第一章　组织进化

如果每个人都不得不跳出盒子来思考，那或许就是盒子有问题了。

——马尔科姆·格拉德威尔，《小狗看世界》

那天我差点毁了一架飞机，但我学到了最重要的教训。那时，我是一名计划考取私人飞行员执照的飞行学员。那天是我第一次长距离单飞的日子，我要单独飞往离家很远的一座机场，我之前的飞行时间总共还不足20小时，我非常紧张。前面还有好几百英里的路程，而在那架双座飞机上唯一能陪伴我的，只有驾驶员座舱中的一堆旧工具。

刚起飞时，一切看起来都很正常，但是没过多久，我注意到仪表盘上有一盏不熟悉的灯亮了。它显示着“电压低”。我并不清楚那到底是什么意思——他们并没怎么教新飞行员太多关于飞机机械方面的知识。我轻轻敲了敲那盏灯，希望它只是个假信号，但是什么都没有改变。因为不确定该如何应对，我做了当时似乎最自然的反应：我检查了所有的其他仪器是否运转正常。我的空速和高度是正常的。助航设备也告诉我航线正确。燃油量表显示油量充足。所有这些仪器都在告诉我没什么好担心的。所以，我坦然地认为既然其他仪器都显示一切正常，这盏低电压指示灯就没什么好在意的了。我一开始就忽视了它。如果其他事情都一切正常，那它就没什么大不了的，不是吗？

事实证明这是一个非常糟糕的决定。后来我在暴风雨中完全迷失了方向，没有灯光，没有无线电，燃油也几乎耗尽，我甚至闯进了一个国际机场附近的管制空域。这场灾祸的根源正是因为我无视了低电压指示灯，而这盏指示灯所指示的信息与其他仪器完全不同。即使它只是少数噪声，但却是我在那个时候真正应该关注的信息。只因为我的其他仪器看起来没有任何问题就无视它所显示的信息，这真是一个缺乏远见的决定，差一点就要了我的命。

幸运的是，最终我平安降落，心有余悸却毫发未伤。接下来几个月，我反复思考那天我所做的决定，得出了一个有趣的结论。我仍然在犯同样的错误——不是在飞机上，而是在工作中所需要带领的团队里。事实上，在驾驶员座舱中我所犯下的几乎致命的错误，大多数组织每天都在犯。

一个组织就像一架飞机，装备着很多传感器——只不过不是指示灯或者测量仪，而是为组织行使各个职能角色、掌握实际情况的人。组织中某一个“传感器”发出的极为重要的信息常常被无视，因此没有得到恰当处理。某一个人注意到一些重要的事情，但其他人却都没有意识到，同时又没有渠道将这些细微的洞察转换成有意义的改变。在这样的情况下，我们常常会忽视组织中的低电压指示灯。

我们的任何组织都需要通过人来识别周围的实际情况，以了解自身所需要应对的问题。而人与人都是不同的——不同的天分、背景、角色、特长等等。所以很自然地，不同的人就会发现不同的问题。有多少人，就会有多少种不同的观点。但是，在绝大多数团队中，如果领导者或者其中大部分人没有意识到这点，那么这些重要的观点通常就被无视或者驳回了。我们并不希望这样，但因为没有整合不同观点的渠道，所以最终我们会屈从于团队领导或者多数人的意见。我们忽视了那个掌握我们所需要的关键信息，能让我们继续前行的人。

我一直都对人的组织方式——为了实现一个目标人们是怎样一同工作的——感兴趣。在我自己创业之前，我常常感到很挫败，因为每当我发现某些事情运行不畅或者有提升的空间时，却只是发现虽然我能认识到这点，却无力改变。反正如果不想英勇地面对官僚主义、各种政策还有冗长又痛苦的会议，真的无可奈何。我并不只是想抱怨——我想有所贡献，我想将我所意识到的问题转换成有意义的改变。但是每当我想这样做时，总是会遇到各种各样的阻碍。早先我明白了如果老板不能对我的困惑感同身受，而我又不能相对快速地说服他，我最好还是忘了它。我所发现的情况并不会产生太大的影响。那么，如果我是那盏低电压指示灯，整个组织就有麻烦了。

