第三节 ISC与IPD的案例分析

一、汇源果汁

1．行业背景

中国的饮料市场是个飞速发展的市场。据中国经济信息网络（China E-conomic Information Network）报道，饮料市场2004年的产量增长了22.6%, 2005年的产量增长了24%，预计2015年饮料产量将达到3700万吨。

然而，饮料行业的快速发展却不能掩盖企业成本压力日益增加的事实。纵观国内饮料市场，糖价的上涨、国际石油价格上涨以及PET价格的上涨，使饮料企业的成本大大提高。尽管如此，没有哪个饮料企业可以毫无顾忌地将成本压力转嫁给消费者，那样会使自己产品的价格在市场竞争中处于劣势。企业在面对成本压力时，要么接受利润率下降的残酷现实，要么考虑新的出路。

众多饮料企业无奈地面对着低利润率的局面，然而，汇源果汁却独树一帜，改进了整个生产线，也就是采用了IPD策略消化了成本压力。不仅销售额持续上升，而且保持了较高的毛利率（参见图2-3）。

2．汇源如何保持较高的毛利率呢

以IPD向“硬1元”要利润！

IPD是一种通过研发或生产决策，它令整个生产系统更有效率，成本更低。就汇源果汁来说，集中体现在其对整线包装解决方案上，这是果汁行业生产成本中最重要的一部分。对这个部分的生产决策合理化，可以大幅度提高整个果汁生产系统的效率。

一般来说，饮料行业的整线包装解决方案包括吹瓶、灌装、套标等三个重要环节，它可以从整线工艺、工程设计规划、人员管理等方面节省大量成本。

首先是吹瓶环节。饮料的盛装离不开瓶子，而瓶子成本的60% ～70%来自于瓶子的材料，所以降低瓶子的重量是最有效的降低瓶子成本的方式。但是，瓶子重量的降低是有限度的，不能因为追求过低的重量而放弃瓶子的强度。因此，在强度不变的情况下，降低瓶子重量是汇源果汁所重点关注的（参见图2-4）。

汇源果汁采用了高水平的吹瓶技术，同时该技术还能够提供瓶坯的优化设计。经过瓶坯优化设计后，吹出的瓶子可比其他饮料企业的瓶子重量降低2克。每台吹瓶设备每小时吹瓶500～550个，经过瓶坯优化设计后，每小时即可节省1000～1100克PET，按每克PET的价格为1分钱计算，一个吹瓶站一小时就可以节省10～11元。以此计算，此道工序即可为汇源果汁节约巨大的成本。

其次是灌装环节。瓶子制造完成后，接下来需要向瓶子灌装饮料了。汇源果汁率先采用了无菌冷灌装技术。与传统热灌装工艺相比较，无菌冷灌装技术的优势主要是饮料受热时间短，各种热敏型营养成分损失比较少，产品更新鲜、更自然。除此之外，无菌冷灌装技术也能节约成本（参见图2-5）。

再就是套标环节。饮料灌装完毕，接下来就需要向瓶子贴标签。因为吹瓶及灌装技术的进步，生产效率大为提高。这就要求其他设备也要与之相匹配，以使生产效率最大化。在饮料生产企业的生产线中，灌装设备之后一般都要配多台套标设备来实现套标速度与灌装速度的匹配。

但是，这样会造成设备维护量、厂房占地面积、人员管理、能源消耗等方面成本的浪费，为饮料生产企业带来不必要的资金投入。因此，汇源果汁采用一台灌装设备配一台套标设备的设计。这种设计要求套标设备必须在速度上满足要求。由此，汇源果汁不仅保持了整个生产系统的高效率，而且成本压力大大缓解（参见图2-6）。

结果不言而喻，生产成本得到了有效的控制，汇源果汁保持了良好的经营业绩。也正因为对这种具有优势的生产系统充满信心，其董事长才可以豪迈地对外宣布：在2007年，即使面临价格上涨的压力，汇源果汁仍然可以不加价，而利润率基本不受影响。

