第五章 全球出击
——投资有方，从中环走向世界
“迁册”横遭非议，实际行动说明问题
1982年，世界性经济衰退，香港出口量减少，经济显示出其敏感而脆弱的一面。出口量下滑，企业开工不足，失业率不断攀升。
同年9月22日，撒切尔夫人访华，就香港问题的中英谈判拉开帷幕。如众人所预料，谈判过程一波三折，前后迁延逾两年。香港的未来走势如何，香港人摸不着底。一时舆论纷扰，人心惶惶，于是在香港逐渐刮起一股“迁册”之风。不少大公司、大企业，纷纷动心欲迁册海外。
中英9月谈判的消息传来，素来作为政治经济晴雨表的香港股市随即发生动荡，持续滑落，到年底，恒指跌幅670多点。一时间各种不同的舆论频出，致使香港人躁动不安，人心惶惶。不少人移民去外国，移民潮涌动起来。从官方的一些统计数据来看，在20世纪80年代期间，香港每年大概有2～3万人移民国外；到20世纪90年代初期，移民潮加剧，大概每年以6万人的速度前往海外。从移民的职业来看，工商业人士和专业人才占了绝大部分的比例。
而当时有很多国家对香港移民都给出了优惠的条件，希望借此网络资本和优秀人力资源。为了迎合香港移民的迫切需求，代办移民护照的机构和律师随处可见。甚至美国的黑市护照都涨到了50万美元的高价。据统计，当时香港拥有外国护照的人数已逾10万。汹涌的移民潮对香港的动荡局势更是推波助澜。
1984年3月28日怡和董事局对外声明：基于香港的前途问题考虑，该集团迁往百慕大；同时，要其股票在伦敦、新加坡、澳洲挂牌上市。此消息一经传出，便引发了香港工商界的地震，自此迁册风潮甚嚣尘上。
而此时的香港首富李嘉诚，此刻的行动更是引人瞩目。李嘉诚的长实系集团在香港上市公司总市值超过10%，同时，长实系在加拿大等国也有大量投资。外界对此猜测纷纭。而李嘉诚根据自己对大陆的认识以及从当时国内外的舆论分析，11月20日在香港报刊上发表声明，表示对香港未来的前途看好，其旗下的企业不打算迁册。李嘉诚这个举重若轻的商界巨子，他的言论对坚定港商的信心无疑起到了正面作用。
然而事态并不总是朝着人们期盼的那样发展。据香港《明报》、《东方日报》在1990年12月18日的报道，截止到1990年11月，“香港已有77家上市公司迁册海外，占香港上市公司总数的1/3”, “现时在香港四大财团中，只有李嘉诚的长实系集团和施怀雅的太古洋行集团尚在香港注册”。
此时，香港最大财团汇丰银行也在考虑借助于收购英国米特兰银行的契机迁册伦敦。汇丰在香港占据着重要的地位，举手投足都受到社会公众的瞩目。李嘉诚再三建议汇丰银行打消迁册的念头，均未被采纳。汇丰的合并及迁册花费了两年的时间，1992年4月2日，汇丰对外宣布，李嘉诚将在5月份辞去汇丰控股及汇丰银行副主席一职。
消息一经公布，立即引来了外界的种种猜测。李嘉诚召开记者招待会，说明他离职的原因是由于他希望能有更多的时间来发展个人的业务，而且自己早在两年前就提出了辞职的要求，只是拖了两年才被接受。但当时有舆论认为，李嘉诚的辞职是在汇丰完成迁册后不久就对外宣布的，原因则应该归结为他极力劝说汇丰取消迁册，但是没有得到董事局的采纳，才引发了辞职的结局。
