第二章 百丽女鞋——中国品牌的成功典范

【本章导读】

本文以“百丽”鞋业为主要研究对象，再比较中国女鞋零售业内两大竞争对手“达芙妮”及“星期六”的经营策略，深入分析了解女鞋行业的行业特质。

本文先研究女鞋零售业的本质，发现鞋子除了有保护脚踝之基本功能外，穿在女士脚上，更成为在人前大放异彩的重要产品，因此女鞋是与消费者的心理距离非常近的产品。女士对鞋子的关注和需求度非常高，除了要在款式设计和品牌上满足消费者的不同需求外，更重要的是要满足女性对鞋子喜新厌旧的情感诉求。

百丽女鞋正是抓住了消费者求美、求新、求变、求多的需要，以完全整合产业链的各个环节和多品牌并行的策略，从而把握女鞋行业的本质并处于行业领先位置。它集合了各种看似与经济学教科书背道而驰的策略，如提供极多款式、引进大量品牌、小批量生产及频密补货等，却取得了令人拍案叫绝的成绩。

反观百丽在行业内的劲敌，达芙妮和星期六却各自在经营策略以及产业链整合上有着不同的缺失。达芙妮虽然在低档市场凭借其独有的产品设计开辟了市场份额，但由于受到设计及生产费用成本高、产品覆盖不足等问题的限制阻碍了其进一步大规模发展。后起之秀的星期六虽然不断地模仿百丽的模式，但其先机已失，兼规模不足，使它的产业链整合困难度十分高，所以只有跟尾跑的份儿。

因此我们认为就目前而言，市场上暂时没有品牌能撼动百丽在行业中的领袖地位。

引言

目前，中国从事鞋业生产的企业有7200多家，2007年中国女鞋市场的消费总量为65亿双，市场消费总额达2352亿元，并且连续十年以不少于10%的速度迅速增长。中国更连续13年成为全世界最大的女鞋消费市场。

在中国庞大而迅速增长的女鞋市场中，前十强女鞋品牌的市场占有率仅为38.4%，约占全国总消费量的1/3。国内市场各品牌女鞋瓜分天下，这看似与女鞋制造业的技术要求不高、设计的易模仿性、市场进入门槛低有直接关系。但是，当我们仔细探究发现，百丽鞋业在女鞋品牌销售额前十强竟然占了六席，而且营销成绩一枝独秀，毛利率高达六成半，“百丽模式”令人啧啧称奇，也引起了人们对其成功秘密的好奇。

带着上述问题，本文集中研究百丽如何成为行业领袖，如何整合产业链上的每个环节，从产品设计、原料采购、生产制造、仓储运输以及订单处理、销售及推广，使其满足女鞋漂亮多变的行业本质，从而在激烈的竞争中脱颖而出，远远超越其主要竞争对手达芙妮及星期六，主宰中国女鞋市场。

第一节 百丽的前世今生

百丽鞋在20世纪70年代创立于香港，90年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生将百丽鞋引入内地，并针对内地市场重新进行包装定位，从而获得极大成功。1992年3月8日，深圳百丽鞋业有限公司正式投产，中国内地第一双百丽牌女皮鞋诞生。Belle（百丽鞋）品牌是百丽鞋集团第一品牌，Belle源自法语“美丽的女人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄20—40岁，中等收入”的都市白领阶层。

百丽鞋业在中国内地以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名，风格多样，并以优质的产品确立了自己鲜明的品牌形象，短短几年内迅速受到广大消费者的喜爱与拥戴。百丽建立品牌零售网络，开始选择有共同经营理念的经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品。品牌商与经销商在产品推广、宣传、研发、设计等多方面紧密沟通、相互协作，极大地促进了品牌零售网络的发展。

1994年，百丽第二家工厂——丽港鞋业（深圳）有限公司注册成立。1995年，百丽率先在中国内地鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，纵向整合产、供、销联合一条龙式的直线连锁经营方式，并提出了“优质产品+优质服务+统一品牌形象”的市场战略，快速占领商业通道。1998年，百丽全国销售市场布局基本完成，集团正式引入第二个皮鞋品牌——STACCATO（思加图）。据对全国重点商场零售市场的监测统计，百丽自2000年以来连续3年夺得中国真皮女鞋销售冠军。2001年，百丽更夺得全国女皮鞋产品销量、销售额双项冠军。在2005年及2006年，百丽女鞋规模快速增长，鞋类业务多品牌经营进一步增强，形成了多个自有品牌系列（Belle、Staccato、Teenmix、TaTa、Fato）和代理品牌（Joy&Peace、Bata）。各鞋类品牌销售规模及利润增长均大幅度提升，成为中国最大的女装鞋零售商。截至2008年12月31日，百丽在内地鞋类的自营零售店（包括自有品牌及代理品牌）共有6050家。