二、比亚迪电池

1．行业背景

电池行业是个高度专业化的行业，它为其他行业的产品提供一种动力能源。一般来说，电池产品可以分为一次性使用电池、充电电池和燃料电池。一次性电池包括碳性电池、碱性电池、一次性的锂电池等；充电电池包括铅酸电池、镍镉电池、镍氢电池等；燃料电池包括太阳能电池等。

因为市场增长迅猛的便携式电器对电池提出了越来越高的设计要求，所以电池在电器中所占的空间越来越少，而电池的电量越来越大。面对这种产品发展趋势，开发高能量密度、低成本、轻薄化的电池产品便成为电池行业竞争的关键，也是电池制造企业的核心业务之一。如松下公司研制的“氢氧电池”，体积与普通碱性电池相差无几，但电量却是普通碱性电池的2倍。结果可想而知，在日本市场上，该电池仅一年时间就占据了10%的市场份额。

要解决电池产品研发的核心问题，同样需要IPD大显身手。如前所述，IPD涉及原料生产与产品设计两个环节。大量的数据显示，从产品概念的形成、完善到全面开发整个产品，这个研发过程占去了IPD近90%的成本。无疑，在这个阶段确立优势是IPD策略的关键（参见图2-7）。

如何实现IPD策略，比亚迪提供了典型的正面案例。

2．比亚迪IPD产品研发项目

一般理解的供应链系统，根据面对关系性质的不同，分为三部分：上游的供应端、下游的客户管理端、中间的生产制造过程。上游的供应端包括了原料采购、仓储运输等环节，主要是处理与供应商的关系；下游的客户管理端包括了订单处理、批发销售与零售等环节，主要处理与终端客户的关系；中间端则是具体的产品制造，处理与生产的关系（参见图2-8）。

比亚迪着眼整个电池制造的供应链系统实施IPD策略。产品的研发就分布在供应链中的每一环节中，同时通过统一的质量控制、产品研发与资金管理达到整个系统的一体化。

在下游的客户管理端，比亚迪通过客户关系管理（CRM）系统帮助预测客户需求，组织产品研发。CRM使客户管理端担负起主动搜集和分析客户信息的责任：将预计的生产和订货信息交给物料及生产部门，将客户的意见和市场趋势及时反馈给IPD研发小组。这样的流程设计保证了距客户最近、对市场最敏感的销售单元和客户单元能将市场方向反馈给研发部门和决策部门。这样从源头上保证了企业所研发的就是市场所需要的。同时，通过DRP需求管理系统适度预计客户需求，安排生产计划或调整现有产品结构。

在上游的供应端，比亚迪通过供应商关系管理（SRM）与原料供应商协作。一方面，参照供应商以前的供货记录，物料部门、生产部门根据供货的质量和报价，而不是仅仅根据报价，来确定原料订货。这样能给供应商以激励来保证质量，珍视信誉。另一方面，借由自身掌控的核心竞争力来控制上游供应链，鼓励上游供应商积极参与生产甚至非核心部分的设计过程（如设计激励机制鼓励供应商改进电极材料，以提升性能或降低成本），或是通过订单要求使得原料满足苛刻的质量要求。有效的供应商关系管理，保证了比亚迪能够时刻掌控上游的重要变化，比如供应商在打算改进绝缘纸材料成分前就即时获悉，以此干预或制止这样不利最终产品制造的行为。

在中间生产阶段，比亚迪根据最优的资源配置原则，决定某些生产环节是外包还是自己生产。生产流程包括从供应商到原料货仓，从原料货仓到制造工厂，从制造工厂到成品货仓，从成品货仓到终端零售商和消费者等各个环节。比亚迪通过计算每个环节的净资产收益率（ROE）来决定某个环节是否外包，当发现低于整体供应链ROE的环节时，就把这个环节外包给其他企业，否则就自己生产。当然，由于电池行业的特殊性，比亚迪还是把核心技术的生产留给自己，以便对上下游实现较强的控制力。

保证上中下游间共同生产高质量的电池产品，还需要统一的质量控制管理。经历了笔记本锂电池爆炸和手机电池爆炸伤人事件后，消费者空前高度关注电池的安全性能。即使没有这类事件，对于电池工业来说，严格的技术标准也是必要的。比亚迪设立了统一的质量控制部门，对订货样品、物料进货及出厂成品进行严格有效的六西格玛质检控制，同时防止部门间因利益的不同在产品质量上发生冲突，损害全局利益。

