◇ 引入故事
有这样一件事，在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中A老板说：“我有三个不成才的员工，准备找机会把他们炒掉，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂出事；还有一个经常浑水摸鱼不上班，整天在外面闲荡鬼混。”B老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量；害怕出事的人，让他负责安全保卫系统的管理；喜欢浑水摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。
◇ 思考
1．同样三个员工在A公司和B公司老板眼中有什么不同的看法？
2．从案例中你得到什么启示？
◇ 分析
同样的人，在不同的管理者眼里有不同的评价，作为出色的管理者要真正做到“以人为本”，了解下属的能力结构和特长，做到知人善任，人尽其才，并通过有效的激励手段激发员工的积极性，进而提高工作效率，实现组织的管理目标。
学习任务二 管理理论与管理原理
学习目标
1．掌握古典管理理论、行为科学管理理论和管理原理在护理管理中的应用。
2．熟悉古典管理理论、行为科学管理理论的代表人物和主要内容；管理原理及相对应的原则。
3．了解现代管理理论的主要学派。
管理起源于人类社会的共同劳动，是伴随人类生产劳动的分工和协作出现而产生的。随着人类生产技术的不断发展和进步，人类积累了大量的管理实践经验，并形成了一些宝贵的管理理论和管理原理。在之后的一百多年里，管理理论得到了快速发展。
学习项目一 管理理论
管理理论的发展经历了三个阶段：古典管理理论阶段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。
一、古典管理理论阶段
（一）泰勒的科学管理理论
1．概述 弗雷德里克·泰勒（F· W· Taylor,1 8 5 6-1 9 1 5）出生于美国费城一个富裕的律师家庭，中学毕业后考入哈佛大学，后因眼疾辍学。泰勒年幼时就爱好科学研究和实验，对任何事情都想找出一种最好的方法。1878年，他进入费城的米德维尔钢铁厂当机械工人，先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、制作部主任，并于1884年被提升为总工程师。1906年担任了美国机械工程师学会主席。在米德维尔钢铁厂的管理实践中，他感觉到当时企业管理当局不懂得用科学的方法来进行管理，不懂得工厂程序，也不懂得劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响，对招收的工人缺乏训练，也没有一个标准的操作规程。19世纪末20世纪初，泰勒针对以上影响劳动生产率的各种因素针对性的做了三个著名的实验“铁锹实验”、“搬运铁块实验”和“金属切削实验”。他把其研究的成果经过总结，写出三本专著：《计件工资制》、《车间管理》和《科学管理原理》。他的科学理论得到实业界的认可，人们为了纪念他的功绩，后人称他为“科学管理之父”。
2．主要内容 科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率，泰勒在其《科学管理原理》一书中强调提高劳动生产率的重要性和可能性。他认为生产率增长的事实标志着我们所获得的巨大进步。其主要内容包括：
（1）制定工作定额：为了科学地制订工作定额，他进行了大量的工时和动作研究，如著名的“搬运生铁块实验”。首先把工人的操作分解成基本动作，消除错误的动作和不必要的动作，并通过对最熟练的工人的每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，把时间记录下来，然后，累计完成这些基本动作的时间，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间。由此来制定“合理的日工作量”。
知识链接
“搬运生铁块实验”。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰勒找了一名工人进行试验，试验各种搬运姿势、行走的速度、持握的位置对搬运量的影响，多长的休息时间为好。经过分析，确定了装运生铁块的最佳方法和适当的休息时间，使每个工人的日搬运量达到47～48吨。同时工人的工资收入也有了提高，日工资达到了1.85美元。
（2）培训或挑选第一流的工人：所谓“第一流的工人”，是指该工人的能力最适合做且又愿意做这项工作的人。通过挑选或培训第一流的工人，把他们分配到相应的岗位上，激励他们尽最大的努力来完成工作任务。
（3）标准化原理：泰勒在伯利恒钢铁公司所做“铁锹实验”就是通过科学的方法，使操作程序标准化、工具、机械和材料标准化、作业环境标准化，才使劳动生产率得到了大大地提高。
知识链接