第二节 什么是女鞋零售的行业本质

要研究百丽，就要先理解女鞋零售业的行业本质。对于女人来说，不同场合，不同衣服，不同季节都需要不同款式的鞋子与之进行搭配。女士买鞋看重鞋子款式时尚，但又要避免与他人撞鞋。女士会经常尝试买不同品牌的鞋子，要的是更美丽、更适合自己的鞋子。如果性价比高的话，就可能会多买几双。而且广告对女士购鞋有一定的吸引力。

品牌女鞋是女士鞋类的消费主流，但按照鞋行业的市场规律，市场占有率超过2%的品牌并不多，5%是一个品牌的相对极限，随着单品牌门店数量增多到一定限度，这个品牌的销售额就很难再继续上升，这再次证明了女鞋零售行业的本质，女性对鞋是不忠诚的，求美、求新、求变、求多。

所以女鞋行业只有使用多品牌、多款式战略才能吸引更多的消费者，以满足消费者的情感诉求。建起女鞋零售行业的金字塔，既有底层基础普通款鞋子（外观、品质），也有最上层时尚尖端款鞋子（情感诉求）。为满足女性对女鞋需求的不稳定性，女鞋行业应该在塔尖上花更多心思。

广告宣传也是为了向大众传达品牌思想，让消费者穿上鞋之后，真的又融入品牌所提倡的精神中，如百丽提倡的“百变所以美丽”，就是要满足女性求美、求新、求变、求多的心理。把宣传不仅停留在品牌知名度上，更融入了消费者的心中，满足其情感诉求。

下文会详细分析百丽集团是如何采用市场策略及整合产业链满足女鞋行业本质和消费者的情感诉求的，从而建立并巩固其市场地位。同时对达芙妮女鞋和星期六女鞋进行比较，了解其在满足行业本质上与百丽集团的差距，验证行业本质在女鞋零售市场上的指导性地位。

一、看百丽女鞋如何读懂女人

百丽采用多品牌策略满足女鞋行业求美、求新、求变、求多的本质。靠品牌收购战略和品牌销售代理，旗下品牌数量达20多种。它的产品类型覆盖休闲到高贵，保守到时尚，消费群体年龄是18—45岁的女士。对于不同主题及价格层面，百丽都有两个或两个以上的品牌可选（见图2-1）。

2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌占去整个市场的38.4%，百丽旗下品牌占其中六个。按十大销售量计算，百丽旗下品牌占其中五个（星期六IPO,2009年）。市场占有率超过2%的品牌并不多，5%是一个品牌的相对极限（北大纵横管理咨询集团，2009年）。百丽多品牌策略，成功满足女鞋行业求多求变、不忠诚的本质，令其市场占有率领先其他竞争对手。

百丽广告语是“百变所以美丽”，强调“百变”，抓住女人既要美丽又求改变的心态。符合女性对鞋不忠诚的本性。为配合百变主题，百丽积极增加百货店内分店数量。到2008年年底，内地分店共5490家（百丽，年报，2008年），加上代理品牌共有6050家。另外，百丽店铺空间大、色彩对比鲜艳。它的目标是凡是女人路过的地方，都要有百丽，以吸引对现有鞋子不忠诚的女士。当顾客在商场内错过其中一个品牌，百丽也有其他旗下品牌吸引顾客驻足，供顾客选择。

二、达芙妮女鞋——少女和熟女的选择

达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮D18／D28和鞋柜，覆盖年龄层15—50岁，并采用低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。达芙妮旗下有两个主打产品线，D28定位针对成熟女人，而D18针对青春少女，它们进行了从品牌到店铺设计的全面分类。低价、时尚策略使D18和D28合占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名（星期六IPO,2009年）。但达芙妮品牌不够多元化，没有符合行业品牌不忠诚本质，致其市场占有率不及百丽。

达芙妮之前的广告语是“爱上S. H. E，爱上达芙妮”，完全没有以人为本，没有顾及女士买鞋时的心理诉求，不符合行业本质。现在的广告语是“喜欢自己，表现到底”。强调了表现自我个性，但这还是没有满足女性买鞋求美、求新、求变、求多的心理诉求，不忠诚的本质，所以广告语不成功。

达芙妮力主开街铺，街铺的缺点是选择少，顾客走过了就没有其他的选择了，从而限制了市场占有率。

三、星期六女鞋唤醒你的独特魅力了吗

星期六品牌策略是模仿百丽，也采用多品牌策略，但只定位于时尚女性，没有顾及到青春及保守女性市场，目标市场太单一化，不符合多变的行业本质。星期六的七个品牌中，只有ST&SAT上了2008年国内十大销售额及销售量的十强排行榜（星期六IPO,2009年）。

星期六的广告语是“唤醒独特魅力”及“我的世界，我的精彩”，事实上广告并不明确怎么样才算唤醒独特魅力，而且广告语很难让人联想到星期六品牌。广告语只强调了自我世界，忽略了顾客的需求，所以广告语不成功。