保证产品研发在每个环节的合作，同样需要统一的研究开发管理。比亚迪成立跨部门IPD研发决策小组，统一管理整个研究开发过程。借由良好的CRM，该小组得到客户意见和市场趋势，以此保证开发的技术正是市场所需要的。借由良好的SRM，该小组又得到上游供应商的有效参与，通过“前采购”或“目标价格”手段，确保成本能从源头得到落实。

由于整个过程涉及资金的流动，所以统一的资金管理亦必不可少。在比亚迪，必须经过IPD研发决策小组的认可，研发测试中心的项目才得以立项并获得资金支持，以此对项目成本进行集约控制。其次必须经过其认可，研发出来的新技术才会获得资金支持，投入生产制造环节的改进。

正是通过以上的系统化和一体化的IPD策略，比亚迪把握了电池行业竞争的核心和本质，取得了明显的成功。但是，这是否说明IPD策略必须从整个供应链系统着手方能奏效？既然开发符合市场趋势的电池产品就是电池制造企业的核心业务，那么，单单在产品研发环节IPD是否能达到目的？

针对这个问题，东芝锂电池提供了另一个值得学习的案例。

3．东芝锂电池IPD

作为锂电池技术的领跑者之一，在连续多年盈利后，东芝锂电池2001年第一次亏损。至2003年，东芝锂电已连续亏损3年，于是东芝不得不放弃整个锂电池事业部。那么，东芝锂电池究竟输在哪里呢？原因恰恰就是他一味追求技术领先，却忽视了整个供应链系统的配合和改进。研发与制造环节是电池工业的核心业务，但如果把整个供应链系统割裂开来，企业就不能在注重整体供应链系统竞争的制造行业中真正提高竞争能力（参见图2-9）。

在上游的供应端，东芝没有建立有效的协同机制。在成本增加的情况下，东芝锂电池本可以运用“目标价格”等手段，照会供应商，明确告诉其产品的预算成本，并说明要达到的标准，想办法从源头降低成本。同时，借由上下游协同的激励机制，鼓励供应链中的各个企业协同应对成本压力。

在下游的客户管理端，东芝客户关系管理反应迟缓。当全球锂电池产量以年均30%速度增长但销售金额增长只有8%时，市场实际正以每年15%以上的幅度下降。但直到2001年开始亏损，东芝才发觉锂电池市场已发生了转变，此时，一切都已经晚了。

在中间生产阶段，东芝没有集中发展核心优势。本应将非核心业务外包到更专业的外部企业，并用高效的认证机制确保外包企业能够高效优质地融入整体供应链系统。但是东芝当时不肯外包生产线，仍然为日本昂贵的全自动生产线投入巨大成本，丧失了集中资源发展更为重要以及更具盈利性的核心业务的机会。

即使对IPD本身的管理，东芝亦相当失败。东芝锂电池在2003年全球排名跌出前三名后，他的研发部门都没有及时检讨电池生产系统，以削减成本。可以说，他的IPD负责部门根本就是没有能够秉承高效率生产的精神，忽视生产线高成本带来的沉重负担。其10条流水线的成本要8300万元，而中国深圳的同类工厂只要300万元。

以上的比较可以清楚地揭示，单一核心业务的改善并不能简单转变为有竞争力的系统。IPD策略的关键是围绕供应链系统进行研发，进而提升整个系统的竞争力水平，而非单纯的独立产品研发过程。

三、丰田汽车

1．行业背景

汽车行业是个高度复杂并集中体现规模生产特点的行业。一辆汽车的制造，需要成千上万个零部件的配套，经过上百道工序，并在严格的安全与环境质量检测后，通过专门的销售与服务渠道推出市场。这已经涉及大量的上游原材料与零部件供应商的管理，需要庞大的厂房车间集中生产，借助仓储与大件运输，使用复杂的技术进行研发和生产控制，还有覆盖销售前后的全方位客户服务。可以说，汽车行业是供应链最为复杂的制造业之一，也是最能体现ISC与IPD重要性的行业之一。