“铁锹实验”。当时伯利恒钢铁公司的铲运工人拿着自己家的铁锹上班，这些铁锹各式各样，大小不等。堆料场里的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰勒经过观察发现由于物料的密度不一样，一铁锹的负载就大不一样，如果是铁矿石的话，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。到底一铁锹多大的负载才是最好的？经过试验最后确定一铁锹21磅对工人是最适宜的。又进一步研究了为达到这一标准负载，适用于每种物料的各种铁锹的形状和规格。这样就大大提高了工作效率，平均每人每日的操作量提高到59吨，堆料场的工人从400～600人降到了仅需140人，工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。
（4）工人和雇主都要进行精神革命：泰勒认为劳动生产率不能提高的原因之一是因为工人和雇主对抗，双方局限于有限的利益分配。精神革命是指改变过去这种工人和雇主的兴趣焦点都在于如何分配盈利，把注意力转移到增加盈余的量上，使他们双方共同努力创造大量的盈余，从而足够给工人大量增加工资，并同样给雇主大量增加利润。
（5）实行差别计件工资制：泰勒认为劳动生产率不高的原因之一是工人磨洋工，磨洋工的重要原因是薪酬制度的不合理。计时工资制不能体现劳动的数量，计件工资制虽然能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率的提高雇主会降低工资率，因此而实行有差别的计件工资制度。即通过工时研究和分析，制定出恰当的工作定额或标准，按照工人是否完成定额采取不同的工资率，如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。泰勒认为这样做会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。
（6）计划职能与执行职能分开：泰勒认为科学方法不同于传统的经验，科学的方法就是把一切工作分为两部分，即计划职能和执行职能，计划职能主要由管理者来承担，并设立专门的计划部门，负责操作方法的制定、各项指令的下达等；执行职能主要由操作工人来完成，按照计划部门制定的指令具体操作，这样就能使计划部门的计划更加科学合理，执行部门工人的操作效率得到进一步的提高。
（7）在管理控制上实行例外原则：例外原则就是企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权，如有关企业重大政策的决定和重要人事的任免等。
（二）法约尔的管理过程理论
1．概述 法约尔（Henry Fayol,1841-1925），法国工业家，西方古典管理理论在法国的最杰出代表。他生于法国一个小资产阶级家庭，中学毕业后考入圣埃蒂安国立矿业学院，1860年毕业时已取得矿业工程师资格，并被一家煤矿任命为矿井工程师，在公司濒于破产时，于1888年被任命为总经理，上任之后通过科学管理方法，使这家公司起死回生。与泰勒不同的是，在漫长而有卓越成绩的职业生涯中，法约尔一直从事企业高层管理工作，研究企业管理者干什么以及怎样干才能干好等管理问题，即注重于对协调组织内部各项活动的基本原则的研究，后人称他为“管理过程理论之父”。他的主要著作有《工业管理和一般管理》、《管理的一般原则》等。
2．主要内容
（1）企业的经营活动：法约尔指出任何企业的经营包括6种基本活动，管理只是其中之一，这6种基本活动是：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动和管理活动。法约尔经过分析后发现，在不同阶层的工作中，各项活动所占的比例各不相同。如在基层工作中技术活动所占的比例最大，在高阶层工作中，管理活动所占的比例最大。
（2）管理活动的五大要素：法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调和控制5大要素。指出：“计划就是探索未来和制定行动方案，组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。”管理活动不是经理或领导人个人的责任，是由领导人和全体组织成员共同分工承担的。
（3）管理的一般原则：法约尔在他的《工业管理和一般管理》一书中首先提出了一般管理的14条原则。即合理分工、权力与责任的一致、统一指挥、统一领导、集权与分权相适应、个人利益服从集体利益、个人报酬公平合理、明确的等级制度、良好的工作秩序、公平公正的领导方法、人员任用稳定、鼓励员工的创造精神、增强团体合作和协作精神。
（三）韦伯的行政组织理论
1．概述 马克斯·韦伯（Max Weber,1864-1920）德国著名的经济学家和社会学家。他生于德国一个家境殷实的家庭，1882年进入海德堡大学学习法律，以后，又先后就读于柏林大学、哥丁根大学，毕业之后，也先后在柏林大学、海德堡大学、慕尼黑大学担任教授，其间，还做过政府的顾问。由于其家庭具有十分广泛的社会关系和政治关系，使他对社会学、经济学、政治学和宗教学都有广泛的兴趣，提出过许多新的观点和思想。他的研究侧重于行政管理组织理论，在其代表作《社会和经济组织的理论》一书中，提出了“理想的行政组织体系”理论，目的是解决管理组织结构优化问题。因此，他被称为“组织理论之父”。
