上QQ阅读APP看本书，新人免费读10天

设备和账号都新为新人

第1部分传统企业的电商策略规划

第1章传统企业转型电商——不能遗漏的重点

1.1 转型电商必须要把握好的三件事情

（1）传统企业转型电商，必须要把握好三件事情。

第一，老板放权，找到靠谱、合适的电商负责人。

第二，先把淘宝、天猫渠道做好，再建设全网络渠道，比如京东、亚马逊、当当、1号店等B2C网络销售渠道。

第三，适当关注微信以及移动电商新进展，小规模投入微博及微信渠道并试错，从长远角度对B2C自有渠道进行布局。

（2）为什么要把握好这三件事情呢？

第一，老板不放权，会拖电商负责人的后腿。

传统企业转型做电商，面临的首要问题就是如何找到合适的电商负责人。那么什么样的人才算是合适的电商负责人呢？一般来说可以分为两类：一类是在企业内负责营销或者供应链，具备较强的学习能力，深得老板信任的高管；另一类则是电商行业内的专业型人才，一般需要从其他电商公司挖过来。

可以说，挖人是传统企业在转型中招揽人才的重要方法之一。同时，如何挖人也是一门学问。下图是我在微博中举的例子，美团的王兴挖阿里巴巴的销售人才时，通常采取这样的策略：连续半年每周都请“人才”吃饭、聊天，恰好在这个“人才”在公司干得不开心时，乘虚而入，用高工资、诚意，鼓励他跳槽到自己的企业……

电商重要岗位的人选确定之后，老板就需要放权，要足够信任电商负责人。许多传统企业的老板由于自身经验、眼界等方面的局限，对电商、互联网的理解存在着或多或少的偏差，因此让更专业、更懂电商的人来操盘才是明智之举。

电商负责人应该在传统企业中扮演什么样的角色？从职位上来看，电商负责人至少应该是董事长助理或者是总经理助理。合适的电商负责人需要有调动全公司资源的权限，能把生产、营销、财务等各种资源调动起来，这样才能真正做好电子商务。

我在多地做调研时了解到，有些传统企业的电商负责人动用几万元的费用都需要层层请示，而正是这样一些僵化的财务安排拖慢了传统企业转型电商的步伐。在许多传统企业所谓的OA管理流程中，财务审批付款一般要半个月。而在主流电商平台上做生意，一般从电商平台向传统企业提出促销邀约到企业决策完毕、落实付款只有短短半天的时间。半天与半个月的鲜明对比代表着传统业务流程与电商业务流程的巨大差别。仅就这一点来看，传统企业做电商成功与否有时无关运营水准，与财务流程是否够快密切相关。而我了解到的情况是，由于各种原因，有80%的企业不愿为了电商而改变原有公司的财务流程。

以最常见的女装电商举办活动为例，淘宝小二为了应对京东的“618促销”，会提前多天给某女装传统企业的电商部门打电话来谈与京东进行竞争的活动策略。淘宝小二承诺该女装品牌一天推荐的活动资源会免费显示到淘宝首页上，但要求该女装品牌的几款主要产品价格下调10%。这样的活动一般是企业早晨接到电话，下午就要明确答复是否参与活动。

如果按照传统企业的运营效率，调价这么大的事情需要给营销部门审批，再给财务部门审批，接下来是给营销老总、生产副总、财务副总等审批，一个流程下来，至少会花费一个星期，甚至一个月。等电商部门拿到批复后，活动早就结束了。

其实，类似于价格下调10%的这种变化在电子商务行业中十分常见，有时甚至要求企业在1个小时之内做出决定，如果电商负责人没有这个权利，就只能放弃淘宝、天猫等电商平台所给到的优惠条件。

在这里重点提一下电商的财务问题，这也是传统企业在做电商的实践中遇到的让人最头痛的问题。许多员工都不大喜欢自己公司的财务部门，抱怨财务部门工作效率低下，许多业务整个流程几乎都要走完了，但就是卡在财务这里动弹不得。很多传统企业做电商失败不是因为人不行，也不是因为品牌力不够，而是败在财务这一点上。

我的建议是要给电商部门单独的财务授权，这是一个很务实的经验。例如10万元以内的额度电商负责人可以拍板决定。具体的数额可以根据企业自身的规模来定，小的可能要几万元，大的可能要到几百万元。总而言之，电商负责人只有拿到单独的财务授权才能不受掣肘，更好地应对电商的快速变化。如果不能给到单独的财务授权，微博网友@癫佬毛十八也给出了一个实用的方法，即电商负责人/操盘手在开始就以“内部借款”或“备用金”的名义从财务申请到一笔钱放在待付状态或虚拟账户中，规定好使用途经，实际支出时则无须走流程，报备一下就可以了。如果金额较小的可以由代运营公司垫付，之后再走流程。