人们感知当下不和谐的能力，以及预见潜在改变的能力，在我看来是最特别的一种天赋——正是永不停止、永不满足的创新精神让我们不断达到新的高度。当我们发现一个组织运行不畅，或者一种错误在不断重复，或者一种做事方法看起来既低效又繁复，而因此感到沮丧时，我们就发现了事物应有状态与所处状态之间的差距。我称其为张力（tension），因为经历这种情况时通常就是这种感受，但这里我用这个词并没有消极负面的意思。我们可以认为这是一种“应该”被修正的“问题”，也可以认为这是一种可供利用的“机会”。

拉丁语tendere的意思是“延展”。在这个词的词根中，我们能够找到上述定义的影子。就像被拉伸的橡皮筋，我们认识到的这种张力之中蕴藏着巨大的能量。这种能量能让组织向每一个意识到的可能发展——但前提是我们能够有效地利用它。在公司内的任何地方，由任何人发现的张力，都能被快速并可靠地转变成为有意义的改变，这样的公司究竟能有多少？正如惠普的共同创始人大卫·帕卡德所说：“死于消化不良的公司比死于饥饿的公司多。”一家公司所能意识到和领会到的信息远多于他们所能处理和消化的。而如果我们的传感器在完成工作时能发现张力，积极地改进工作流程，修订期望值，甚至是调整组织结构，同时不造成其他危害，想想看那样会实现多少价值。这件事很难实现，但我却亲眼见证过，当一家公司的组织体系能够做到这点时，其所能带来的变化就远不只是创造更好的工作环境或者更有效的工作流程。通过释放组织中蕴含的进化能量，它能促进更深层次的改变。

进化也许并不是商业世界中一个常见的主题。但是进化拥有无可比拟的能量，能够打造精致的管理运营系统，使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。换句话说，进化就是最智能的设计者。正如经济学家埃里克·D·拜因霍克所言：“说到进化，我们都会习惯性地认为指的是生物进化，但是现代进化论将进化视为一种更加宏观的概念。进化是一种通用的创新公式……通过反复试验，来创造新的结构并解决各种困难。”拜因霍克解释说，市场是高度动态的，但“残酷的事实”是绝大多数企业并非如此。多数企业不太能够灵活地进化和适应。它们在市场层面上受制于进化过程，因此，一些企业能够幸存，而另一些可能会倒闭。但至少在深层意义上，企业本身很少是适应力强的有机体。

我们怎样才能让企业持续进化？我们怎样才能将公司改造成为不断进化的有机体，使它能够辨识、适应、学习和整合？用拜因霍克的话来讲，“做得更好的关键就在于‘引入进化’，让求异、优选和强化的齿轮在公司内运转。”要做到这一点有一个方法非常管用，即充分利用公司员工的感知力。人感应到的每一种张力都是一种指向，它能够告诉我们为了更好地实现目标，企业应该如何进化。当张力得到快速有效的处理时（至少与企业工作相关），企业就会逐渐积极持续地进化，进而从中获利。

这听起来非常有吸引力，但是说起来容易做起来难。目前，我们企业的模式并不能根据“传感器”的输入信息而快速进化。绝大多数现代公司都是建立在20世纪早期成熟起来的基础蓝本之上的，并且至今没有太多变化。这个工业时代的模式是在我称作“预测和控制”的原则之上运行的：它们通过预先计划、集中控制和预防偏差来寻求平衡与成功。与根据员工意识到的真实张力来持续进化企业结构不同，这种预测控制法关注的重点在于通过预先设计好“完美”系统来避免张力的出现（然后当企业顶层意识到有不妥时再重新设计）。

这个模式在它成熟的年代——工业时代——运行良好，因为那个时候的商业环境相对简单稳定。相较于更早的一些方法，它实际上是一大进步，使协调、生产和发展达到了新的高度。但是，在今天这个后工业时代的世界，企业面对许多具有重大意义的新挑战：复杂性越来越高，透明性增强，互动愈加紧密，节奏加快，经济和环境不稳定，还需要对世界产生更多积极的影响。但是即使领导们认为确实需要尝试新方法，在快速变化以及动态复杂的形势下，现代组织的这种预测和控制的基础都不能提供企业所渴望和需要的灵活度。而且现代企业的这种结构基本上不可能点燃全体员工的激情，并激发他们的创造力。简而言之，今天这样的企业很快就会被淘汰。