日本丰田汽车公司就是在这个供应链复杂的行业中，面对日本先天土地成本高昂不利汽车规模生产的条件，集ISC与IPD的大成，成功占据了这个行业的世界领先地位。丰田生产模式（Toyota Production Sys-tem）与汽车行业的另一生产范式——福特生产模式一起，成为汽车行业的典范。

丰田汽车的生产模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性；而且丰田的汽车设计更快速，可靠性更高。即使面对成本不断上升的压力，丰田仍然可以保持极具竞争力的汽车制造成本。今天，丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司，在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆，是全世界利润最高的汽车制造商。

·丰田比通用、克莱斯勒、福特3家的获利总和还要高，2003年丰田的净利润率就比汽车业平均水准高8倍。

·2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒3家汽车公司的市值总和还要高。

·丰田的产品研发流程是全世界最快速的，新车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2～3年。

·丰田被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度快与政策灵活的典范。多年来，丰田制造的汽车一向被专业汽车研究机构J. D. Power公司及《消费者报告》（Consumer Reports）等期刊评选为最优产品。

要了解丰田这种显著的成就与世界一流的制造品质，在汽车供应链系统中，同样需要从IPD与ISC策略的运用来寻找答案。

2. IPD策略

（1）全球研发，同步启动

丰田相信，积极地投入资源以发展技术才是领导汽车工业的动力。以技术领先带动销售，又以销售的增长支持研发资源的投入，是丰田IPD策略的原则之一。他的研究开发领域相当全面，既包括基本技术研发，如有关车辆的现有技术及方向性发展；也涉及领先科技研发，能超越竞争对手的领先技术及组件，如混合动力Hybird发动机及驾驶撞击预警；还有新型号发展及现有型号提升技术研发等。2002年以来，丰田的研发开支每年增加，2006年已达到近8000亿日元，但在取得的明显效益优势弥补下，实际研发开支占销售额的百分比呈现下降趋势，目前仅占销售额的4%左右（参见图2-10）。

丰田的研发充分调动全球优势资源，贯彻的是全球IPD战略。除技术中心总部设在日本外，亚洲生产线发展及评估与子公司运作支持设在泰国，技术开发及软件开发评估设于澳洲，法国的中心负责外部、车厢与颜色设计，德国的中心则负责一级方程式赛车研发，比利时、英国与美国则分别设立负责当地技术开发、认证与资料收集的中心。

在全球战略指导下，丰田采用了以客户需求为中心，全球同步开发，并持续改进的研发模式。以其经典车型凯美瑞（Camry）为例，自从20世纪80年代推出以来，已改进到第五代，累计销售超过1000万辆，在美国市场更是连续占据轿车销售冠军（参见图2-11）。

在凯美瑞成功的持续研发改进中，丰田首先从市场需求出发，体现了客户引领IPD的思想。每次改进，丰田都会派出日本的工程师到美国向用户深入了解产品需求，包括性能、内饰、电子设备、外形、耗油性、舒适性，乃至整体品位、心理定位等，并作出详细的调查。根据客户调查的结果，丰田的工程师们与当地市场营销部门合作分析，重新界定新型号的规格及发展方向。通过这个过程，丰田将产品开发过程与市场管理流程有机集合，把正确定义产品概念、市场需求作为第一步，以求一开始就把事情做对。

一旦找到了方向，丰田就启动全球研发计划。分布在全球的研发中心共同组成研发团队，根据各自负责的部分，在反复讨论协商后，定出统一的发展蓝图，然后开始统一设计，最终在全球进行试产以测试不同市场的反应，再寻求改进和调整。这个过程，就是丰田已经成功长期运作的同步研发工程。在这个过程中，产品的开发按照不同类别与特性被分解成不同部件和不同层次的任务，由各个团队同步开发。这样，许多后续活动提前进行，大大缩短了产品上市时间。通过对每个部件研发的重点关注与面向市场的开发，丰田得以快速、高效、持续不断地推出具有竞争力的产品。现在，丰田的新车研发流程已经缩减至12个月或更短，而绝大多数竞争对手需要花上2倍以上的时间，这实在是相当杰出的成就。