跟百丽一样，星期六在商场开店，可惜店面不吸引人，摆放拥挤，店铺空间小，没有主题，品牌选择不够多，顾客很容易流失到旁边的百丽店。

总而言之，百丽凭借广告语主题“百变所以美丽”及20多种品牌全面覆盖市场，满足了女鞋的行业本质，较达芙妮和星期六更胜一筹，从而成功地获得了较多的市场占有率。

第三节 女鞋零售的产业链

一个行业的产业链包含了产品开发设计、材料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、批发分销、零售推广七个部分。其中产品开发设计、材料采购及生产制造三个上线产业链环节负责把产品造出，也是产业链的投入部分，而后四个下线产业链环节负责把产品送到客户手中，这也是产出的收成部分。

在品牌女皮鞋产业内，因为行业本质要求多变，产品信息流通快，市场变化大，经营者必须全盘掌握市场动态及客户的反馈信息，让新产品的上线投入及时补足旧产品的收成信息。传统的分层批发的销售模式，因下线渠道层次多，销路及市场变化快等因素，所以信息往往未能及时反馈到上线开发设计部门，而层层叠叠的架构亦阻碍了大部分的信息交流。因此品牌时装、女鞋一般都自拥或直接控制营销部分，免去批发再转手到零售的拥塞架构，而下线只包含仓储运输、订单处理、销售及推广三个部分。

在整个产业链中，上线部分的焦点在于用最有效的方式制造出质量稳定成本低的产品。主要策略包括优化每一个环节内部的运作，减少时间损耗；纵向整合不同环节的信息交流，增加工作的信息透明度，减少因信息流失而造成的错误及重复工作，降低成本；建立以效率管理为主的管理架构及系统，加强上线产业链的整体控制能力，配合行业本质的要求。

在下线部分，焦点则为有效地把制成品送到顾客手中。这不仅仅只是把产品上架开售，还包括把与产品有关的信息有效地传达给消费者。高效率的订单处理及运输、低成本的仓储、符合产品特质的营销策略、有效的传递产品信息等等，皆是缺一不可的。

在多变的行业本质的大前提下，能控制整个产业链上的时间及信息损耗（产品上线时间、销售市场信息回馈速度等），也成为上线至下线部分组合的“纵向一体化”的主要目标。

一双OEM皮鞋的生产成本主要有五大部分（见图2-4），其中以皮料成本最大，其次为生产工具和其他材料成本，最后为工人的工资成本。上线产业链中的设计部分决定了上述四项成本的需要，所以对于产品来说，附加值最高。而采购部分只能影响到人工以外的三项成本，故附加值相对设计较低。生产部分只能控制工资成本，所以附加值最低。

上线产业链的整合优化工作因此以附加值最高的设计部分作主导，以此整合到采购及生产两个部分为主要策略，而其余采购及生产两个部分则集中于控制成本及上市、生产时间。

从另一个角度看，一双皮鞋的价格（产品收成部分）是由销售及推广这个环节决定的。这也决定了整个产品的最终回报，因此是下线产业链中整合的重心，也是体现行业本质的最重要领域，一套“纵向一体化”整合的策略也是由这里展开的。

企业从这部分接受顾客需求及市场形势，将信息经订单处理部分转化成内部供需编排，再由上线产业链制造合适产品，通过仓储运输部分送达营销点推出市场。

以下章节我们看看这三家领头企业是如何根据其行业本质的特点去整合自己的产业链、并在市场上互相竞争的。

第四节 三大女鞋企业在产业链上的运作

一、产品设计

中高档中国女鞋，基本是参照意大利或西班牙款式。纯中国设计只能在低档生存。中国的女鞋设计师也会参考国际女鞋展览会或杂志，设计出时尚的女鞋。时尚是设计的最重要要求，一般女士会看到一个她们喜欢的款式而有冲动买鞋。不会因为价格便宜而买鞋，更加不会仅仅只在有需要时才买鞋，毕竟，在一般的情况下普通人是不会在同一季拥有超过10双以上的鞋。

产品设计与开发是把产品从概念转化为成品的第一步，是所有产品信息的源头，也是处理产品信息最重要的地方。开发团队在这里就各种信息，如市场接受度、当季的流行元素、技术指标等资料汇集及梳理成产品的细节。然后以技术、系统、工作整合等策略将有关细节传送到上线产业链的其他部分，再分别以不同的方案把产品制造出来。这部分的优化焦点是有效地处理形形色色的信息，协助开发团队建立产品，并将产品设计数据整合到后面的采购和生产工作上。一双双设计新颖、质量上乘、价格合理的鞋自然能满足女人爱美、渴求多变的诉求，多买几双也变得顺理成章。

