推荐序

2010年，我在加利福尼亚州举办的“自觉资本主义”（Conscious Capitalism）研讨会上遇见了布赖恩·罗伯逊。我们同为会议的发言人。当我听到布赖恩关于组建和经营公司的新奇灵活的观点时，我深受吸引。

正好那时，我在公司经营方面犯了一些错误，让我非常痛苦，所以我一门心思就希望，即使我不用扮演其首席执行官的角色，我那家规模虽小但却充满激情活力的公司也能够自己运行。那个时候，我就知道我并不是最适合那个角色的人。对我的公司来说，作为代言人，或者我的著作《搞定》中所推广的GTD（Getting Things Done，意为“把事情做完”）方法的激情守护者，我反而更有价值。

为了满足全球逐渐增长的需求，我们一直在努力地改进我们工作的方式。而我早就知道我一个人无法胜任，我需要他人的帮助，才能让这些努力更可行。但是将公司运营权委托给一个可能与我们的关键基因不一致的人，是一件非常棘手的事情。我认为，我们作为一个团队的力量远大于我们每一个个体的力量。但是让某一个人来“主管”，你就交出了它的控制权。

我想要一个不需要首席执行官的公司，至少不需要一位传统意义上的首席执行官。

布赖恩的信息和合弄制模式震撼了我的世界——如果这个模式能够按照他所讲述的那样运行，那它就正是我在寻找的东西。很快我就决定在我们公司内部全面实行合弄制，对这个管理模式进行彻底的检验。我需要尽快搞清楚合弄制到底能否行得通。这个模式看起来如此强大，我认为对其只有两种处理方式，第一个是忽略它，第二个则是采纳它——不管哪种方法，总之不要犹豫不决。

我凭直觉认为，要检验合弄制至少需要5年的时间（在这一点上我很幸运）。而且我认为，即使合弄制与我们公司的运行轨道并非完全协调，这个模式也很有意义，值得去探索检验——尽管这对我们脆弱的公司来说会是一个严酷的考验。

我的职业一直致力于生产力的提高——首先是个体生产力的提高，其次是企业整体生产力的提高。所以，我本来就知道，当某一些关键的个人能够以最优方式做事时，就能对整个组织产生重要的影响。但布赖恩所讲的是通过改变公司最根本的运营流程，来实现公司流畅的运营。布赖恩的阐释让我明白了这是一个值得探索的前沿理念。

当我写下这些文字时，我们实施合弄制已经3年多了。而目前看来，我预计的5年时间或许是准确的。改变一家公司的运营体系所需要付出的努力可能会让人望而却步。过去，我们一直努力让公司能够跟上潮流——做到灵活、开放、透明……但是，一开始实践合弄制的运营流程，我们就立刻发现，某些过去我们特意养成的习惯和做事方法都需要改变。

这个故事最美妙的部分是，从试用之初我们公司就发生了很多积极的变化，而这些积极的改变还在持续。各种会议和沟通模式，让工作变得越来越清晰。一旦你体会到了这些优点，就很难离开这个体系了。一旦你不再坚持一定需要“核心领导”时，你就能体会到释放了多少压力。这个时候如果再让你回到原来的状态，你就会感到很不情愿。

正如布赖恩所指出的，合弄制并不是万灵丹：它并不能解决组织的所有分歧和困境。但是，按照我的经验来看，合弄制确实为组织营建了一种最稳定的根基。在这样的基础上，能够更好地去发现、定义和处理组织所面对的问题。

有一段时间，我们公司很多人都想证明合弄制是行不通的。我们很容易就把合弄制视为给我们带来所有不适的罪魁祸首。但是要给这个模式挑刺儿比践行它更不容易！合弄制模式在缓解曾经带给一线工作人员的紧张压力之时，也慢慢地加深了我们对其实践和内涵的认识。

最棒的是，这个模式是开放的。事实上，你可以随时停止使用它。但是你一定会想使用合弄制来从容地做些改变！

戴维·艾伦

2014年11月

荷兰阿姆斯特丹