而从电商负责人的角度来看，应该如何看待老板对于电商的态度呢？我之前创立过代运营公司，与几百家传统企业都有过比较深入的接触，在探讨传统企业做电商遇到哪些难题的时候发现，许多规模上十几亿元的传统企业老板虽然熟稔自己企业的全部细节，包括生产、运营、营销、财务、人事等，甚至对计划生育、党建工作等细节都能够了如指掌，但对于急剧变化的电商以及互联网，这些老板们就开始摸不到头脑，很难做到充分了解。他们刚学会上网偷菜，开心网就倒闭了；刚学会使用博客，微博就出来了；刚开微博，微信就流行了；刚学会微信，微商又流行了。互联网的主流人群是80后、90后，而这些老板一般都以50后、60后居多，客观上的代沟使得这些传统企业主由于个人对于电商以及互联网缺乏足够的认识，让企业在转型电商过程中遇到许多挫折。

电子商务中的许多决策都是由老板个人拍板决定的，电子商务最后唯一的决策人是老板，所以老板的个性以及认知性格就决定了企业的电商策略。即使是一模一样的企业，只要老板不同，其做电商的策略就也会千差万别。如果老板对于互联网以及电商十分有感觉，那么其做电商的策略可能会更大胆一些。有些传统企业的老板已经四五十岁或者上了年纪，连微博、微信都用得很少，虽然他可能在口头上说重视电子商务，但因为其对行业知之甚少，在策略上可能将电商只定位成产品销售的一个渠道，此时作为电商负责人也不必对该公司的电商前景有过高的期望，除非老板真的彻底放权。

电商是一把手工程，就如同上文所讲的，有什么样的老板，就应该匹配什么样的电商策略，不然电商负责人在日常工作中会处处受到制约。谁是老板，谁就决定了企业电商发展的最终方向，他的“网感”及个性，决定了企业电商的整体思路。从这个角度而言，可以用一个大概的比例来衡量不同因素对于一家企业成功转型电商贡献的大小：其中老板占60%，操盘手负责人占20%，整个电商团队只占20%。正因如此，电商行业内有一句流传很广的话：电商负责人想做好传统企业的电子商务，最重要的是先搞定老板。

第二，在中国电商市场上，阿里巴巴还是一家独大。

传统企业转型应该首先在淘宝、天猫两个阿里系平台试水，这是因为在中国电商市场上，阿里巴巴至今仍然是一家独大，整个阿里巴巴还是占中国80%左右的市场份额，我预测这个格局在3～5年不会改变。可以说，在最大的电商平台淘宝、天猫上先建立起自己电商渠道，是传统企业转型电商的第一步。基于淘宝、天猫平台，传统企业需要建立起自己的电商团队、企业文化，同时完善自己的供应链以及营销体系，在中国最大的电商平台上站稳脚跟。

（来自艾瑞咨询统计数据）

同样不容忽视的是，在国内的B2C市场上，京东、亚马逊、苏宁、唯品会、当当等其他平台占到超过35%的市场份额。因而在建立好淘宝、天猫电商渠道，完善好自身电商团队建设之后，传统企业需要做的就是进入京东、唯品会等非阿里系渠道，构建完善的全网销售渠道。

对刚转型的传统企业而言，第一诉求应该是要能卖货，将电商平台作为自己的销售渠道。我以前的一个同事在这一点上就做到了极致。如今她在做一个女鞋品牌的电商，其最大的经验就是做全网分销，网上哪里能卖货就卖到哪里，全公司大约200多人的电商团队几乎全部做分销，有几百个分销渠道，唯品会、聚划算、微信特卖是她目前排在前三名的网上渠道，并且全部实现赢利，一年就做到了2亿元的电商销售额。由此可见全网分销的重要性。

一般全网分销包括平台（天猫旗舰店）、官方商城、B2C（网络零售大客户，包括京东、苏宁易购、易讯、亚马逊、1号店等B2C分销渠道）、银行直营渠道（招商银行、中信银行），以及其他银行渠道（平安银行、建设银行、交通银行等）、微博微商渠道等。

第三，微电商，已经成为转型的新趋势。

传统企业转型做电商要做的第三件事情就是要做好前瞻性工作：跟进微信电商以及移动电商的发展，从长远的角度布局自有B2C渠道。对于移动电商以及微信电商等新事物，传统企业只需要投入小部分资源去跟进试错即可，在商业模式、赢利模式还没有明朗之前，不建议投入过多的精力以及资源。对于大型企业（营收规模在亿元以上），在自有B2C渠道方面应该着眼于未来去布局，虽然目前传统企业官网B2C的失败率几乎是100%。

这是一个真实的段子：一年前，某个排在鞋服品类前几名的传统企业的老板要拿出3000万元做一个鞋服类垂直B2C，征求我的一个电商界朋友的意见。我的朋友说：“你从3000万元中拿出1000万元给我，我送你一句话，让你赚2000万元。”他的建议是：“这个网站不要做了。”这个老板不听劝阻。结果一年后，网站就彻底关闭了。这是百丽原电商老总给我讲的，百分之百是真实的。

全中国仅有小米、华为等不到10家的官网B2C获得了成功，其中用户获取成本高是最大原因之一。传统企业官网B2C获取一个购买用户的平均成本为300元，而在淘宝上只需要30元。但即使再困难企业也要有自己的B2C，这是长期策略。因为只有这个是自己的，其他都是别人的。在国外比较成熟的电商如美国电商，80%左右都是传统企业的官网B2C，中国现在的电商形态是畸形的，未来会改变，所以传统企业自有B2C这块不能落下。