当然，丰田并没有将IPD策略仅停留在产品研发上，而是着眼于整个供应链系统效率的持续提升。上述的研发过程包含了丰田汽车生产链中各个重要环节的专业工程师的参与，并全面考虑了前端客户信息的管理与后端供应商的参与。实际上，丰田专门成立跨部门的小组委员会研究凯美瑞生产过程中每个降低成本的领域。不仅包括车身、发动机、传动系统、底盘、电子工程等重要部件的设计，还包含了采购、生产、分销、销售、保修等重要供应链环节成本的节省。

（2）全球标准，统一品质

在全球研发战略中，保证产品品质的统一也应是IPD战略中不可或缺的部分。为了适应全球竞争的趋势，丰田的研发基地、生产基地都已经遍布全球。在每年的产量中，约40%是来自日本以外的工厂，以寻求全球最优的资源配置。在充分利用全球资源的情况下，如何将丰田领先的生产模式移植到其他全球基地，以保证丰田产品一致的高品质与高标准，就是丰田必须面对的生产决策问题（参见图2-12）。

结果是，丰田成功做到了全球各地一致的生产流程、技术及质量控制。无论最终产品是日本本土制造，还是海外工厂生产，客户得到的均是在严格的丰田生产模式下制造的产品。以美国的工厂为例，现今已生产11类型号的车辆，年产丰田车1200万辆。为了能够在美国推行丰田模式，早在20世纪80年代，丰田采用了非常透彻、全面和耐心的方法，一步一步传递丰田生产精益求精的制造精神。

·所有美国的资深经理都由总部指派一名日本协调人。这些协调人通过日常的指导工作，教导美国员工实践丰田生产模式。每天都是训练的日子，并对美国员工提供最及时的反馈意见，以塑造他们的思维与行为。

·让美国员工到日本丰田工厂实地取经，这是最有效、最能使美国员工认识、领悟丰田文化的方法。

·使用丰田生产方式的技术性制度来帮助美国的工厂建立丰田文化。举例而言，在美国工厂使用丰田生产方式建立各操作流程之间的无间断连接，并采用精细的产品发展流程，借此改变西方文化固有的行为，并塑造丰田所期望的文化。

·指派资深主管前往美国，把丰田的DNA深植于当地的美国领导者。

为支持这种全球生产标准的要求，在2003年，丰田在日本成立全球生产中心（Global Production Center），专为海外工厂的员工提供丰田生产模式的培训。如在信息技术的辅助下，丰田可以通过电子工程技术将日本的工程师和海外员工适时联系在一起共同工作，传授经验；同样可以通过数字技术，将每道工序的最佳操作流程作影像处理，分解成几十个标准动作，要求海外员工严格学习和遵守。如今，这个中心每年可以培训800名员工，有力地支持了丰田的海外扩张。

（3）核心部件研发的关键在于分解和整合

在汽车这个供应链环节烦琐、配件与原材料繁多的行业，产品的研发日益向模块化方向发展。即将需要研发的产品按照不同的性质与功能分解成不同部件或模块，同时用最优的方法设计制造，再在拥有最佳整合能力的地方完成最后的工序，成为最好的产品。正如上述丰田的研发过程，本质其实就是由全球研发基地分工合作各自模块的研发，同步进行，最后在丰田指定的组装厂完成整合。这点在汽车的核心部件发动机的研发上尤为明显。丰田一般将发动机切割成上千个零部件和分解为几百道工序，通过选择最优供应商，按照严格要求的工序标准完成各个零部件的生产研发，最核心的技术环节则保留在自己的研发中心完成。发动机最终在丰田自己的组装厂完成组装。

这种分解与整合能力，就是汽车行业IPD策略的关键。丰田掌握了这种分解与整合技术，把持着最核心的技术，并以此控制了供应商，也就能经久不衰地推出领先世界的汽车产品。反观中国汽车制造业，不仅缺乏核心部件研发能力，零部件配套不全，而且整合能力亦弱。据统计，中国汽车产业80%以上的技术受制于人，尤其是发动机、变速箱、底盘系统等核心部件的研发能力十分薄弱。即便华晨自主研发了发动机，但是223个零部件来自60多个配套厂家，其中在国外的厂家占20%，在80%的国内供应商中又有80%是中外合资企业、外商独资企业，而且产品质量良莠不齐。