1．百丽的产品设计

（1）整合设计及开发团队

百丽将自主设计研发作为核心竞争力之一。首先，百丽在意大利与时装设计中心合作，让自己的设计团队与对方交流设计意念，加强设计能力，并在这潮流时尚的中心点捕捉每季的时尚趋势，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的变化，令产品更能贴近当季的主流风尚。另外，百丽还在西班牙的皮革产品中心力主研发提高技术更新能力、引领更多不同元素，从而使产品更有市场。例如百丽在2003年引入Insoelia技术，这个技术由Dr. Dananberg发明，它通过改变穿高跟鞋时脚掌的重心，减轻前脚掌的压力，使穿高跟鞋不再痛苦！这项技术不但改善了产品的舒适度，更增加了产品的设计宽容度，从而为产品加进更多不同风格，令产品更贴心。

百丽拥有多个品牌，为最大限度地顺应消费者的个性化和时尚化需求，百丽每个自主品牌每个季度会推出1000款以上新鞋样式，以大量覆盖的方式提供多样化款式以满足不同顾客的需求。百丽每个品牌的设计团队都由设计师和产品研发团队组成，这样的团队整合增强了产品信息的流通，确保各种对产品有利的技术能以最合适的方式应用，发挥最佳的效果。

（2）丰富多变的产品线

为了每季度推出几千个不同产品，百丽不仅拥有自己的设计师队伍，还大量引进ODM产品以及外购不同设计。因为如果将每一季的设计都放在自己的设计师身上，风险会很大，通过外购设计扩大产品变化，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对（纺织资源2009年）。

每个品牌一季会有300—400个款式加上ODM贴牌款式和代理外国款式。这样全面覆盖的款式设计，满足了多样化的顾客需求。

（3）引进电子化技术，扩大设计团队生产力

先进计算机辅助设计（CAD）系统，其中的数据库能整合大量脚形及鞋楦数据，可快速将设计套用到各尺码上，帮助设计团队快速完成单一产品的设计。另外，系统的3D仿真能实时显示真实鞋款，帮助设计师快速更改变换设计，大大提高生产力。设计一个系列，从以前数个星期的劳碌，精简至现在的十日，又多又快！百丽每季产出大量不同的设计，但在相同时尚潮流的基调下，各线的款式相近，CAD系统整合了各种小配件的数据，设计相近款式就更快了，几个不同的系列，一个设计小组就能搞定。

（4）小批生产，加快产品上市速度

百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%，其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方式来完成。各品牌的设计师们会在第一批货投放到市场后，亲自去一线调查跟踪，根据鞋子的实际销售情况和消费者的反映，来决定是否和如何对产品进行改款（薇莲服饰，2009年）。值得一提的是，设计师不仅在生产前发挥作用，在其后50%的生产中仍然具有重要作用。

再让我们看看百丽的对手在产品设计上的作业！

2．达芙妮的产品设计

达芙妮强调自主设计，以大众化及时尚潮流为主导，通过特别设计个别系列，去吸引市场注目，补足因大量生产模式造成较长的产品上线延迟而对销售的影响。达芙妮拥有两个品牌，一个针对平价市场“鞋柜”，以大众化价格、适合不同年龄及性别为卖点，即使经济下滑仍带来增长机会（郑耀宗，2009年）。另一个是达芙妮“D28”及“D18”，通过台湾影星刘若英及人气女子组合S. H. E，分别担任“D28”及“D18”的代言人，抢攻20—45岁及15—30岁之目标女性。同时，又重新设计店铺形象，将其区分为达芙妮D28经典店及达芙妮D18青春店。

达芙妮走中低端大众化的路线，中国内地市场东西消费力差异大、南北市场的需要比较不同，它的女鞋设计，非常重视每个省份女人脚型、需求的调查：像北方人脚大、南方人脚小；一样的马靴，北京女顾客要穿真牛皮、内衬毛绒重保暖，上海女人强调造型好看、后跟要高，气温悬殊也影响上货时间⋯⋯（中国投资咨询网，2007年）另外，达芙妮特别从意大利请来设计师助阵，主导鞋款设计方向。基本上，达芙妮的女鞋紧跟流行时尚，有着一定的质感、流线造型及一定的品位，价格相宜（中国投资咨询网，2007年）。

在研发及设计工作上，达芙妮也引用大量CAD/CAM技术，提高设计与生产间的协调。与百丽的一体化加快设计上市之目的不同，达芙妮引入技术的目的主要为从设计入手整合原料、各部件的共通性，提高大量生产的效率、尽量降低成本。

达芙妮的自主设计在市场上得到了一定的注目，其品牌设计也曾获得两个国际性的设计大奖，也一度成为当时市场的焦点。但在日常的营运上，两个品牌能载起的款式也有一定的限制，不能为顾客提供多样化的选择，而在产品设计上亦未能覆盖大部分市场区块。

3．星期六的产品设计

星期六的品牌研发以首席设计师为中心，由首席设计师决定各品牌的风格，采取设计师、市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式，利用直接控制的终端销售网络，获取时尚潮流信息。