2．主要内容
（1）权力是组织形成的基础：人类社会组织中有3种纯粹形式的权力。一是法定权力，由理性——法律规定的权力；二是超凡权力，来源于别人的崇拜与追随；三是传统权力，是靠传统惯例或世袭得来。韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。
（2）理想行政组织体系的特点：韦伯认为理想的行政组织体系应具备5个特点。①明确的职位分工；②人员的任用通过正式考评和教育实现；③自上而下的权利等级系统；④严格遵守制度和纪律；建立管理人员职业化制度；⑤建立理性化的行动准则，工作中人与人之间的关系不受个人情感的影响。
（四）古典管理理论在护理管理中的应用
古典管理理论在护理工作中的应用主要表现在：形成了护理部正副主任——科护士长——护士长的三级管理制度或总护士长——护士长的两级管理组织系统，分清各层次的职责功能，各层次护理管理人员的职责与权力对等；建立明确的规章制度，如晋升制度、奖罚制度、人员考评制度；在护理技能操作上，制定了规范化的护理技能操作流程和标准，以便考核；在护理分工方式上，实行功能制护理，提高了工作效率。
二、行为科学理论阶段
随着生产力的发展，工人阶级觉悟的提高，人们认识到只凭技术条件、金钱刺激和物质条件来提高生产率是低效的，于是，以调节人际关系、改善劳动条件等提高劳动生产率为目的的行为科学便应运而生。行为科学管理理论是采用人文社会科学的综合成果去研究人们的工作动机、行为动机和行为效果之间的理论，始于20世纪20年代，直至50年代形成系统的理论。
（一）人际关系学说
1．概述 乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo,1880-1949）是原籍澳大利亚的美国行为科学家，获得过逻辑和哲学硕士学位，后在苏格兰的爱丁堡学习医学，并进行过精神病理学的研究。在第一次世界大战期间，他利用业余时间用心理疗法给受战争创伤的士兵治病。1926年任哈佛大学工商管理研究院工业研究室教授，直到退休。
1924-1932年，以梅奥为代表的实验小组在西方电器公司的霍桑工厂进行了为时8年的“霍桑实验”，主要对工作条件、社会因素与生产效率之间的关系进行了相关的研究实验。这是企业管理早期研究的一项重要活动，在这项实验的基础上，梅奥创立了早期的行为科学-人际关系学说。
知识链接
霍桑实验的4个阶段
第一阶段：照明及其他因素实验阶段 从1921年11月开始，为了研究工作条件和生产效率之间的关系，首先假设生产车间照明度增加会提高劳动效率。研究人员把参加实验的工人分成两个组：一组为控制组，即采用亮度固定的灯光照明；另一个组为实验组，即采用亮度变化的灯光照明，以研究灯光亮度对生产量的影响。令人意外的是生产效率并没有随着照明条件的变化而发生改变。实验结果表明，照明度和生产率之间没有直接的因果关系。之后又实验了工资报酬改变、工间休息时间变化、每日工作时间长度变化、每周工作天数变化等因素对劳动生产率影响的实验。同样，实验也没有取得满意的结果。
第二阶段：继电器装配室阶段 从1927-1928年，选择了5名女装配工和1名画线工在单独的一间工作室内工作，以便有效地控制各种影响产量的因素。在实验中分期改善条件，如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资等，在工作时间内大家可以互相自由交谈。这些条件的变化，使产量上升。一年半后，取消了工间休息和供应的午餐、茶点恢复每周工作6天，但产量仍维持在高水平上。经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量。于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。这成为霍桑实验的一个转折点。
第三阶段：大规模访谈阶段1928-1931年，在全公司范围内进行访问和调查，达2万多人次。从开始的问卷式访谈，到后来的自由交谈，使研究人员发现影响生产力最重要的因素是工作中形成的人群关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率不完全取决于他们自身，而要受小组内其他同事的影响。在此基础上进入了第四阶段实验。
第四阶段，接线板接线工作室阶段 从1931年至1932年，该室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员，在第四阶段有许多重要发现。
一、大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成6000多个接点，原因是怕公司再提高工作定额，怕因此造成一部分人失业，要保护工作速度较慢的同事。