实际上，目前的中国零部件企业水平普遍不高，过去一直按照合资厂的图纸干活，很难让几个零部件厂把整车的总成模块全部包下来，进行同步开发。到了整合环节，中国企业总是在用自己和国外的技术进行“攒机”式生产，不理解其中的工序流程和要求，做不到高度融合。

3. ISC策略

（1）在必要的时候，按必要的量生产必要的产品

汽车生产企业以前采取的是福特式的“总动员生产方式”：在一半时间里，人员和设备、流水线等待零件；在另一半时间里，等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，导致了严重的资源浪费。丰田公司开创的生产系统，是将生产链上每个环节不间断地联系起来，形成一个随时都在畅通流动的生产流，消除了库存，优化了生产物流，最大限度减少浪费。

这种方式也被称为准时生产方式（Just In Time, JIT），核心以客户需求为中心，追求一种无库存的生产系统。基本理念就是“在必要的时候，按必要的量生产必要的产品”。

具体来说，丰田的整个生产流程以前端的客户需求为中心，实行的是客户拉动式生产。组装厂从汽车经销商那儿取得顾客订单，生产控制单位拟定生产日程表；生产控制单位把这份日程表传送到组装生产线部门，组装线作业人员开始从零部件箱中取用零部件（例如铰链、车门把手、雨刷等）时，他们便会取出一张卡片，放入箱中，一位材料处理员定时依循路线来取出箱中的广告牌，返回补货点取出零部件，送到组装线补货；另一位材料处理员则负责到零部件供应者那儿取货，为零件补货，这便启动了向零部件供货商下订单的程序。

组装线所使用的零部件由多个供货商负责供应。此流程始于组装厂，当操作员自零件货架上取用零部件时，必须送出卡片及空容器到制造零部件的生产小组，以通知生产小组进行补货。代表零部件被取用的卡片和空容器由卡车送回到供货商那儿。供货商则根据广告牌显示需要的零部件数量，安排生产线只生产和装配需要数量的零部件。以卡片表示的信息及零部件订单从组装厂流向供货商，供货商则把零部件送到组装厂。

这个生产过程通过卡片对各工序生产活动进行的信息控制，将上中下游环节无缝连接在一起，省去了大量的库存、仓储、运输以及生产中等待的浪费。据丰田自己估算，实行JIT生产方式，取得了明显的成本效应：

·零件分发中心的存货量减少53%；

·代理商平均存货流动率由3.7件增加到5.7件；

·代理商平均减少了20% ～40%的占用空间。

可以说，卡片是JIT生产方式中最独特的部分，但是JIT不仅仅是卡片管理，丰田生产方式是一个完整的生产技术系统，而卡片管理仅仅是实现的工具之一。如果简单把JIT生产方式看作卡片方式，不对现有的生产管理制度乃至企业文化作根本变革的话，是不会起到理想作用的。

当然，准时生产方式也有面临危机的时候。1997年，一场火灾焚毁了爱信公司（Aisin）的一座厂房，爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。在丰田所标榜的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天后，在没有零件供应的情况下，丰田遭遇了难以想象的困难。结果，附近的200家供货商组织起来，63家工厂依照工程文件把零件拼凑起来，使用它们自己的生产设备造零件，使丰田公司几乎无缝式地维持其生产力。丰田通过附近产业群聚的方式解除了上下游供应的危机，弥补了准时生产方式的缺陷。

（2）中国企业的形似神不似

中国汽车企业也很早认识到丰田这种准时生产方式的重要意义，将这种生产方式积极应用于中国。但种种实践显示，中国汽车企业尚未真正把握丰田生产方式的精髓，还停留在对卡片等表面管理工具的学习上。

如华晨同样采用卡片管理上下游生产环节，卡片指示某个件发5个就足够了，但配件厂觉得装半车效率不高，装满一车就过来了，但一车过来只能进来5个，配件厂增加了库存，成本转移到了配件厂。另外，发动机按卡片走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。结果，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。剩下的即使仍在以卡片形式做，也名存实亡，卡片变成一种库存的信息。