如果一个公司在电商渠道上80%的销量都来自于淘宝、天猫，那么这个公司要承担的风险会很大。前几年发生的“天猫围城”事件就是一个警示：天猫的入驻费用在一天之内从1.8万元涨到了18万元。如果在几年以后，淘宝、天猫对每一家店铺都要收取180万元，那么大部分依赖淘宝、天猫的企业就会倒闭。也有人说这不大可能，但是在中国任何事情都有可能发生，传统企业需要提前做好必要的防范。

在中国如今的电商格局下，传统企业做电商，要善于利用现在互联网各大平台的特性为自己服务。

传统企业在阿里巴巴平台主要为店铺导入流量；在唯品会中则可以主要在尾货以及特卖产品中发力；在京东平台可以帮助企业的品牌树立正品的形象，特别是京东的自营机制也能够让企业更容易赢利；百度搜索引擎能够帮助企业通过SEM的方式将流量导入至B2C官网，企业也可以通过SEO的方式完善自身品牌在搜索引擎上的信息呈现；在微博上，企业在与消费者积极互动的同时也可以通过活动等手段让品牌获得更高的曝光量，增强知名度，做企业公关；而微信则是企业做好客户CRM管理的利器。不同的平台或者工具有着不用的特性，传统企业要根据自己的现实情况做出选择。但在最近几年，微博、微信互相封杀，阿里巴巴及腾讯、京东等互相封杀……在这样的背景之下，传统企业在转入电商过程中，如何利用各种大渠道又要避免各种封杀的大风险，同时还能保持独立长远发展，是老板们必须要考虑的问题。

1.2 确立自己的定位，找准合适的电商路径

传统企业做电商，需要先明确自己的定位，根据自己的市场规模、行业排名以及综合实力来确定自己的电商思路：“小做”是做渠道、“中做”是做产品、“大做”是建立新商业模式。

“小做”是指把电商定位为企业销售产品的新渠道，实现路径一般是进驻淘宝、天猫、京东等大型电商平台。在这种模式下，传统企业的投入比较小，但线上销售主要是线下的补充，更容易向线下妥协，属于“鼠标依附于水泥”的模式。

“中做”是指把电商定位成传统企业的新业务，专门针对电商平台开发定义新产品，实现路径是建立公司独立的B2C网站+进驻主流电商平台+授权网络分销。相对来说，这种模式的投入比较大，但是业务模块独立，独立公司、独立预算、独立库存、独立定价策略，不受企业原有体系的束缚，同时，由于线上产品销售独立，与企业的线下市场也不会产生比较明显的冲突。一些传统企业的电子商务部门升级为独立公司，线上渠道可以销售专款产品，避免了与线下渠道的冲突。

“大做”是指把电商做成新的商业模式，实现路径是建立独立直营B2C，这种模式下的战略目标最高，不但线上投入巨大，线下的改造投入也十分惊人。如果运行成功，则线上能够带动线下升级发展，线上与线下充分融合。这种把电商做成新商业模式的代表是苏宁易购以及科通芯城。值得一提的是，科通芯城是定位于工业品的电商平台，其仅仅3年就实现了上市目标。

不同体量的企业的电商思路是不一样的，电商个体创业者（唯一的策略就是卖货）与大型传统企业电商（策略上还是要做线上品牌）的电商策略完全不同；而大中型企业与小型企业的电商思路也完全不同。在微博上有许多网友都提问过这样一个问题：传统企业是否要做APP？我认为大型企业还是要有自己的APP，虽然说阿里巴巴及腾讯都能够为我所用，但如果移动渠道永远控制在人家的手上，从长远来说则十分被动，是否要做自有APP的基本判断标准是该传统企业线下销售规模是否能够达到一亿元。而对于80%的中小企业，由于做APP成本太高，有微信就够了，千万不要搞自有APP。所以传统企业谈电商思路，需要加上一个前提：是小做、中做，还是大做？传统企业要根据自己所处的位置来考量。

此外，一般传统企业进入电商路径也是这个路径，即传统企业做电商，刚开始第一步小做电商渠道；电商起步规范后，中做电商新业务与产品；电商处于成熟阶段后，开始用电商新模式来做。

有些“互联网+”及互联网思维的鼓吹者都喜欢谈电商革命、互联网颠覆，其核心思想主张传统企业一开始就革命思维、改变整个传统企业的业务流程、模式，甚至组织架构，愿望是好的，但实际操作困难，这并不是一个好的、务实的传统企业进入互联网及电商的路径与节奏。

最后需要强调的是：柔性供应链是电商的第一核心要素，柔性供应链生产是指小批量、大规模生产。柔性生产很重要，但往往容易被忽略。只有解决了柔性供应链的问题，电子商务才有可能长远发展。

这让我想起几年前做电商代运营创业的经验。那时我们为全球第一内衣品牌“维多利亚的秘密”（和中国区总经销商签）和中国香港内衣品牌“安莉芳”做代运营业务。当时刚开始我们十分看好维多利亚的秘密，毕竟其品牌知名度要远远高于安莉芳。但到了年底，销售结果让人大跌眼镜：安莉芳一年的销售额能做5000万元，而维多利亚的秘密只能做到50万元。