另一方面，它与意大利德玛国际时尚设计有限公司在技术、产品研发上进行合作。意大利公司每年提供四季的流行趋势产品、配件（包括五金配件）的设计开发概念、思路。意大利公司每年有四次会派人提交方案、图稿，提出流行元素、材料、颜色、楦型等设计要求，再由本土的设计师开发产品线。

与百丽相似，星期六用五个主力品牌划分市场，参照百丽的设计开发模式，引用欧洲的设计方向。Mooffy是由意大利设计师Gian Pietro Papa（吉比G. P）主笔设计，ST&SAT、SAFIYA和FONDBERYL则是在意大利设计师的指导下由中国设计师所设计的（中国鞋业互联网，2009年）。

在自主的技术方面，星期六比较落后，其开发中心尚待建立，在设计及产出上未能整合协调，故其上线的设计、原料、成品产出的控制能力都比较差。

星期六的产品设计以中高档为主，大部分产品都在一个款式区域纵线上，只作价格细分，未能成功区分并覆盖市场。

4．三大女鞋企业在产品设计上的比较

在产品设计上比较，百丽拥有能力较强、效率较高的设计开发团队，在自行开发外还引入了ODM贴牌产品，补足自行设计的缺失，进一步满足各方客户的多样化需求。百丽在产品设计上每季的新产品都超过1000款，远超过达芙妮的100款或星期六的300款。百丽在产品设计及数量上均胜出。

二、原料采购

原料采购是按设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，因应订下的生产时间编排，准确地将各种材料分配到所属的生产点，然后再组装成完成品。如何在最大的成本效益上取得符合产品规格的材料，在适当的时间配送到生产点，是采购工作优化的重点。

1．百丽的原料采购

温州是传统皮革材料加工产业基地，制革业是个对周边环境高污染的行业，近几年来随着各方要求增强排污控制力呼声的不断提高，环保部门盯着温州制革业，由此也影响到相关行业的产出。不少业者借着提升生产线之便，相继将生产线迁到其他成本较低的地区，在一些工业原料中心设立营销点，接收订单。百丽的采购中心便是设在华南地区其中一个较主要的供销中心——深圳华南国际工业原料城，以便更快更直接联系各种不同的材料供货商（周森，刘文英，2004年）。

百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上只需要集中采购几个主要原材料，一般的半成品采购并不多，加上它集中制造真皮皮鞋产品，采购种类得以降低，这也方便整合采购作业及其供货商，增加量化采购原材料并提升其议价能力。经过整合采购供货商，实践量化采购后，五大供货商已达总采购额的56%，从而降低原材料价格，提高毛利率。

2．达芙妮的原料采购

达芙妮大比例采用非真皮材料，这样能大大降低材料成本，也便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场价格往往是第一个战线，强大的成本控制能力是企业的生存要素。

达芙妮母公司拥有庞大OEM生产线，它拥有三个生产基地，每年可以生产2000多万双鞋。此外，它们还有八个生产不同鞋部件的工厂，各种鞋品相关的部件大部分能做到自给自足。

它已整合了所有原料采购，有强大的议价能力。又与几个供应商合作，五大供货商占总采购量50%以上，通过采购品种和采购量的集中，降低了生产成本。除量化手段外，它更引进提前采购的概念，采用期货制采购，在生产淡季时采购材料，然后组织生产一些通行的基本鞋款。

3．星期六的原料采购

星期六的鞋类产品生产所用主要原材料是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅助材料包括半成品（如鞋面、鞋跟、鞋底等）、尼龙、橡胶、胶水、钉等。原材料和辅助材料主要从国内市场采购，其中大部分来自省内各皮料生产厂商，一小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。

此外它也采取向供应商OEM采购成品鞋或采购半成品（鞋面、鞋底）等方式将部分生产环节外包。2008年以前，供应商生产成品鞋和半成品的皮料均由供应商自行采购；从2008年开始，星期六将部分原由供应商采购的皮料改为自行采购，再发送给供应商进行委托加工。统一采购皮料能够保证成品色泽和质地的一致性，从而提高产品质量，同时可以通过大量采购降低采购成本，但相应的代价是增加公司生产环节的资金占用。

除主要原料外，星期六也需要大量采购半成品。因半成品很难适应款式转变，故较难量化其采购以降低成本，更因大量多变的采购项目而加大采购工作的变量，结果星期六的采购网相对于百丽及达芙妮来说更为庞大，而五大供货商只占总采购量35%左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。

4．三大女鞋企业在原料采购上的比较

总结百丽在原料采购上整合采购供货商，量化采购降低成本，五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上，议价能力高。星期六因外购半成品令成本高，在这个环节上不及百丽和达芙妮。