固然，李嘉诚以一己之力无法扭转风起云涌的迁册浪潮，并且李嘉诚留驻香港也是出于精明的商业运作的考虑。然而，不得不承认在迁册风席卷而来之时，李嘉诚镇定冷静，通过对局势发展的洞悉明解，坚定不迁册海外的立场。当然这并不意味着他放弃对海外的投资，其卓越的商业头脑和大胆的投资意识促使他在20年代80年代中期就开始了大举进军海外市场的步伐。其实，在李嘉诚更早些的经历中也可发现，他在屈指可数的几年中，以个人或以公司的名义，拥有了北美的28幢物业。
其中，1977年，李嘉诚初次在加拿大温哥华购置物业；1981年，李嘉诚豪掷2亿多港元在美国休斯敦收购商业大厦；也是在1981年，他还以6亿多港元的数额收购加拿大多伦多希尔顿酒店。李嘉诚受到了加拿大驻香港官员和商人的推崇，曾有官员把他形象地称为“我们加拿大的赵公菩萨”。
加拿大记者杜蒙特与范劳尔曾经专程赴港实地走访，发现加拿大的商务官员和商人对李嘉诚的推崇程度异乎寻常，甚至将办公室也搬进了距离李嘉诚较近的华人行。杜蒙特与范劳尔在其著作中写道：“一位加拿大商务官对李嘉诚简直是着了迷。他有一幅李氏的肖像（杂志封面），挂在办事处内。此人提到李嘉诚便赞不绝口，说道：‘那是我的英雄人物！' ”
李嘉诚也确实为加拿大带来了丰厚的经济回报。不仅他个人为加拿大带来了巨额的资金，而且李嘉诚强大的社会影响力带动了诸如郑裕彤、李兆基等巨富也携带滚滚财源纷至沓来。加拿大从中获得了很大的经济收益，对香港的重要地位更加看重。
时任和记黄埔行政总裁的马世民也极力主张进行海外扩张，并为李嘉诚多方奔走，穿针引线。1986年，李嘉诚家族成功收购加拿大赫斯基石油公司52%的股权。在之后经历数年不断增购后，在1991年李嘉诚股权增至95%。同年，李嘉诚以6亿港元的价格购入英国皮尔逊公司近5%的股权。之后，由于皮尔逊公司唯恐李嘉诚进一步加大对公司的控制，极力反对收购。
李嘉诚急流勇退，6个月后抛售股票，将1.2亿港元的收益收入囊中。1987年，李嘉诚斥资3.72亿美元，买进英国电报无线电公司5%的股权。由于公司高层出于防范的心理，阻碍其进入董事局。李嘉诚在1990年抛售股票，获得纯利润将近1亿美元。1989年，李嘉诚与马世民共同努力，顺利收购了英国Quadrant集团的蜂窝式流动电话业务，这就为和黄通讯拓展欧美市场搭建了平台。
李嘉诚曾在美国有过一笔世人看来再划算不过的投资。北美地产大王李察明以4亿多港元的低价将纽约曼哈顿一座大厦49%的股权拱手相让。原来，李嘉诚与北美地产大王李察明交情匪浅。当时李察明囿于资金困境，需要经济实力雄厚的商人来相助渡过难关。李嘉诚愿意共渡难关的诚意感动李察明，并与他结下长期合作伙伴关系。
在亚洲，李嘉诚应邀在新加坡万邦航运主席牵头成立的新达城市公司占有10%的股权。日本地产界也有李嘉诚的介入，李嘉诚与香港另一位商界巨头郭鹤年在香港八佰伴超市集团主席和田一夫的协助下，斥资60亿港元投资日本札幌地产领域。这一举动，曾引发了日本商界的一时热议。
当然，李嘉诚大举海外扩张的举动招来了众多非议，各种言论都有，李嘉诚也被冠以多种名号，诸如“走资派”、“隐形迁册”，等等。对此，李嘉诚在接受记者采访时，阐明了自己的观点，说道：“正像日本商人觉得本国太小，需要为资金寻找新出路一样，香港的商人也有这种感觉。一句大家都明白的道理，根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。”李嘉诚雄厚的经济实力、卓越的商业头脑，注定他不会仅抱着香港这块弹丸之地，海外投资才是必然要走的道路。李嘉诚用实际行动向世人证明他的长实系的跨国化发展，是着眼全球的长线投资策略，而不是走资。