二、工人对不同级别的上级持不同态度，把小组长看做是组内的成员，对小组长以上的上级，级别越高越受大家的尊敬，大家的表现也越好。
三、成员中存在着一些小派系，每一个小派系都有自己的一套行为规范。派系中的成员如违反这些规范就要受到惩罚，谁要想加入就必须遵守这些规范。
2．主要内容
（1）职工是“社会人”，不仅仅是“经济人”。工人除了有物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，如人际感情、安全感、和受人尊重等，因此不能忽视社会和心理因素对其工作积极性的影响。
（2）正式组织中存在着“非正式组织”。非正式组织同正式组织是相互依存的，并以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有很大影响。
（3）新型领导者应重视提高工人的满足度。通过提高职工的满足度提高士气，因为生产效率的高低主要取决于职工的士气，即职工的积极性、主动性，而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度首先表现为人与人之间的关系，如职工在工作中的社会地位，是否被上司、同事和社会承认，其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。所以领导要重视提高对下属的满足度。
（二）人性管理理论
1．概述 道格拉斯·麦格雷戈，美国麻省理工学院教授、社会心理学家。于1960年在《企业与人》一书中提出管理过程中“人性”的两种假设，即“X-Y”理论。
2．主要内容 麦格雷戈认为，管理者对员工有两种不同的看法，相应地就会采取两种不同的管理方法。麦格雷戈将两种不同的人性假设概括为“X理论”和“Y理论”。
X理论是一种关于人性消极的观点。该理论认为，人是好逸恶劳，不愿意工作的；一般人不求上进，缺乏雄心；工作必须采用强制、监督的方法；反对变革，坚持保守，个人安全高于一切。
Y理论是一种关于人性积极的观点。该理论认为，人并非天生厌恶工作，要求工作是一种本能和满足；人们愿意实行自我管理和自我控制完成相应的目标；一般人有相当高的解决问题的想象力和创造力。
基于“X-Y理论”，管理者在管理活动中要科学的分析人性，应根据员工的特点，灵活运用两种理论去解决问题。
（三）人类需要层次理论
1．概述 亚伯拉罕·马斯洛（Abraham MasLow,1908-1970）是美国一个著名的心理学家和行为科学家，他于1943年提出的需求层次理论，对人际关系运动作出了重大贡献。
2．主要内容 马斯洛认为人有5种需要，是依次要求、依次满足、逐级上升的，即生理需要，安全需要，爱与归属需要，自尊和尊重需要，自我实现需要。管理者可依据此理论激励员工的行为，激发员工的积极性。在人类需要层次论的基础上，人们又提出了各种各样的激励理论，如双因素理论、ERG理论（又称需要和激励理论），进一步丰富了马斯洛的理论，认为管理措施应该随着人的需要结构的变化而作出相应的改变，并根据每个人的不同需要制定出相应的管理策略。
（四）行为科学理论在护理管理中的应用
行为科学理论在护理工作中的应用主要表现在：强调以人为本的护理管理和临床管理；注重参与式管理和护理人员的自我管理；重视人的多种需求并满足其需求，从而调动员工的积极性；强调建立良好的人际关系；重视非正式组织对护理管理的作用和影响；重视组织内部的信息流通和反馈。
三、现代管理理论阶段
第二次世界大战以后到20世纪80年代，随着生产力的发展以及社会学、系统科学、计算机技术在管理领域日益广泛的应用，关于现代管理的研究日益增多，形成了多种管理学派，美国管理学家孔茨形象地将现代管理理论的各学派称为“管理理论丛林”。下面主要介绍其中的几种。
（一）现代管理理论的主要学派
1．管理过程学派 又称管理职能理论，该学派的代表人物是法约尔和孔茨。该学派围绕管理人员从事管理工作的过程，即管理人员的职能来研究管理问题。管理过程学派认为，管理是个过程，由5个职能组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。管理者可以通过对各个职能的具体分析，归纳出其中的规律与原则，指导管理实践，达到管理目标。
2．社会系统学派 该学派的代表人物是巴纳德，其代表作是《经理的职能》。该学派认为，人和人的相互关系就是一个社会系统，应该从社会学的观点来分析和研究管理的问题，社会的各级组织都是一个复杂的社会协作系统，组织是由人组成的协作系统，有协作的意愿、共同的目标和信息的沟通三个因素构成。
3．系统管理学派 该学派的代表人物是卡斯特和罗森茨韦克。该学派的主要观点是，组织是一个整体的系统，它由若干个子系统构成，子系统之间相互联系、相互影响；任何组织都是一个开放的系统，与周围环境相互作用、相互影响，并通过信息的反馈进行自我调节以维持动态平衡。