三、生产制造

生产制造是把采购得来的材料、配件，按设计好的细则、规格组装成完成品，供下线产业链传送到消费者手中。生产制造部分的优化重点在整合各生产单元，达成调配灵活、营运成本低的目标。

1．百丽的生产制造

百丽工厂是采取小生产流水线混合生产的方式，即统一订单的鞋，即使款式不同，也能在一条生产线上生产，制造皮鞋的灵活性和速度因此大大增加，一款鞋从生产到上架销售，最快只需20天（中国物流招标，2009年）。

百丽大致不外购OEM产品，它在深圳宝安区龙华投资5亿元人民币兴建工业园，占地面积13万平方米，建筑面积25.2万平方米。年产1000万双鞋，产品辐射中国（含香港）、美国、欧洲等国家或地区。在收购森达后，更整合其华东的生产基地，产能更因此而倍增。

百丽完全整合了自己的生产线，能够自行生产各种皮鞋的主要部件，各部件生产车间都在一个厂区内，减少转运时间；加上应用了大量数据化设计、小批生产配套及设备，以帮助缩减生产周期，实现快速小批生产尽早上市。百丽通过整合上线生产供应链，加快了生产周期，控制住生产成本，令毛利率超过60%。

2．达芙妮的生产制造

达芙妮有6个鞋厂，44个合资材料厂，但40%的生产现在外包，以OEM生产模式主导。当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求的时候，达芙妮就会整合资源，与强者联手，把别人的生产工厂资源拿来为我所用，加紧开发、生产，彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。

达芙妮在选择生产厂商的时候，以对方是否有良好的产品设计开发能力、产品质量和生产能力是否稳定为标准，来建立稳定长期的合作关系，设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。这样长期稳定的合作，保证了达芙妮所有外采款式，无论订单量多少，厂家都能保证“特供”。达芙妮采用的是OBM（Original Brand Manufacturer），即生产商配合企业专门设计，指定生产产品，然后贴上企业的商标，供企业销售。每季新品开发之前，达芙妮的团队都会认真分析市场趋势、市场流行、营销指标、历史销售记录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的资讯，测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。不同的开发人员，负责不同的产品风格和产品类别，负责管理不同的合作工厂。达芙妮采用的是业界最先进的信息管理系统，通过B2B的无缝对接，将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主力配合厂商开放，为厂商提供市场准确信息，及时制定对策和调整方向。

达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”，根据消费者对品牌的认定和品牌定位，确定并坚持零售价格区位，然后从零售价倒推流通各环节的利润，倒推生产采购成本。

达芙妮虽已整合各生产部分，但唯以降低成本为方向，它们的产品不能快速上市。

3．星期六的生产制造

在吸收合并力元鞋业前，星期六不直接进行产品生产，主要采取OEM方式委托外部加工厂进行加工生产。OEM生产模式主要是由公司提供样式、样品及加工要求，由OEM厂家组织具体鞋款设计，采购原材料并组织生产，生产的产品使用星期六商标。由星期六独家采购后销售。吸收合并力元鞋业后，采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式。实行双线并行生产模式（OEM和自己生产）。以实现少量多样的规模化生产，满足各个品牌的产品需要。

设计以星期六为主，公司决定产品样式、突出产品品牌风格、把握设计标准和要求。OEM生产方式下的材料选择：对OEM厂商材料选择提出标准和要求，对所购材料进行质量检验，或指定供应商、指定产品并提交检验报告等方式进行材料质量控制。OEM生产方式下的产品质量控制：生产过程中公司派检验人员驻厂进行过程检验，对最终产品进行质量检验，不符合质量要求的产品不予采购。OEM生产方式下的产品交货期保证：选择OEM厂商时考虑其生产能力，在具体生产订单签订时约定交货期，出现工期延误时提前一周通知进行生产调配，以确保产品销售供应。OEM生产方式下的成本控制：OEM订单价格主要参照本公司自行生产方式下的生产成本，采取成本加成的方式确定价格。

大部分部件外购，集中掌握最后组装生产能力，因最后组装工作相对快捷，产品上市比达芙妮快。

4．三大女鞋企业在生产制造上的比较

总结百丽在生产制造领域大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200%。又限制第一批订单只生产50%，以减少产品生产及等待时间，从而提早让产品上市，20天就能从生产线送到销售点开售，胜于达芙妮及星期六需要30天以上。百丽比达芙妮和星期六在生产制造上优胜。

四、仓储运输

仓储运输环节把各成品从生产中心配送到销售点。其重点是在要求的时限内，以最低的成本交付产品。

1．百丽的仓储运输

百丽取消了产品成品仓库，省去了成品仓库拿货提货的环节，降低库存成本，增加发货速度。产品从工厂直接装箱发送到十大销售区域的配送中心，并汇集所有的品牌（包括各代理品牌和运动类产品）都在统一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货，每区以第三方物流公司分发各店所订货品，小批量多次发货，用多店铺的货量增加配送率及精度（大城开多店，小城开大店），实现大规模配送，降低成本和时间。