“橙”买卖，“吃”得真甜
1999年10月21日，李嘉诚向外界宣布，经过一周的谈判，和黄与德国电信公司曼内斯曼（Mannesmann）双方终于达成协议，曼内斯曼以价值1130亿港元的价格购得橙（Orange）电讯公司44.81%的股份，而曼内斯曼将以现金、票据和1184万股曼内斯曼新股形式支付。
通过成功卖“橙”，李嘉诚再次谱写了一段成功的投资神话。和黄从与曼内斯曼的交易中，收获颇丰，不仅持有曼内斯曼的股权，成为该公司单一最大股东，而且套现220亿港元的现金、价值220亿港元的欧元3年期票据。
此外，在合并完成后，和黄还能间接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼股票。交易完成后，李嘉诚的和黄集团成为该公司最大的单一股东，同时也成为欧洲最大的GSM电讯经营商。在接受记者访问时，李嘉诚激动地说：“这是我最骄傲的交易。”
橙电讯公司原本是英国Rabbit电讯公司。1989年，李嘉诚斥资84亿港元收购了这家英国电讯服务公司，开始进军英国的电讯市场。20世纪90年代初，和黄对其投资一直处于亏损状态，在欧洲电讯市场拓展业务一开始并不顺利，仅1993年就导致和黄损失了14亿港元。就在外界看来该项业务的前景暗淡的时候，李嘉诚则公开表示，将继续支持和黄在英国的电讯事业。那么，这项业务以后的发展如何？外界也在拭目以待。李嘉诚果然对这项英国电讯业务进行了一系列包装。先是在1994年，将电讯业务重新包装，并冠名“橙”（Orange），推出GSM流动电话服务业务。之后又有一系列的动作，实现了转亏为盈的目标。1996年4月和黄在英国将“橙”分拆上市，从上市的股权转让中盈利41亿港元。1999年，和黄又从出售“橙”4%的股权中获取50亿港元现金。事实胜于雄辩，业绩也验证了李嘉诚对“橙”寄予的厚望变为现实。因为，当时的和黄成绩显著，和黄从数次的交易中套现近百亿港元，不仅收回了全部投资，同时把“橙”发展成网络覆盖全国98%人口、拥有250万用户的英国第三大移动电信运营商。
“橙”的不俗业绩也吸引了很多同行的极大关注，其中就有德国最大的无线电话业务商曼内斯曼。1999年10月中旬，海外媒体率先透露德国工业界巨头曼内斯曼正在谈判收购和黄旗下电讯公司“橙”的消息。就在外界纷纷猜测的时候，李嘉诚在21日的记者招待会上证实了这个消息。谈判过程也较为顺利，仅通过6天的磋商，双方就达成一致，成就了这项引起全球电讯领域广泛关注的巨额交易。
这项巨额交易，使得双方皆大欢喜。李嘉诚通过“橙买卖”的巨额盈利，一举扭转了1997年亚洲金融危机期间的利润下滑的局面。而曼内斯曼凭借“橙”一跃成为欧洲最大的电讯公司，市值达7000港元，而且为曼内斯曼今后的发展拓展了更为宽广的领域。
和黄从中赚得盆满钵满，李嘉诚是善于借势投资，低买高卖是他的看家本领，“买橙神话”更是将此演绎得让人称绝。在“橙”市场前景暗淡之时，李嘉诚敏锐地看到其中的商机，果断投资，短短几年实现扭亏为盈，将“橙”成功孵化成一只金蛋。但显然李嘉诚的用意并不再仅仅满足于这只金蛋，就在一路看好之时，他又果断出售，套现巨额现金，并一举加固了和黄在欧洲电讯业的地位。用一只金蛋换取了一只会下金蛋的鸡。就像李嘉诚自己说的那样，“如果出售一部分业务可以改善我们的战略地位，我们会考虑这一步骤。除了考虑获取合理的利润以外，更重要的是在取得利润之后，能否在相同的经营领域中让我们的投资更上一层楼。”