造成如此差异的结果是因为它们在柔性生产方面的巨大区别。维多利亚的秘密的电商货源全部是美国卖不完的货，然后运到马来西亚再转运到中国，给你什么就卖什么，没有柔性供应链。当时维多利亚的秘密有一款文胸一天可以卖1000件，十分好卖，于是我们就提出要提高这款产品的备货量，但厂家方面做不到。而安利芳却恰恰相反，其厂家在深圳，我们一旦提出哪一款销售得多，他们马上就能够小批量大规模地进行生产。

最后我们得出结论：商品品质、团队、运营水平及营销水平、淘宝支持等都不是电商最终成功与否的决定因素，柔性供应链（灵活，根据需求小批量、多频次生产等）才是电商的本质与核心。维多利亚的秘密的供应链不在国内，无法应变需求，这成为其电商无法做好的主要原因。电商后端、电商柔性供应链才是最重要的长期竞争力。

互联网用户的消费习惯是个性化、定制化的。而这种消费习惯体现在电商中就成为在线零售的柔性供应链特点：小批量，多品种。可是中国制造还停留在大规模的流水线制造的阶段，暂时还很难和互联网对接。互联网还未对接上，现在移动互联网又来了，而移动电商的以人为中心、粉丝经济、定制、推荐口碑传播等特性，使得对电商企业柔性供应链的要求更高了。如果哪家传统企业能够较好地解决这个问题，也就把握住了电子商务的本质，在移动互联网时代就能够获得更进一步的发展。

1.3 用三个经验性数据来衡量电商运营节奏

许多传统企业由于在资金以及供应链方面拥有比较强大的实力，因而可以在转型做电商的过程中一下子投入几千万元用于电商运营、广告购买以及品牌推广等，并期望在如此投入下能够立即把握电商大势，实现线上销售的突破。但往往就是这种急于求成、不顾电商运营节奏的做法让许多传统企业走了不少弯路。

大洋彼岸有一个美国电商Webvan，当年估值85亿美元，融资3.9亿美元，却最终运营失败。Webvan在每天只有2000笔订单的时候就投资了1800万美元建网站，4000万美元建仓库，几千万美元做推广，其投入的节奏与网站订单的运营基础严重不匹配，最终的结果是Webvan亏损6亿美元，直接宣告倒闭。

从这个美国电商总结出的深刻教训就是：不管传统企业拥有多少资金，多少资源，都需要注意电商发展的节奏，即订单到什么阶段就做什么事情，千万不要好高骛远。

还有国内的万达电商也犯了同样的错误，其一上来就是扩大规模、建立庞大的队伍与系统的思路，完全不注意电商运营的节奏。开始的时候其还拉上腾讯及百度作为合作伙伴，规划了一个O2O电商大系统、大平台，最终的结果却不尽如人意，其电商负责人也黯然离场。其实正确的节奏应该是先找一个万达广场小规模试验、试错、做透，然后慢慢滚大并扩大到全国。如果万达影院事业群等电商O2O均采用从小到大的渐进思路，那么便能避免重蹈覆辙。

衡量传统企业的电子商务运营节奏有三个经验性数据，这三个经验性的数据是我在最近几年的电商创业实践中总结的以及与各大传统企业电商总负责人探讨交流并一致认可的数据。这种来源于一线的实战数据才是最靠谱的。

（1）第一个数据：1%

判断何时可以开始大规模推广的经验性数据：订单超过100笔/天，淘宝店或B2C网站的访问量每天超过10000人，即订单转化率超过1%。订单转化率达到1%的基础目标，就可以开始大规模地推广。线上销售转化率没有达到1%标准的传统企业，其实也就意味着其在线上的运营基础还没做好，在这个时候不建议做大规模的烧钱推广。当然，这个数据是电商行业内的平均数据，每一个类目会有不同的表现，传统企业在判断自己的节奏时还需要结合自己的品类来考虑。

（2）第二个数据：10%

判断传统企业电商事业是否及格的经验性数据：线上销量占整体销量的10%。达到10%表示传统企业电商开始起步。

（3）第三个数据：10%

判断传统企业现阶段是否已经跟上移动电商发展的经验性数据：移动电商是否占到现在电商销售额的10%。如果超过了10%，则说明传统企业对于未来电商的布局是及格的。移动电商、微信电商以及O2O是大势所趋，传统企业需要在这些渠道上有一定的准备。

我发现许多传统企业在制定目标的时候没有考虑到以上三个数据所反映出来的运营节奏，结果目标设定出现很大的偏差，最终导致资源以及资金的浪费。节奏是如此重要，以至于陈天桥的个人电脑屏保设置的永远是“节奏就是王道”这句话。据盛大的人讲，陈天桥吸取了因过早启动电视互联网项目而失败的教训，将这句话放在电脑屏幕上天天提醒自己；现在乐视及小米开始抢占客厅互联网，现在做就是一个好的节奏。

我在微博上曾提出一个问题：一个B2C官网，从0到100笔订单时，公司哪三件事情是最重要的？从100到1000笔订单时，公司哪三件事情是最重要的？过快及过慢的电商运营节奏都不行，这很考验电商CEO的经验与判断能力。