4．经验主义学派 该学派的代表人物有德鲁克和福特。该学派认为企业管理的科学应该从企业管理实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化，但在更多的情况下，只是为了把这些经验传授给企业实际管理工作者和研究人员，为他们提供建议。
5．权变理论学派 该学派的代表人物有伍德沃德和菲德勒。该学派的主要观点是组织内外环境是复杂的，组织和组织成员的行为是多变的，所以没有一种管理理论适合管理的所有情况，管理方式应随着环境的改变而改变。管理者要根据组织情形、不同的人和事，采取不同的管理方式。
6．决策理论学派 该学派的代表人物是西蒙。该学派认为管理就是决策，决策贯穿于管理的整个过程；在决策准则上，用满意准则代替最优化准则，强调集体决策的重要性；建立决策的过程。
现代管理丛林还包括管理科学学派、人际关系行为学派、群体行为学派、沟通信息中心学派等。
（二）现代管理理论的新发展
进入20世纪80年代以后，世界的政治、经济、技术和社会环境都发生了剧烈的变化，管理理论也得到了飞速发展。这里介绍目前比较关注的三个理论。
1．企业再造理论 企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
2．学习型组织理论 该理论由美国哈佛大学教授佛睿斯特首次提出，后由他的学生美国学者彼得·圣吉于1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书中得到完善。所谓学习型组织是指充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高的符合人性的、有机的、扁平的组织。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达到更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。圣吉认为通过五项修炼，可以使学习型组织保持持久的竞争优势。
知识链接
五项修炼
1．自我超越 自我超越是指能突破极限的自我实现。自我超越以磨炼个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。通过建立个人“愿景”（vision）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。自我超越是五项修炼的基础。
2．改善心智模式 心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。而事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。
3．建立共同愿景 共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情况下，组织充其量只会产生适应性学习，只有当人们致力实现他们深深关切的事情时，才会产生创造性学习。建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大凝聚和驱动力的伟大“梦想”。
4．团队学习 团队学习是建立学习型组织的关键。彼得圣吉认为，未能整体搭配的团队，其成员个人的力量会被抵消浪费掉。在这些团队中，个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效转化为团队的力量。当一个团队能够整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，是力量的抵消或浪费减至最小。整个团队就像凝聚成的激光束，形成强大的合力。当然，强调团队的整体搭配，并不是指个人要为团队愿景牺牲自己的利益，而是将共同愿景变成个人愿景的延伸。事实上，要不断激发个人的能量，促进团队成员的学习和个人发展，首先必须做到整体搭配。在团队中，如果个人能量不断增强，而整体搭配情形不良，就会造成混乱并使团队缺乏共同目标和实现目标的力量。
5．系统思考 系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法。它可以帮助组织以整体的、动态的而不是局部的、静止的观点看问题，因而为建立学习型组织提供了指导思想、原则和技巧。系统思考将前四项修炼融合为一个理论与实践的统一体。
3．全面质量管理 是指在全社会的推动下，企业中所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学、严密、高效的质量保障体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
（三）现代管理理论在护理管理中的应用
现代管理理论在护理管理中的应用表现在：用整体的观点思考问题，为“整体护理”观念的树立提供了理论依据；运用系统论思想、权变管理理论来指导护理实践；强调团队合作精神，注重护理组织的整体形象；加强护理人员学习型组织的建设，顺利实现组织目标；强调护理管理者的决策意识和决策的科学化；及时准确的信息反馈和计算机在工作中的应用。