商场风云变幻莫测。就在“橙”的成功余热还未散去之时，另一场收购大战蓄势待发。1999年的11月，英国沃达丰电讯公司宣布，将以超过1万亿港元（129亿美元）收购德国曼内斯曼公司52.8%的股权。对此，曼内斯曼高层非常愤怒，坚决抵抗沃达丰的恶意收购行动。沃达丰与曼内斯曼公司双方展开了激烈的角逐。李嘉诚因为在出售“橙”的交易中，获取了曼内斯曼一成股权，且是最大的单一股东，因此李嘉诚成为这场震惊全球的最大收购案中的关键人物，双方都在竭尽所能地争取李嘉诚的支持。
李嘉诚究竟持何种态度，维持哪一方的利益呢？当然，也有人认为，此次收购案中，沃达丰、曼内斯曼两方都不会成为最大的赢家，反倒是李嘉诚有可能坐收渔翁之利，成为最大的赢家。就在人们议论纷纷，认定精明的李嘉诚必定不会舍弃这绝好的机会之时，李嘉诚却做出了一个让很多人诧异的决定。11月23日晚，英国一个组织为李嘉诚颁发“杰出人士奖章”，李嘉诚借此机会公开表明立场，表示坚决支持德国曼内斯曼，反对沃达丰的恶意收购。对此，李嘉诚解释了持此态度的理由在于和黄与曼内斯曼一起发展对和黄股东有利，并且沃达丰提出的收购价没有吸引力。
业界对此事也非常关注，纷纷猜测李嘉诚此举的真正用意。一些人认为，和黄董事局的这一表态证明李嘉诚非常注重欧洲市场，绝不会轻易放弃欧洲市场的策略；也有人认为李嘉诚之所以这么做，是基于李嘉诚与曼内斯曼先前的协议，出售“橙”获得的10.2%的曼内斯曼股权在18个月内不能出售，李嘉诚只是放弃眼前的经济利益换取的是以后能够在曼内斯曼发挥更大的作用。
李嘉诚做的这笔“橙”买卖，前后仅用了5年的时间，从刚开始的亏损状态到后来取得的惊人回报，无不令外界叹为观止。李嘉诚一贯善于做长线投资，低买高卖，借势生钱，他从不把精力和财力全部放在一个行业里，只是放眼世界，永远循着商机前行。从这一点上来说，李嘉诚更是一个投资商人，一个具备惊人洞察力和运作能力的投资者。
操控赫斯基：他是下一个“石油大王”吗
20世纪70年代爆发了两次石油危机，油价陷入低潮，人们对于石油的投资开始纷纷撤退。此时，李嘉诚却独具慧眼、审时度势，成功收购赫斯基石油公司，开始了进军石油工业，实现了其所谓的“一生中最伟大的投资”。
赫斯基石油有限公司是当时加拿大一家主要的独立能源公司，其业务主要是生产和经营石油及天然气。当时的赫斯基能源拥有极其强大的经济实力，获得了5000余口石油及天然气生产井的开采权，其中约40%由该公司拥有。同时，还占有重油精炼厂26.67%的股权以及343间汽油站。但是，由于国内外多种因素导致其出现经营不善，资金周转困难的窘境，处于亏损状态。为扭转不利局势，赫斯基只好求助于外来资本的介入，并得到了加拿大政府的支持。
1986年12月，经加拿大帝国商业银行从中牵线，李嘉诚通过家族公司、和黄，斥资32亿港元收购赫斯基石油公司52%的股权，赢得了控股地位。其中，43%的股权被和黄与嘉宏国际合组的联营公司Union Faith购入，9%的股权则由李嘉诚的长子李泽钜占有。此外，李嘉诚拥有9%的股权的加拿大帝国商业银行也购入赫斯基5%的股权。
