果遇到高端人才，华为给出的报价更是高得“离谱”。

华为2010年年报显示，2009年公司在员工工资费用的支出是306亿元，以华为11万名员工计算，员工的平均年薪近28万元。如此高的薪酬，足以令华为人开足马力工作。

华为在高工资政策方面十分大方。以新员工入职为例，应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的培训期间，工资、福利正常发放。

这种高工资政策看似投入很大的成本，实际上可以把一名刚毕业的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，其为公司创造的价值也远不止当初投入的费用。我们再来看一位华为工程师的工资。

华为的一位工程师于1997年年底，得到了8万股（每股1元）配股。华为在1997年10月1日开始配股，凡是10月1日以后报到的员工，要到第二年的10月1日才能分配内部股。

这位工程师在华为工作4年，但在1997年10月1日以后才正式报到，比其他同事的收入少了近30万元。当他2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当办理完辞职手续，接过那一大袋沉甸甸的现金，他才意识到这次辞职是一个极大的错误。

华为在1997年就已经开始配股，这在当时是非常少见的。这位工程师一次得到了8万股，能在年终分红。在2002年离职时，华为的股票价格（内部股）早已不是这个价格，因而他获得了更高的报酬。

另一位华为人说：“华为对技术开发人员非常重视，我1995年刚进公司时，公司就开出了6500元的月薪……”6500元在1995年绝对是高工资。

1996年，华为曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归派”来搞技术研发工作。一位从事芯片研发工作的工程师，华为刚开始为其开出了4万元的年薪，结果这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了50万元。华为如此豪放的高工资政策让外资企业都望而生畏。一位摩托罗拉的员工称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”

华为高工资政策的背后，是一批尖端人才的聚集，是员工的艰苦奋斗，是效率和技术水平的不断突破。

高工资带来高压力

伴随着高工资的是高压力，任正非认为高压力可以获得等同的高工资的回报，因而高压力下的高工资是自然而然的事情。

华为为员工支付高工资，是为了让企业获得更高的绩效。因而华为为其设定的绩效目标也非常高，对员工来说必须经过艰苦的努力才能实现。企业满足员工的期望，而员工也通过满足企业的期望来获得回报。事实上，高工资与高压力是一个双赢的策略。

一位在华为就职的员工坦言：“一进入公司就要艰苦奋斗，这样才能‘出人头地’。”这从侧面反映了华为内部高压力的氛围，但其背后是高额的工资和诱人的股票分红。

华为每年的工资支出就有数百亿之多，如果加上其他费用将会更多，这给华为带来了很大的现金流压力，也让华为的管理人员和员工担负着更重的业绩压力。

任正非在2002年公司内部会议上的讲话（节选）中指出：

“现在一投标，西方公司的价格与我们差不多，我们有什么优势？我们没有优势。我们以前说我们的优势是质量高、价格低，现在价格低不敢说了，再说价格低就亏得更厉害了。我们的优势在一定程度上在消失和衰退。但是我们还是有比较好的方法和手段。只要多（接上）几口气，我们就活过来了。‘家有粮，心不慌’，在深圳，口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放式经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。西方公司巨大的财务泡沫对他们已产生了打击性的影响，他们自己已经乱了阵脚。他们乱了阵脚我们做什么呢？乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会，我们就能活到春天，活到春天，我们存的粮食吃光了，再种。”

“我认为大家要帮助安圣（华为于2001年将安圣电气卖给美国艾默生）的工作。我认为以后这种市场分析会，应该通知安圣每个办事处都来一个主任参加。我们现在账上还有几十亿元的现金存着，是谁送给我们的？是安圣，人家给我们送来棉袄够我们穿两年的啊！我们如何能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人，这怎么行啊！”

从这段话中可以分析出华为承受的压力“这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。”随着价格优势的消失，与对手竞争的重要资本也不复存在，这使得华为的市场开拓更为困难。文中提到“乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会”任正非、华为人的豪言壮语，但在背后却是华为人艰难而辛酸的海外扩展历程。

在刚果（金），基础设施薄弱，很多地方没有公路。由于项目交付都是在野外安装、调测基站，华为的工程人员经常连续驾车三四天赶往野外站点施工。周围荒无人烟，他们只能自己带上几桶水和一些干粮解渴、充饥，吃住都在车上。

“很多时候只能吃面包。如果幸好有热水能够煮一包方便面加一点辣酱，就是大餐了。”刘康说。

代表处的服务工程师高学新多次往返于各站点调测基站，过度劳累，三个月时间里连续四次患上疟疾，但他仍然工作在最前线……

为了开拓海外市场，无数优秀的华为儿女离别故土，挥泪告别亲人，奔赴海外。奔波于疾病肆虐的非洲、硝烟未散的中东、海啸灾后的印尼，以及冰天雪地的北极等。二十年的历程，二十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷和牺牲。