百丽因为铺多并集中在商场内，一趟车一次可去多个地点，故百丽运输和搬运费成本都相对较便宜，并能够实时及快速派出商品至各店铺。

2．达芙妮的仓储运输

达芙妮的物流配送体系包括3个全国性物流配送中心、5个大区域物流配送中心、28个区域物流配送中心。它们覆盖全国30多个省、区、市，形成了长途配送到市、短途配送到店的物流配送体系。

它在一级零售店实现了24小时内两次配送，二三级零售店做到24小时内一次配送。在物流体系建成以后，公司总体库存周转率由之前的平均每年3次提高到平均每年8次。配送系统可以做到今天卖掉的鞋，24小时之内补齐。

此外，它在二级城市设立零码鞋处理中心，由于二级城市对鞋子要求的式样不如一级城市来得流行，因此卖得不好的鞋子，可移往二级城市去卖，以避免库存过多对于资金周转产生压力。

但达芙妮依赖OEM生产模式大批出货，制成品大批储存仓库的成本比较高，销售点又多是较分散的街头单店，配送成本也高，仓储运输成本是为三家中最高，总分销成本占毛利超过70%。

3．星期六的仓储运输

星期六将所有产品集中在广东生产，完成后存入生产基地内的中央仓库。产品从仓库到全国各地配送中心的运输，主要通过委托第三方物流完成。从各区域配送中心到各营销网点主要是公司配备车辆运输。

星期六投资4000多万元对物流配送系统进行重新规划、整合和扩建，加快存货周转，增强总部物流配送能力，重组区域配送中心，建设物流信息管理系统。现有仓库面积为14122平方米，产能为450万双；建设中的物流配送中心及其相关募投项目建成后，将形成仓库面积29433平方米，产能1050万双。在企业营销网点较密集的北京、沈阳、上海、武汉、成都等五处新建区域配送中心，配置大型仓库。

星期六也是以OEM模式大批出货，仓储成本较高，但因为出货量较小，总成本也较达芙妮低。如百丽一样，它以商场店中店模式营运，配货成本也较低，总分销成本占毛利62%。

4．三大女鞋企业在仓储运输上的比较

从搬运工人费用角度上看，一般小铺每次送货都要付搬运费；百丽和星期六同一个商场有多个品牌，多间店分担搬运费。达芙妮设置街铺令运输仓储成本增高，总结百丽和星期六在仓储运输较达芙妮优胜。

五、订单处理、销售及推广

在实际运作上，订单处理部分按销售点需求、市场情况发出成品订单到生产点或货品储存点，以便相关环节作出生产或配货编排。这部分是下线供销运作的大脑，其重点在于如何配合销售部分的营销策略及其具体编排，以最有效的手段达成配货计划。销售部分最后把产品推出及将其相关信息传递出去，让顾客能以有效便捷的途径接收产品信息，付出合理的价格购入产品。当中包含了制定价格、推广、展销、接收反馈信息等工作。

1．百丽的订单处理、销售及推广

百丽以分段下单及配货到销售点，先造50%的货到市场去测试反应，看市场反应后以补货方式调节供货量，借此降低错估时尚潮流的风险。销售点内的POS系统连接中央ERP系统，实时反映各店销售情况；由中央安排按季发放新款及下货编排，各店以POS系统补货，此外，百丽亦开发了topshoes. cn门户网站，供电子渠道分销商下单。

百丽能够在同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了资金链断裂的风险。它97%以上的产品在国内销售，其遍布200多个城市、8000多个店面的自营网络，使得国际市场需求萎缩对其几乎没有影响。大城市多开店，小城市开大店。百丽做到快速落订单、及早上市和灵活补货。

（1）分析先配50%订单策略

假设生产商有两个产品，一为成功产品（所有货品都会售出），另外为失败产品（只能售出20%）。在传统生产，生产商会制作100%货品代销。当然成功产品会完全售光。但失败产品只会售出20%，这样就会有80%滞销品。而百丽的50%订单策略虽然因要补货问题而令成功产品只售出90%，但可大大减少滞销带来的存货。失败产品存货为30%（50%—20%）。这样百丽的50%订单就比传统100%订单方法少了50%（80%—30%）存货。但在销售方面，百丽可达预期销售额的73%，比起传统方式，高出了13个百分点。详情请看图2-10：

百丽的50%订单策略，可令百丽先夺产品定价权。因为生产只为订单的一半，在20天内可以完成生产而且可以出货。而对手还在生产过程中，百丽产品提早上市，抢先得到市份额和定价权，对手同类产品开售不久，百丽就开始促销了，它的补货策略令新货仍可赶及畅销品的销售高峰期。