当时，正处于石油价格低迷，人们对石油投资的信心低迷，唯恐避之而不及。李嘉诚的大手笔使其在加拿大迅速名声大噪，香港工商界也为之瞠目结舌。对于收购之初的想法，李嘉诚曾经谈到，“80年代时中东国家和美国有分歧，石油供应紧张。那时（我）就想：加拿大有石油，政治环境相当稳定，就趁赫斯基亏蚀的时候把它买过来。”令人不得不佩服李嘉诚的独到的商业头脑。与此同时，此次收购也掺杂了个人感情，李嘉诚对加拿大有着独特的感情，也驱动了他对加拿大的投资，而与赫斯基原总裁的交情匪浅也坚定了他对此次收购的信心。在收购的过程中，也有段小插曲。李嘉诚长子李泽钜的国籍意外地也为其收购排除了制度上的障碍。当时的加拿大的商务法则规定，外国人不能购买“财政状况健全”的能源公司。而当时的赫斯基，仅仅处于资金周转的困境中，并没有出现债务危机。而李泽钜于1983年已加入加拿大国籍，绕过了制度上针对外国人的投资限制，为此次收购提供了便利。
自李嘉诚成功收购赫斯基能源后，对石油领域的投资便一发而不可收。1988年6月，李嘉诚又有大动作，以3.75亿加元的价格全面收购加拿大另一家石油公司Canterra En-ergy Ltd.。收购后，赫斯基能源的资产值比原来的20亿加元扩大一倍。1991年10月，赫斯基能源的另一名大股东Nova集团的撤出，李嘉诚家族以17.2亿港元将Nova集团所持的43%的股权收购，从而占据了赫斯基能源的绝对控制权。当时，李嘉诚对赫斯基石油股权已经增至95%，总投资数额高达80亿港元，其中李嘉诚个人拥有46%，李嘉诚属下的“和黄”、“嘉宏”两公司共拥有49%。
李嘉诚在收购之初，曾经预言道：“世界石油价格短期内不会有太大升幅，长远来说可以看好。”多年之后的事实也证明了李嘉诚的预言准确。经过李嘉诚多年的苦心经营，赫斯基早已扭亏为盈，并于2000年8月赫斯基能源在加拿大多伦多证券交易所上市，其业务涉足上中下游的勘探生产原油、精炼合成原油，以及分销汽油等，也为李嘉诚带来了滚滚财源。
据报道，当时李嘉诚已经从中获利65亿港元。此后，国际油价的不断飙升证明了李嘉诚的投资异常明智。外界也在纷纷猜测李嘉诚的投资原则，对此，李嘉诚曾经在接受英国《金融时报》采访时谈道：“在决定优先（投资）场所时，有几个标准对我很重要：法律法规、能保证投资的政治稳定性、宽松的生意环境以及良好的税收结构，这些都是重要特征。”
2004年，关于中石油、中海油、中石化打算收购赫斯基能源控股权的传闻兴起。据称，双方经过多次接洽后，难以达成共识，收购搁浅。李嘉诚对此没有给出明确的回应，只是隐晦地表示他经常检讨赫斯基的运营，努力使其沿着对股东有利的方向发展。在传闻不绝于耳之时，赫斯基能源却实现了其“华丽转身”，开始争取将加拿大的油砂提炼成石油。油砂是一种混合物，成分包含沥青、沙石、水和黏土，经过萃取才能分离出沥青，加工成品质好的“合成原油”。因此，油砂的开采成本很高，一桶合成原油需要大概两顿油砂。在开采和炼化技术落后的年代，开采油砂几乎无利可图。2004年末，国际油价首次突破40美元一桶，油砂的经济价值引起了人们的高度关注。