下面看一看电商人的讨论。

电商人A：每天有0～100笔订单时，重点是流量、转化率、客户满意度。而每天有100～1000笔订单时，重点要考虑供应链仓储管理、客户满意度、团队建设管理。

电商人B：每天有0～100笔订单时，要把整个流程走顺，前期靠口碑传播获得第一批用户，别一开始就投放几百万、上千万元的广告。每天有100～300笔订单时，要提高管理，包括物流、财务等都要规范起来。

电商人C：每天有100～1000笔订单时，处于稳中求快阶段，要快也要稳。（1）IT架构和应用：系统的稳定性、速度、安全性，优化各项业务应用，做好实时监控，机房、支付、短信、上游服务商哪个环节出问题，要迅速响应。（2）优化和提高服务能力，提高用户满意度，服务标准化。（3）分析运营数据，找到未来赚钱的方向和产品。

以上意见讨论均来自一线电商人，具有参考价值。

还有一个经验性的数据常常被传统企业所忽略，那就是自公司开始做电商之后，线下的销售同比增长要达到10%。在做电商渠道的同时，扩大了品牌的线上知名度，从而导致线下的销量也增长了10%。与单纯的淘品牌不同，线下的市场是传统企业的根基，线下增长达到10%才是传统企业做电商比较健康的目标。例如一个传统企业是做服装行业的，其线下销售额已经达到1亿元，而线上的销售额是1000万元。在做电商的同时，该企业线下的销售额不仅不能减少，还需要增加10%，即这家企业因为做了电商，线下的销售额变成了1亿1千万元了。

传统企业做电商除需要有稳健的运营节奏之外，还需要有稳健的电商渠道布局，不要只依靠某一个电商平台，需要分散风险，均衡不同的电商渠道。我认为5∶2∶2∶1的经营性数据比较符合目前传统企业成功转型电商的要求。这个经营性数据是指：50%的销售额在淘宝和天猫；20%的销售额在其他B2C平台；20%的销售额在网络分销渠道，网络分销不是企业自己做，而是交给代运营或者淘宝客等；最后的10%销售额来自于企业官网或者微商等移动电商渠道。

中国的电商跟美国的电商是完全不一样的，在美国，电商80%的销量都来自自己的官网，用户要买产品都是到企业的官网买。但中国的情况比较特殊，许多传统企业大部分的电商销售额都来自于天猫、淘宝、京东这几个主流平台，而其他渠道则由于销售额不高而没有投入太多的资源建设，这种做法是有一定风险的。例如你将4000万元都投到淘宝、天猫上，如果淘宝、天猫发生了什么变化，你就会一无所有。所以传统企业需要按照节奏，尽快推进企业的互联网电商化进程，增强自身实力、分散电商渠道风险，以避免未来可能出现的风险。

1.4 如何建立电商团队组织和团队文化

（1）如何建立电商团队组织

我把传统企业建立电商团队的过程分为三个阶段：电商渠道部，电商事业部，电商独立公司。

第一阶段的电商渠道部主要是在公司的统一规划下（如产品、品牌宣传、客户定位等），解决线上渠道和线下销售渠道结合的问题，满足目标客户购物方式的多样化需求。

第二阶段升级为电商事业部，虽然此时拥有一定的定制产品，负责网络销售（如渠道管理和市场营销）相关业务，但更多的业务由公司其他支持部门辅助完成。

第三阶段将原来的电商团队独立出来，建立合资的电商公司，该公司拥有垂直、独立和完整的业务：产品研发、快速供应、生产、快速物流、分销渠道建设、市场营销、品牌宣传、财务结算和客户服务。

到了第三个阶段，传统企业就基本上在转型电商这一大命题上提交了一份合格的答卷，即成立独立的电商公司，作为独立的新模式来做电商，整个公司架构、运营等都电商化。

对于传统企业电商团队内部的人才组织构成这个问题，我认为电商负责人一定要能够调动全公司的资源，最好是总经理助理或董事长助理的职位角色，这一点在之前也着重提到过。另外，整个团队最好大部分都是原来传统企业的子弟兵，小部分是来自互联网电商的新成员，比例在8∶2左右。电商团队的一把手最好来自传统企业，这不仅解决了老板的信任问题，还能够比较好地调动公司的各方面资源。而具体的电商操盘手必须来自电商行业，毕竟专业的事情需要专业的人才来做。

在传统企业转型做电商成功的决定性因素中，团队与组织架构也是重要的因素。传统企业转型做电商，有三个因素是决定其能否成功的关键。首先，电商定位是否清晰，是主动变革还是被动接受，定位决定了资源投入情况；第二个关键在于老板的意志，这决定内部资源的协同以及对冲突的协调；第三是电商团队，一个具有执行力的电商团队是传统企业电商成败的另外一个重要原因。