丰田呢？按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序去。后一工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前一工序中按照被领取的数量和品种进行生产。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

再如座椅厂配套5种类型的座椅，华晨计划是提前一天下单，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。

丰田呢？美国的车椅制造工厂每隔55秒就有一笔订单进来，仅4小时的时间按丰田的车椅需求订单去制造车椅，并运送至丰田的美国组装厂，接着，车椅便会准时输送到组装线上拼装。

如果丰田的生产中出现问题，生产线就立即停止，检查生产过程中的差错。这就是说，停产是整体生产线的责任而不是叫停生产线的工人的责任。生产系统本身具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。在中国汽车制造厂，一方面工人素质低，难以发现问题；同时，惧怕承担责任，再加上领导乱用权威，导致全面质量管理流于形式。

这些反差反映了什么？仅仅从形式上、工具上学习丰田模式，并没有抓住真正的关键。丰田模式成功的根本在于他的文化，而不只是一套提升效率与进行改进的工具及方法。企业必须依靠员工去减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题。员工有急迫感、使命感及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常操作中，工程师、技巧熟练的员工、品质管理方面的专业人员、供货商、领导者及操作人员，全都参与解决问题与持续改进的工作，历经时日，人人都变得更擅长去解决问题。

总之，中国汽车企业需要像丰田那样，建立以客户为中心的制度，必须让生产变成无间断的有增加价值效应的有效流程，同时，公司管理层应承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化等。从这些更高层次的学习入手，中国汽车企业才有希望像丰田那样真正优化整个生产系统。

（3）持续改进客户关系端的服务

从上述丰田生产模式中，可以看到，这个模式传统上的主要优点集中在供应链的中后端，它是客户拉动生产。但丰田对前端客户关系管理上比其他对手弱一些。不过，如今丰田也已经认识到这个问题，持续优化整个供应链，实现完整的ISC策略。

一大突出成绩就是推出e-CRB系统（智能化渐进改善的客户关系构筑系统），包括了3D商谈、智能化客户管理、服务预约进度管理、客户服务卡片等六大部分，从而将销售商家、工厂和消费者三个终端完全覆盖。以往，汽车制造厂家、经销商和用户之间，是一个直线型的商业关系，制造商难以直接了解客户的需求。而推行e-CRB系统，打破了直线关系，建立了一个围绕着提供、购买、综合服务的三角形商业关系。厂家、经销商和用户三者之间的关系从此变得更加直接和紧密，充满互动性（参见图2-13）。

从顾客走进丰田销售店的第一步，3D商谈系统就为消费者带来与众不同的选车体验，不需要销售人员的帮助，顾客可以像玩游戏机一样全角度观赏爱车、自选车型的配置、外形、颜色、内饰以及体验模拟驾驶等；智能化的顾客管理可以全方位跟进销售店和客户的联系，自动跟踪消费者的爱车状况，主动发出维修通知；服务预约进度管理系统可以进行服务预约和整个服务进程的电子化管理；在后期保养环节，顾客可以通过透明化的服务看到自己爱车维修的每一个细节。可以说，e -CRB所能提供的服务，已经涵盖了消费者买车、用车时所能遇到的所有问题。

同时，通过给每个顾客建立“档案”, e -CRB不仅让已经购车的用户体会到预约式服务的便利，而且为厂家搜集到了更大范围潜在客户的“情报”，可以有针对性地为客户设计生产更个性化的产品。

四、玖龙纸业

1．行业背景

近年，中国的造纸业增长强劲。在2006年，中国消费了6600万吨的纸和纸板，产量也达到6500万吨的历史新高，基本供求平衡。未来，经济增长将继续拉动纸张消费。目前，中国的人均纸张消费量亦远低于发达国家，增长空间仍然很大。不过，随着供应量更大规模的扩张，整个行业正呈现供过于求的局面，这使生产企业议价能力降低。