随着国际经济形势越来越混乱，变化的车轮转得越来越快，企业需要更快去适应。正如管理专家加里·哈默最近在纽约世界经济论坛上所说：“世界正变得越来越混乱，而企业的适应力却没有跟上。企业组织结构决定了它们无法适应这些变化。”

早期在多家企业工作的经历中，我颇费了一番功夫才懂得了这个道理。绝大部分人，包括我，发现的张力最终都无法解决。这些张力并没有被视为企业最重要的资源之一。当我意识到我的顶头上司不能利用我的感知和应对能力时，我做了唯一符合逻辑的选择：我自己来当领导。那么现在我可以处理我所发现的任何问题了，对吗？嗯，其实不是的。事实上总会有更高级别的领导成为瓶颈。当我在公司内晋升了几次之后，我意识到要想自由地处理工作中发现的张力，只有唯一一个方法，那就是彻底脱离这个系统，并创建属于自己的公司。

于是我这么做了。而且我很喜欢这种感觉——但是只维持了很短的一段时间。很快我就发现即使作为自己软件公司的首席执行官，我也仍然会受到限制。企业的结构和管理系统本身就成为我处理所发现问题的瓶颈，而每天时间完全不够用是另外一个限制因素：作为公司的首席执行官，即使只充分消化利用我一个人所发现的问题，就需要面对太多错综复杂的事务。而这还不是最糟的。

更让我痛心的是，我终于发现，我所创建的系统正是我过去工作那么长时间以来一直想要逃离的系统。每一个为我工作的人所处的位置和我过去所处的位置毫无二致。而且我的公司跟其他任何公司一样，并不能更好地利用员工对工作实际把控的能力。我尽我所能成为最好的领导——我授权给员工，关心他们的需求和问题，完善自身，并随时提醒自己做一名“服务型领导”。然而尽管我付出最大努力，我还是不停地撞到一面无形的屏障。不管作为一名领导我采用哪些办法，现代企业的底层结构、体系和文化并不能快速处理、积极响应，所以它不能充分利用每一个个人感知力的能量。于是我开始寻找更好的方法。

操作系统升级

我当然不是第一个指出传统企业结构局限，并提出需要新方法的人。过去二三十年来，越来越多的书籍、文章和讨论都分享了很多有关企业的观点，很明显这些观点都超越了我们的传统标准。虽然这些作者和先行者各有侧重点，但要找到他们的共同点并不难。他们都强调：提高适应力，结构更灵活，扩大利益相关者导向，克服不确定性，用新方法团结全体员工，引入更系统的经营手法，等等。今天前沿的企业运营正逐渐形成一种新范式，从这些观点中都能窥见一斑。

但是，我们暂且不论这些新范式的理念和技术多有效，我总能在做出部署时发现一个巨大的障碍：如果企业系统仍然是传统结构，那么在应用这些新范式时，新旧范式之间就会产生巨大的冲突。最好的情况下，这些新方法能影响企业的一个方面，但与此同时持续与其周围的其他体系产生冲突。例如，有一种非常棒的开会方法，它能让一个团队更加强大，但在会议之外，在整个公司体系之中仍存在权力结构，那么这个团队的成员仍然会受到限制。最坏的情况是，有人出来抵制这种方法，认为企业该如何组建和运营已有非常完善的构思模型，这种外来方法与之并不匹配。不管是哪一种情况，不管这种新方法看起来有多棒，最终都无法发挥全部潜力，而且企业系统也没有发生太多范式改变。

任何人想在传统体系中践行前沿理念和技术，都是一个巨大的挑战。如果我们计划践行的新理念与仍在使用中的旧范式相冲突，怎样才能对我们组织范式的一些方面加以优化呢？我的所有经历都告诉我同一个结论：要想让企业产生实质性的变化，我们必须抛弃“头痛医头，脚痛医脚”的改变，转而将重点放在企业运营方法最根本的问题上。例如，如何正式定义与行使权力和权威，企业如何构成，以及如何确定什么人在什么限度内做什么样的决定。当我们做出这个层面的改变时，就意味着将一种新的企业运行系统正式投入使用，给企业运营的核心注入了新的能力。原来的系统本身从根本上就与变化这个过程不相兼容，如此一来，我们就不必费力地去改变原来的系统了。