面对艰苦恶劣的生存环境，冒着失去生命的危险，华为人仍积极辗转征战于海外。这其中，除了有华为精神的感召之外，还有公司的慷慨。

以华为海外员工为例，华为员工可以携带家属前往工作地；奖金方面设立安全系数。例如，实际奖金为10000美元，在美国安全系数为1，那么该员工应得的奖金为10000美元×1，即10000美元；在伊拉克安全系数为5，那么他的奖金为10000美元×5，即50000美元。

这种高工资政策背后是残酷竞争，甚至是以付出生命为代价。华为的末位淘汰制就是一个例子，绩效考评不达标者通常会被辞退或下岗，即使管理人员也不例外。当一个人的付出远低于给予他的报酬时，他对企业而言已经不再具有价值了。

高压力激发高效率

压力可以让人激发出高的执行效率（动力）。美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的动力或绩效呈倒U形曲线。压力管理曲线示意图，如图1-1所示。

【乏力区】当压力处于该区时，员工的行为表现为不知为什么而努力，因此也没什么动力，显现出本能的惰性，处于一种茫然、无助的乏力状态。

【舒适区】此时员工稍有压力，一般没有太大改变的欲望，因此行动仅仅是用来维持“舒适”之用，用不着太多的付出与努力。

【发展区】此时压力明显存在，员工为了解除压力、维持“舒适”而不断付出努力，动力得到快速提升。绝大多数的激励措施均在这一压力区域中见效。

【潜力区】当压力持续增大时，一般性现实能量无法应付，员工需要调动潜在能量。潜能一旦被激发，员工就会迸发出不可思议的巨大动力。

【破坏区】超过焦虑曲线的顶峰值而处于破坏区时，员工会感到绝望，无力支撑，于是，他的意识与潜意识会同时选择放弃，动力剧减，直至为零。

通过压力曲线可以看出，在压力状态下，员工会激发出巨大的动力。在华为许多刚参加完培训的新人就要承担项目开发任务，没有任何缓冲，而且工作结果直接与其绩效挂钩，这对华为的新人来说压力极大，但这并没有让他们屈服。市场拓展过程中，随时会发生意外情况，最常见的就是客户要求提前完工或增加额外的任务。

2006年，华为在刚果（金）的客户临时改变了工程计划，将核心网设备建设原本30天的工期压缩为4天。对于当时华为在刚果（金）的项目组来说，这简直是不可完成的任务。可是，一旦放弃这个项目，华为就会在非洲市场上遭遇严重的损失。

为了不让公司失去非洲这块市场，华为当地项目组迅速协调了十多名工程师到现场施工、检测。这些人每天都吃住在工程现场，基本上没有休息时间。经过几天的奋战，他们在离截止时间还有整整6个小时的时候就顺利完成了核心网设备的建设任务。

即使面对这种极端的情况“原本30天的工期压缩为4天”，华为人也没有退缩，毅然按时完成了建设任务。

任正非在一次讲话中指出，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。面对公司内部个别干部、员工沉迷于安逸的状态，他发起了竞聘上岗的“运动”。

1995年，华为在C&C08交换机上的技术上取得了重大突破，于是产品向市场大面积渗透。华为的年度销售额也达到了15亿元，华为进入高速发展阶段。

随着创业期涌现的一批个人英雄的职位越升越高，他们发现自己的发展空间越来越小。于是，一部分高层管理者开始丧失了创业时的激情，开始松懈下来，极大地影响了下属员工的工作积极性，使华为继续发展遇到了瓶颈。此时，任正非做出决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗的方式，有能力的人继续上，没能力的、跟不上形势需要的人，转换岗位或下岗。

华为不论资排辈，只重实际能力，这让所有员工都看到了希望，激发了员工的事业心，也让那些居功自傲的人不得不努力提高自身能力，形成内部竞争与选择机制，这更增加了员工的压力感，加强了员工的自我竞争意识。

1996年2月，任正非又以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。

任正非专门做了动员讲话：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！” 随后，由分管市场的华为副总裁孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份是1995年的工作述职报告，另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的激情演说。当市场部代表宣读完辞职报告的时候，许多人眼含泪水走向主席台，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”此时，气氛达到了高潮。

华为整训工作会议历时整整一个月，接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。

任正非通过强大的危机意识，将压力传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。他坚信唯有这样，华为才能生存下去，才能在竞争激烈的国际市场上迅速成熟并成长起来。