（2）如何建立电商新文化

传统企业做不起电商原因有很多，有思想问题：还未找到线上和线下的矛盾解决思路，还不愿、不可以、不能大力做电商，老板不是真的重视；有体制问题：效率低，不灵活，不适合电商发展小步快跑的运营节奏；还有学习能力问题：电商团队是传统企业出身，没有接受、学习过互联网的特点，企业缺乏互联网及电商人才等。但终究来说还是传统企业没有建立合适的电商文化，团队文化不适应互联网及电商环境的变化。当年杨伟庆（现艾瑞咨询总裁）谈到参观苏宁电商的一个细节时很是感慨，以前苏宁电商团队都是清一色的西装，而那一次看到他们的团队成员都可以穿T恤衫了。别小看这个是否穿西装的细节，这往往从侧面反映了传统企业是否互联网化，是否电商化。

对于传统企业电商团队的文化建设，我总结了几个关键词来概括，如下所示。

（1）小步快跑：即电商运营节奏既不能太快，影响传统运营，也不能太慢，落后于行业及大趋势。目前的问题是很多传统企业节奏太慢，其在传统线下销售已经是几十亿元了，而在线上及淘宝上一天的订单才几十笔。有人说一开始就要开始搞移动电商、微信电商，这就跑得太快了，因为行业还没有爆发；同样也不能跑得太慢，有的企业现在连淘宝还没做，这就是跑得太慢。时至今日，有的传统企业电子商务还没有做，最多就开了一个微信公众号，连天猫店铺还没开，这表示他们的文化已经跟不上整个行业的节奏了。

（2）数字化生存：互联网及电商比传统行业更注重数字化运营，几乎每个用户、每个商品、每个运营步骤，都能用数字来衡量，传统企业电商团队一定要建立重视数字的文化。

（3）在运动中求发展：传统企业既要有规划，但也要注意不要过度规划，有时候电商的成功靠的不一定是精准的推理和判断，而是一些模糊的直觉、在黑暗中无数次的坚持，在不断变化的运动中求得发展。

（4）操作比理念重要：电商运营要不断操作，不断了解网民的需求，不断了解淘宝的规则与文化，过于局限于传统理念不合适互联网操作起来的文化。

例如传统企业只有在不断操作中，才能了解淘宝运营中的“1米5”、爆款、超级马太效应、单品策略、秒杀等这些不同于传统操作的互联网手法。在我观察的传统企业中，如果只是沿袭原有传统企业所谓的成功文化，没有改变自己的传统文化，那么其电商基本上都还没有做起来。

（5）和而不同：传统企业要树立和而不同的文化，原来的传统企业讲究步调一致、一盘棋，但电商运营团队要容许用不同的想法、不同的风格与手段来做事。

（6）不断试错：传统企业的电商发展有一个悖论，那就是传统企业越成功，其包袱越重，电商越难发展起来。传统企业做决策非常谨慎、尽量不走弯路，但对电商运营来说，要有不断试错的勇气，因为在互联网中改正起来很快，试错成本相对较低。很多的传统企业老板觉得做电子商务在第一个月就要赚钱，虽然出发点是好的，但是电子商务一定要有一个试错的过程，该浪费的就必须要浪费。因为这个行业的特点就是这样的。

1.5 电商运营的几个核心数据

传统企业电商负责人及老板要时时盯着电商的毛利、ROI、活跃用户数、资金周转率、费用率、重复购买率以及均单额等关键数据，不要把关注点给弄错了。例如有些传统企业老板及电商负责人只关注UV、PV、注册用户数、订单数等表面数据，以至于未能把握好电商运营的实质。

连电商老手凡客的创始人陈年也犯过这个错误（见下图）。

我在几年前写过一篇文章，主要内容是B2C电商网站应该要关注哪些核心电商数据的常识，这篇文章即使放在今天，对传统企业建设电商官网而言，其关键内容仍然不会过时。

（1）转化率

网站流量、Alexa排名对电子商务网站来说都是表面的东西，现在应该没有一个VC去看一个电子商务网站的流量、排名了。而一般中国电子商务网站的转化率的平均水准为3‰，即如果每天有1000个人访问网站，则有3个人购买。成熟的B2C电子商务网站如当当网、京东等，转化率可以做到1%以上。

销售转化率看似简单，却是电子商务网站的运营核心。其实一个电子商务网站的所有部门都是在为了提高转化率而奋斗。转化率是网站综合运营实力的体现，单一部门与功能改善的努力不一定能提高这个数字，而且这个转化率到了一定的地步会有一个瓶颈，往上提高一点点都非常难。一个电子商务运营总监，其实就是每天紧紧盯着转化率去运营的，否则就是不合格的。

如果供应链没有保证、商品价格没有优势、对用户没有吸引力，网站的转化率就会很低。商品与供应链对转化率的影响最大，基本决定了转化率是处于万分之几还是处于千分之几。如果供应链没有有效地解决，其他用户体验做得再好、市场推广做得再出色，从长远来看其转化率还是很难提升的。

产品与技术对于转化率的作用主要体现在用户体验的改善上，改善用户体验能提高用户访问商品页面的比例、将商品放入购物车的比例，从而提高整个网站的转化率。从购物车到实际成交的转化率一般为10%，我当时任职的走秀网是20%，而行业一般水平是10%。如果你的这个数据没有达到这个标准，就证明你的网站的购物流程一定存在重大缺陷。

