第3章 为什么需要执行力(2)
沃尔玛——现今全球最大的零售企业，其当家人罗伯特·沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已经成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业，只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。我们的确不能否认执行力是沃尔玛的核心竞争力。
IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行业里一举奠定了“全球最成功的CEO”的殊荣，他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司，还是小公司；无论是营利机构，还是政府机构。20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有据、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业，其中，其卓越的执行力更是功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司，却如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。
二、执行力与战略的关系
理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟
已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。“太令人沮丧了，”他说，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一项伟大的战略，而且市场前景也不错。”
“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性任务，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励机制非常有效，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？”
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益估计。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。这是一个真实的故事，它清楚地体现了理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟，而这也正是当今公司所面临的最大问题。很多优秀的公司都拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而，最终它们都因为执行力不强，没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者便马上疯狂地抛售股票，从而致使其市场价值一泻千里；经理人和员工士气低落，过不了多久，董事会就开始被迫解雇他们。情况就是如此。
当公司没有实现预定目标的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并没有问题。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多战略都没有像预期那样得到实施，或者是公司根本没有足够的能力来实施它们，或者是公司的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
关于执行力与战略的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的战略当然是必不可少的。大到企业中长期发展规划，小到企业年度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。但这些战略能否充分发挥其应有的作用，很大程度上依赖企业执行力的强弱。
执行力是组织和个人贯彻落实组织决策的力度。在缺乏执行力的情况下，组织拥有的一切优势都难以发挥，很难在激烈的竞争中脱颖而出。
2004年3月，罗斌放弃了某知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇公司董事长刘晓峰的邀请出任万奇公司总经理。万奇公司2003年已在国内数码行业排名第五。2004年正逢数码产品更新换代的关键时刻，万奇公司希望抓住机会，一举进入行业前三名。
在万奇公司为罗斌举行的欢迎宴上，志在必得的刘晓峰仍然不忘谈及公司的完美战略：在2004年的年度计划中，采购部已经决定改变2003年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7种新产品应该没什么问题，这样公司冲进前三名自然也不在话下。一想到这里，罗斌也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇公司的战略可谓十全十美，就等着自己一展身手了。
但是，一切并不像罗斌想像得那么顺利，问题很快就浮现出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部购买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑军抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在2004年6月以前推出7种新产品。”
研发部提出的问题引起了罗斌的重视，他立即召集郑军和采购部老总陈新华开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部2004年的采购计划是下小订单。不过2004年元器件的供求市场发生了变化，对万奇公司下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑军所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
为了解决问题，罗斌要求采购部与国内供应商协调，增强技术支持的力度。同时，罗斌要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。
经过这次冲突，罗斌发现，万奇公司的战略虽然很完美，但执行起来却很吃力。罗斌觉得这是因为万奇公司各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，罗斌组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。
但培训并没有带来销售业绩的增长。直到2004年4月，研发部只推出了1种新产品，销售部的钟志鹏也给罗斌打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。
接完了钟志鹏的电话，罗斌打电话给采购部老总陈新华，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但陈新华居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，罗斌的火气嗖嗖地往上蹿。
陈新华2003年的业绩就很一般，万奇公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇公司的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，罗斌决定在当晚就跟董事长刘晓峰打招呼，把陈新华从采购部老总的位置上换下来，毕竟采购部是公司的核心部门之一。但是，让罗斌没有想到的是，刘晓峰坚持认为陈新华能力是差了一点，但人老实，又是万奇公司的老将，不同意换掉他。当晚走出董事长刘晓峰家门的时候，一阵晚风吹过，罗斌蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇公司，完善的战略怎么硬是没法实施呢？
很多管理者都有罗斌同样的感受，在管理过程中，他们的感觉就是有心无力，好比是与人比武，自己已经想好了对策，可是等到一拳打过去，才发觉好像是打在棉花上，一种空荡荡的感觉，反而给对手留下了反击的空间。这些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法确实很透彻，但在执行过程中就像是打在棉花上一样，不能落地生根。
每一个组织的领导者都可以说是战略家，都有很好的想法，但当他自己必须亲自处理组织的具体事务时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。领导者参与到执行过程中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的、更积极的融合。领导者应该从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将组织存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
没有失败的战略，只有失败的执行
没有失败的战略，只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行的重要意义。
事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的，商业直觉对于良好的战略决策至关重要；尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们为极重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境下，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。
即使制定了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，那它也将取得成功！在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能、也不应该进行。例如，索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求；而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。事先，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行力！
2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间，各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实，从不同的利益方（两家公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等等），不同的时间段（短期、长期），不同的层面（战略层面、执行层面）出发，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是看事情的角度各不相同；联想的惊天并购战略是否正确，现在没有确切的答案，只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价，最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明，事前判断、定论企业的战略是否正确，难度很大；而企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。对此，我们必须要弄清以下两点：
1.战略与执行力的匹配是取得成功的前提
（1）不同的企业采用相似的战略也会取得成功
提到麦当劳，必然想到肯德基。两家快餐集团从产品定位、选址到经营理念和经营方式都惊人地相似，但同样在全球获得了巨大的成功，甚至可以说是共同打造着西式快餐文化。
（2）采用类似战略的其他企业却未必能取得同样的成功
比如上海的“荣华鸡”，曾经以“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”名噪一时，高度模仿“肯德基”的经营战略，而且扛着民族大旗使得“荣我中华”的口号很快受到媒体和国民的追捧，占尽了天时、地利、人和，但却很快兵败麦城。为什么同样的战略能使麦当劳和肯德基成功，却使“荣华鸡”失败呢？主要的差距不是在战略上，而是在执行力上！
全球计算机企业都在羡慕美国戴尔公司的“直销模式”，后悔自己从前走错了路，走上了“分销路”（以经销商为主要销售方式）。但大家要知道，美国以前也有多家计算机直销公司，但是只有戴尔取得了巨大的成功，而另一家计算机直销公司Gateway却已经退出了全球计算机企业前10名，正在经受着亏损的煎熬，两者反差之大，不能不说执行力在其中起着关键作用。