造纸行业本质上也是个高运费、低附加值、高能耗、高污染的行业，是典型的资源约束型行业。原材料的供应极大地影响着企业的盈利能力和发展，纸浆成本占直接成本的60%，还要耗费大量水资源、电力资源，造纸企业承受了相当大的成本压力。随着造纸用林木、纸浆等上游产业链原料价格上涨，国家加大对森林的保护力度，以及对环保的重视，成本偏高成为制约企业发展的主要瓶颈。因此，掌握上游资源，降低生产成本就成为各个造纸企业获取竞争优势的主要策略之一。另一方面，造纸企业可以通过采用规模化生产和更为环保的方式来降低生产和环境监管成本。

玖龙纸业有限公司作为亚洲最大的包装原纸生产商，也是全球领先的包装原纸生产商之一，就是通过较为成功的优化上下游每个环节的ISC策略，获得了明显的成本优势。2007年的毛利率达到25.7%，较2006年持续上升2.2个百分点。

2. ISC策略

同样，我们采用分别讨论上游的供应端、下游的客户管理端与中间的生产阶段的方法来分析玖龙的供应链优化环节。

玖龙纸业订立长期合约，向美国中南公司采购大部分废纸，可较美国中南其他客户优先获得供应。玖龙纸业亦可自由选择是否与中南公司重续合约。美国中南是从美国及欧洲往中国出口废纸的最大贸易商，以采购大量统一优质的废纸驰名。玖龙纸业与美国中南建立了长期稳定的关系，因此，玖龙纸业能够享受到比较优厚的物流及价格条件。

另外，玖龙纸业持有玖龙兴安55%的股权，确保日后可取得本色木浆供应。本色木浆是造纸的主要原料，中国目前正缺乏此原料供应。玖龙纸业的国内合资企业伙伴拥有及管理着位于内蒙古的大片针叶木树林，玖龙兴安也取得了这些权益。尽管目前玖龙兴安向第三方出售其大部分产品，但比起玖龙兴安的其他客户，玖龙纸业有权以同等价格优先购买本色木浆的全部产品。

在水源方面，玖龙纸业位于东莞及太仓的生产设施均毗邻充足的水源，能够为制造流程保障水源供应。循环节约用水和蓄水系统及污水处理设施可大大减低生产的用水量。在造纸流程当中，玖龙纸业生产1吨产品需消耗6～15吨水（包括经处理及循环再用水），较国家有关标准所规定的用水量节约一半以上。

电力供应方面，玖龙纸业在东莞及太仓拥有燃煤发电厂，总装机容量分别为351兆瓦及240兆瓦。玖龙纸业将位于东莞基地及太仓基地的发电系统定为中央发电厂，为所有造纸机提供电力及蒸汽。由于这2家发电厂热能效益高而耗煤量低，因此，玖龙纸业节约的电力成本高达1/3（参见图2-14）。

为迎合市场需求，玖龙纸业尽量以生产一种产品后的水分及零碎纤维副产品用于生产另一种产品，不仅可以循环利用，而且实现了规模生产。通过设备优势，即使使用多种不同等级的废纸，也能保持产品质量及性能标准。相比其他同行，玖龙纸业不仅可以用更低的价格更灵活地采购原材料，而且保持了很高的设备利用率。2007年，造纸机平均运行率高达94.6%，有效地降低了成本（参见图2-15）。

玖龙纸业生产设施位于珠江三角洲地区及长江三角洲地区，该地区均属中国制造及出口中心。其太仓基地与上海市的直线距离仅为50公里。绝大部分客户与其生产设施的距离不到150公里，可以快捷地为客户运送产品，还能有效节省物流成本。

对于位于东莞及太仓的生产设施，玖龙纸业均拥有完善的道路网络，有利于运送大部分产品。新沙港距离东莞生产基地仅约200米，对此优势加以利用，玖龙纸业于太仓兴建了一个船运码头，可容纳载重5万吨的远洋货轮。这不但能大大减少运输成本，还能稳定提高企业的运输能力。

销售方面，玖龙纸业扩大了国内的市场范围，迎合各地区的不同市场需求。目前，玖龙纸业已将生产基地扩展至重庆及天津。利用重庆“中国中西部工业枢纽”的地位，满足多个市场所需。在此之前，这些市场主要依靠较小的或距离较远的造纸生产商。新生产基地的距离优势，缩短了向新客户提供优质产品的供应链，这也让玖龙纸业有能力补足当地市场需求缺口。