其次是市场推广效果，推广越精准，推广所带来的购物人群越多，转化率就越高。有些娱乐网站每天带来10万个访问流量，但可能1个订单也没有。而在搜索引擎带来的1000个访问流量中，可能就有1个人产生购买。如当当最近5周年的SEM经验总结：从刚开始的100元成本带来1个订单，到55元带来1个订单，最好的数据是以15元平均成本带来1个订单。

电子商务网站的线上ROI一般为1∶1，当当与京东等平台可以做到1∶7，即一天投入10000元推广网站，如果当天不能带来10000元的销售额，就是失败的推广，或者这个网站不值得推广，需要做好商品供应链以及用户体验后再来做推广。

最后客服水平对订单转化率也有着重要的影响，好的客服可以带来销量，转化率也会得到提高。

（2）重复购买率

重复购买率也是B2C电子商务网站及淘宝店运营的硬指标，即一年之内，在你的网站购买了商品的人，有多大比例会回头再购买，电子商务行业平均水平是50%。好的B2C网站如唯品会的重复购买率据说可以达到70%以上。

一个网站中的用户如果没有一半以上有过二次购买或重复购买，那么这个网站的价值应该不大。你的网站可能商品不多，销售额也不大，亏损也比较严重。但只要转化率高及重复购买率高，如果加大推广预算，就能扩大电商生意并赚钱，否则就是打水漂。

（3）均单额

前些年在淘宝中一个订单的平均金额为80元，现在应该达到200～300元了，也就是说，淘宝每年上千亿元的GMV都是靠单价为几十、几百元的商品来实现的，这也反映了整个中国电子商务行业的现状。

所以能将一个订单的平均金额做大，也反映了一个网站的价值，这跟一个线下商场的客单价反映了一个商场的商业价值是一样的。很多网站虽然销量很大，如淘宝的皇冠卖家，但没有什么投资价值，这是因为他们的订单平均金额只有几十元，想象空间十分有限。

（4）活跃用户数

我相信没有一个VC傻到将网站的注册用户数作为重要的衡量标准，因为不仅注册用户可以作假，而且许多用户注册了也会永远不登录，这样的注册用户数是没有任何价值的。最硬、最有价值的指标是看每天登录用户的数量，即活跃用户的数量，这也反映了用户黏性。

一个传统企业的独立官网每天如果有1万名活跃用户登录，那么其销售额就已经非常可观了，毕竟用户登录电子商务网站的主要目的都是买货。

以上电子商务网站指标都在于精，而不是贪多求全，你的网站只有以上指标都远远高于行业平均水平，才有未来。其他四个数据在这里不做详细说明了，电商运营负责人在日常工作中密切关注即可。这些精细的指标几乎是来不得任何虚假的，相比一般网站的流量、注册用户量、订单数等粗犷指标，转化率、活跃用户数、重复购买率、均单额、毛利、资金周转率、费用率、ROI数等指标对传统企业做电商而言，更有价值。

另外还需要提及一点，作为一个电商运营总监，需要有如下六点电商运营的理念（见下图）。

以上是传统企业做电商需要关注的各种电商指标及运营数据的常识。

1.6 传统企业如何获取电商信息以及学习资源

（1）传统企业转型电商失败的三大主因

我遇见过许多在线下能够做到几十亿元销售额，但是在线上（包括淘宝、天猫等）的销售额每年不超过100万元的传统企业。

总结起来一般有以下三点原因：

第一点也是最重要的一点，老板不够重视。老板只是口头上重视电商，但不愿意大力投入发展电商，只是把线上当作销售的补充渠道，线上、线下的冲突也没有很好地解决。

第二点，传统企业的固有体制问题导致电商团队效率低下，不能应对快速变化的电商环境。

第三点，团队以及老板学习能力低。往往有许多传统企业的电商团队是直接从原有的传统业务模块中调过来做电商的，他们因为倚仗线下的成功经验而过于自负，不接受变化也不学习互联网的新特点，最终走了不少弯路。

（2）电商运营者不得不了解的知识

电商是一个涉及方方面面的工程，主要包括以下四个方面的知识，即互联网、供应链管理和生产运作、零售网络、技术。学习电商需要从这四个方面入手。

第一个是互联网的经营决策，需要了解互联网的一些常识，比如UI/UE、PV、UV 、AD、Social Marketing、导航、流量、转化率、跳转率、停留时间、权重等。

第二个是供应链和生产运作，包括物流仓储、供应商管理、库存周转管理、现金流管理等知识。

第三个是关于零售行业的知识以及运作方法，包括如何选品，如何定价，如何促销，如何做客户关系管理以及会员营销等。

最后一个是电商互联网的技术，例如大规模的数据分析，大访问量的支持，平台系统的可用性与容错性等。

以上四个方面的知识是电商涵盖的主要系统知识，如果你是传统行业出身，那么可能对互联网以及互联网技术方面的知识还不太了解；如果你是互联网或者电商出身，那么可能对供应链以及零售方面的知识还不太熟悉。所以电商从业者做电商需要跟不同背景的人打交道、学习，彼此进入不同互补的圈子，了解不同的知识与内容，形成自己的电商知识体系，从而更好地去指导实践工作。