如果你不是太年轻，那么一定还记得以前的电脑运行系统是MS-DOS（微软磁盘操作系统），而像Windows（视窗系统）这样的新操作系统的出现，让电脑功能实现了巨大的飞跃，过去的苹果二代电脑到现在的麦金塔电脑也是一个巨大的转变。在20世纪80年代，很难想象黑屏上的块状绿色文本会很快被取代，转而迎来一种互动的、自动更新的、用户友好的图形界面系统。这个系统还可以一直连通全球虚拟网络，能够即时访问全世界的信息——而实现这一切只需要一个能装进口袋里的设备。

虽然一个出色的操作系统能够带来彻底变化，但我们却很容易忽视它，并视其为理所当然——它就只是一个基础平台，通常不引人注意，却能决定所有建立在它之上的事物。你的计算机操作系统决定了其他所有运算进行的空间，以及必须遵循的核心规则。它决定了整个系统的结构，不同的功能之间怎样互动与协作，不同的应用程序承担哪些功能，等等。

同样，企业最基础的运营系统也很容易被忽视，但它是我们进行商务活动（企业的“应用程序”）的基础，同样也塑造了人类文化。也许正是因为它容易被忽视，所以我们都忽视了现代商业运营系统的强大替代系统，或者具有重要意义的进步。它仍然和以前一样，推行由上至下、预测控制以及“首席执行官负责”的制度。当我们在无意识之间已认定那是我们唯一的选择时，我们所能做的最好的改变就是局部试行一些新方法，或者提升整个企业文化，来尝试改善系统中的一些基础性缺陷。但正如我们目前的许多软件应用程序不能在MS-DOS系统上运行一样，新方法、新技术，或者我们尝试做的那些文化上的改变，与旧范式的操作系统根本不兼容。

虽然我一开始并没有意识到这一点，但我一直在寻找能够更好地让大家共同工作的方法，而这最终使我聚焦在“人们是如何组织起来的”这个基本问题上。通过我和其他很多人的努力，我们在很多企业进行了多年实验，终于找到了一种全面的新运营系统。我们将其命名为“合弄制”（这个词的词源我会在本书后面章节做出详细的解释）。什么是合弄制？它是一种用于组织管理和运营的全新方法，可以通过一组核心规则来加以定义，而这些核心规则与传统管理模式的规则有着明显的不同。合弄制包括以下要素：

·制定“游戏规则”并重新进行权力分配

·构建组织的新方法，以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法

·更新角色和职权的独特决策程序

·让所有团队保持同步，并共同完成工作的会议程序

写下这些文字时，合弄制已经以多种类型和规模在全球数百家企业得到实施，其中包括我每天工作的HolacracyOne公司。

在接下来的章节中，我将逐步讲解合弄制如何分配权力，如何形成新的组织结构。然后，在第二篇，我会详细介绍运营系统的每一个具体细节和基本要点，包括结构、流程及制度。但请不要把这些章节看作将合弄制应用到自己公司的操作指南，请将其视为一种体验式培训。在这里你可以体验多种多样的场景和拟态，感受一下在一家实行合弄制的组织中工作是如何进行的。最后的第三篇主要是一些建议和准则，告诉你应该怎样将本书学到的知识应用到实践中，以及在实践中会遇到什么样的问题。

我尝试通过讲述那些在实行合弄制公司里工作的人的故事和经验，告诉大家实践合弄制是什么样的，它能够带给人什么样的感受。对我而言，写这本书的一个最重要的挑战就是：合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或者哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方法的。合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好地实现其目标。合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难。当我写完本书回过头来审视时，我发现我可能引用了一些特定的原理，但这些都只能作为事后用来理解实验成果的工具。

因此，我希望读者不要将本书视为一套理念、原则或是哲学体系，而应将其视为一种全新实践方法。如果这种方法比你目前正在使用的更适合你和你的公司，那么可以试一试。为了实现组织的目标，在日复一日的工作中将各种各样的张力转变成为有意义的变化——这才是合弄制真正的用武之地。而这本书的目标就是希望至少能分享一些实践合弄制的经验，让读者对拥有进化能力的组织的潜能有直观认识。