2008年中国城市人口比80年代多了一倍，人均衣着消费比90年代扩大五倍，这造就了一个庞大的市场。市场大了，就可以让企业细分再深耕；生活改善了，人民生活就可以有要求。请看图2-11，百丽以品牌分割深纵市场空间，大量覆盖中高端市场。

（2）百丽利用多品牌多店，互补产品缺码缺款情况

女性对女鞋产品忠诚度低，缺码缺款，就选别的店。对于供应链活动中非常重要的环节——零售终端，百丽非常重视。从1995年开始，百丽就开始尝试发展零售网络；2002年开始，百丽更大力整合零售网络资源，开始大幅度扩大直营零售终端的建设；仅2007年，百丽的直营零售网点便达到6143家。对此，以女鞋品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对她们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用——这也同瑞银的抽样调查中显示的服装消费者的品牌忠诚度相对较低、对款式和质量相对更为看重的数据相吻合。因此，百丽对渠道的理念是“凭借渠道带动品牌”。百丽在商场百货店内开不同品牌店中店，以百丽为中心。如果百丽没有合适的，顾客可到店旁的Basto和Senda；若百丽的品位未能配合顾客的要求，她们可到同商场的Joy &Peace和Staccato，这些都是百丽的品牌，不同品牌店就是第二重网，把路过的女人都吸引进店。

（3）利用多品牌多店，为产品制造空间

人类在同一时间对同类产品认知分辨能力有限。一个品牌若经营太多系列太多款式，消费者分辨不了，就会不买了。百丽每个品牌在同一时间只会展销十来个系列的款式，它以品牌作为差异化工具。顾客可先到百丽看上班的鞋，选一个鞋跟不太高的系列，平常穿也可以；然后再到“Tata他她”看轻便休闲的鞋，选购一个既轻便也不失礼上班都合适的系列，但两者都是百丽旗下的时尚款式。

有效施行品牌互补的策略下，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌，共占去整个女鞋市场的38.4%，其中六个品牌均由百丽拥有。

2．达芙妮的订单处理、销售及推广

达芙妮较重视按市场特点配发重点设计货品，例如分别按合适性配货到华北、东北；也按季节分配主流货品，如产销一些各区都合适的货品。这个做法令它保持一定灵活性。

它的区域仓储都能做到24小时内为缺货点补充畅销货品。对于滞销货品，它则以二次配货到其他区域的方式出售，到最后才把滞销货品促销，但这样就令配运成本高涨。

因为产品以OEM大批大批的生产，它的产品较迟上市，时尚系列产品销情易受百丽影响，化解方法就是以特有品牌设计及形象，吸引市场注目。达芙妮、鞋柜曾夺德国iF设计奖金奖，这方面为达芙妮吸引了不少的消费者注目，同时也为此品牌的其他产品制造不少曝光率。此外，它以街铺式营销，只深耕一个市场区块——专注低价市场，以量取胜。从下表中可以看到，它有70%的店铺开在中低阶市场领域（二线以下的城市）。达芙妮主力销售点非一线城市，而是二至六线店。

3．星期六的订单处理、销售及推广

区域仓储太细太少，星期六的配货主要由中央仓储完成。销售点集中在各一线城市，因成本太高，星期六放弃一个款式多次配货的方法。它每年举办两次内部订购大会以配发新款，然后再按季节以滚动式隔两周就新货上市，以控制成本，但这未能实时准确掌握并配合市场的变化。

它的店铺集中在一线城市，又以百货商场店中店为主，这十分容易被百丽的品牌网封锁，影响销情。星期六也开设以低价产品为主的新品牌，但它缺乏全国性网络去覆盖要求量多的低价市场，对市场的反应也较慢。综合来说，星期六没有清晰的营销路线，处于被动位置。

4．三大女鞋企业在订单处理、销售及推广上的比较

总结百丽有超过20个品牌及2008年有6050家分店，平均每店营业额及净利比达芙妮两大主品牌3465家分店及星期六八个品牌1293家分店高，论市场渗透能力百丽更胜一筹！

第五节 小结

纵观中国内地的女鞋零售业务发展，百丽是唯一能做到完全满足女鞋本质的企业，它充分体现女性对鞋子的各种需求；百丽在整个产业链上，由产品设计、生产、仓储运输，而至零售推广都能领先同行，加上鲜明的品牌定位，故能“做大做强”，成为女鞋行业的表率者。

即使后起的星期六以不断地模仿、抄袭处处紧迫，但星期六已错失了做大、成为行业引领者的先机，只有跟尾跑的份儿，无法攻破百丽早已建立在市场上的巩固地位。

达芙妮虽然尝试用另一途径，借独有产品设计开辟市场份额，但受到设计及生产费用成本高、仓储要求大、开店数量不足、品牌的定位不明及两个产品系列又未能符合多变的女鞋诉求等，所以产品未能充足地覆盖女鞋业的市场需要。

我们总结百丽一枝独秀，成为女鞋零售业的第一。

参考文献

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