（3）获取电商知识的渠道

在这里我也帮大家梳理一下学习电子商务的资源，有三个电商类的网站需要多关注一下：派代网、亿邦动力和i天下网商。建议大家每天在上班之前花十几分钟看一下这三个网站的首页，从而能够大致了解中国电商最近一天的动态以及资讯。

如果希望更深入地了解电商知识，则也可以订阅三大电商杂志：淘宝主办的《卖家》、阿里巴巴主办的《天下网商》以及《销售与市场》渠道版，这三份杂志几乎是电商人必备的深度内容来源。

还要关注十大电商类微博：@龚文祥、@鲁振旺、@触电报微博、@电商报、@电商行业、@网店运营那些事儿、@吴蚊米、@有为张、@B2B行业资讯、@黄渊普。关于我个人的微博，我在这里也不谦虚了，现在已有210万个粉丝，是电商行业公认排在第一的自媒体。@触电报微博是我办的一个文摘类媒体，主要选取电商以及传统企业转型电商的深度文章，每天还会摘选关于电商最新或者最具价值的微博，让电商从业者能够了解到一天内电商界的最新消息以及干货和观点。

另外，触电报还有一个微信公众号：wochudian，大家只需要关注便能够领取我所主办的触电会内部分享的干货资料。@鲁振旺是中国电商观察分析专家，也是我的朋友，其中许多观点值得大家学习。@吴蚊米对于淘宝电商的了解十分透彻。@黄渊普创办了亿欧网，是中国排名第一的O2O媒体，想要了解O2O资讯可以关注他。其他几个电商行业微博账号都是文摘式的电商媒体，主要分享、发布电商资讯以及深度文章，大家如果有兴趣则也可以关注。

目前在中国排名位于前列的电商微信公众号是：亿邦动力、电商报、电商行业、鬼脚七、创业最前线、触电报、天下网商，以及微商领域的万能的大熊及方雨、匡方等微信公众号，建议电商以及微商人也关注一下。

（4）对于与电商相关的信息与知识，应持有怀疑、审慎的态度，学会思考和摸索

关于网络上流传的电商成功的案例，我认为要谨慎对待，因为大部分所谓的成功案例都是出于公关的需要而被推出来的。比如2014年被微信标榜成传统企业做移动电商最成功的案例深圳某商场，当时这个商场因为跟微信合作利好，股票还上涨了10%，而网络媒体都把它作为中国零售行业做电子商务最成功的案例。但我从内部了解到的消息却是该商场做移动电商其实是失败的，光是电商负责人一年就换了4个，移动电商所产生的订单也少得可怜。如果有哪家传统企业也按照行内所写的如何成功的文章来学习，肯定是要走弯路的。还有那些互联网思维的成功案例大多也是包装出来的，现在大部分也是现出原形，是失败的案例而不是成功的案例。

所以一定要正本清源，要学习正确的案例，不要被虚假的案例给忽悠了。有些案例是因为平台的需要，比如阿里巴巴、腾讯，它们一定要树立一个成功的典型，于是就把流量全部导入那个目标公司，而那些被标榜成功的公司背后的资源是其他公司所拿不到的，跟着这类公司学习也会误入歧途。因为这些案例不会告诉你这些成功公司背后的成功必备条件。我在微博上也会揭露一些虚假案例，谨慎对待成功电商的案例是我给大家的一个务实的建议。

对大多数的电子商务从业者而言，淘宝、天猫就是所谓的中国电子商务的中共中央，淘宝、天猫的公告就像新闻联播，其中任何一个变化都对整个行业的影响非常大。淘宝、天猫中的政策发生一个很小的改动，就有可能影响到平台上商家每天的销量有几万到几十万元的变化，而这些动作在书本上几乎是看不到的，只能在微博、微信上才能看到这些信息。另外中国很多最新的变化是潜规则比明规则重要，很多的变化都是微博、微信中的电商界网友所总结的。

淘宝、天猫如此，微信也不例外。如今微信有6亿的用户，微商的迅猛发展也让微信官方政策的调整备受关注。比如微信对于个人账户好友限制5000人这个业内周知的规则，却在微信官方渠道上看不到任何的相关消息。因为微信不可能出一个公告，说个人微信的好友不能超过5000个，超过某一个数值就要被封号等这些在台面上不大好说的信息。这些信息只能从微博或者微信等社会化媒体渠道中被爆料出来。这些潜规则对每一个电商公司来说都很重要。所以建议大家不要过分看重理论书籍，要去实践，多关注微博、微信了解电商信息。

现在由于互联网带来的便利，信息也呈现爆炸式地增长，在行业信息方面，转型互联网及电商的传统企业需要有所取，有所舍。以下三类信息不建议这类企业过分关注：第一类是关于哪些公司获得VC投资，哪些公司又上市等信息；第二类是关于纯互联网公司的举措事件，阿里巴巴、腾讯的做法一般传统企业学不了；第三类是比较虚的行业大趋势，例如一看到《传统企业转型互联网的三大纪律八项注意》之类的热文就在朋友圈中转得很兴奋，但回头一想又没有一点是可落地、可执行的。传统企业转型电商需要踏踏实实做好眼前的事情，太虚的信息并不能带来实质的帮助。