从相关的资料来看，赫斯基在加拿大的德加与旭日区有两个油砂项目，分别于2006年前后开始生产石油。德加油砂项目预期生产期长达35年，每天最高产量超过3万桶。旭日区项目则拥有40年的生产年期，可生产32亿桶沥青。据测算，赫斯基能源油砂的开采及生产成本大约在每桶10.7美元到12.59美元之间，提炼成本大约在2.52美元至2.94美元之间浮动。因此，油价只要高于每桶20美元，就有盈利空间。近年来，油价不断飙升，赫斯基的盈利可想而知。在2008年上半年，赫斯基能源为和黄贡献了85.4亿港元的盈利，占和黄固有业务盈利的比例上升至28%，赫斯基俨然成为了和黄的中流砥柱。赫斯基能源65岁主席兼行政总裁刘钱崧的总收入也成为其雄厚经济实力的证明。据悉，刘钱崧的个人收入2006年为420万美元（约3270万港元），到2007年跳升至2600多万美元。
为了扩展资源，提升综合生产能力，2007年12月，赫斯基与英国石油（BP）达成协议，以各占50%的权益实现了并购，成立针对油砂开采及下游炼化的合营企业。而赫斯基能源50%的权益的出售，也为其获得了31.2亿港元利润。
今天，赫斯基能源公司已经成为李嘉诚家族的“盈利老虎”。当初赫斯基能源公司的成功收购曾被誉为“李嘉诚一生中最伟大的投资之一”，为他之后的海外并购奠定了坚实的基础。
助李泽钜豪吞“万博豪园”
李泽钜向以沉稳内敛形象示人，与弟弟李泽楷相比起来，似乎李泽钜要显得光芒暗敛了许多。但是万博豪园一役，却令李泽钜锋芒显露。
1986年，备受世人瞩目的世界博览会在温哥华闭幕。而各国的临时展厅也将完成其使命，采取拆卸、废弃等方式处理。世博会旧址处于毗邻大海的长形地带，地皮属于卑诗省的公产，将以较优惠的价格出售。
李泽钜曾经获得了土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士三项学位，拥有丰富、扎实的地产理论功底，再加上多年在温哥华的生活经历，使李泽钜非常看好这块地皮发展成为综合性商业住宅区的潜能。随后，他向父亲建议开发这块地皮，原因在于世博会的开发使得这块地附近的交通等基础设施开发较好，便于往返市区和郊区之间，并且地理位置相当优越，毗邻大海，风景秀丽，再加上香港移民非常倾向于加拿大，这块地既没有远离市区的不便，同时又远离了市区的喧闹拥挤，将具有很大的开发潜力。
李嘉诚很快同意了儿子的投资建议。但是在许多人看来，这多少有些不可思议，原因是，这块地皮占地达82公顷，大概是温哥华市区面积的1/5，面积非常大，致使很多港商望而却步，就连加拿大本国的地产商也不敢问津。此外，巨额投资也不是长实能够负担的。但李嘉诚并不这么认为，他非常认同李泽钜提出的这块地在吸引香港移民方面的商业价值。
当然，李嘉诚对此项浩大的工程也做出了铺垫。李嘉诚本人及集团拥有50%的股权，其余50%则由李嘉诚邀请加入的香港富豪李兆基、郑裕彤以及李嘉诚占10%的股权的加拿大帝国商业银行旗下的太平协和公司共同占有。工程的决策自然由各大股东按其股权来共同决策，具体操作实施则交给李泽钜。李泽钜在人们或信任、或怀疑的眼光中开始在这项庞大而复杂的工程中展示自己的才华和能力。
此后，两年的时间里，李泽钜为这项工程的策划付出了常人无法想象的心血，仅公听会总共就有200多个，与超过2万人进行过面谈。
1988年，李嘉诚为首的香港财团为了“万博豪园”项目的开发而专门成立了太平洋协和发展公司。太平协和以3.2亿加币中标温哥华世博会旧址发展权，巨额的投资被人们惊呼为“加拿大有史以来最大的一个地产发展项目”。
正当一切都按计划顺利进行时，出现了一些意外事件。1989年3月，一张题为《告同胞书》，内容充满强烈排外意味的告示赫然出现在平整地盘的施工地段。这使早年就加入加拿大国籍的李泽钜感到非常气愤和无奈。有人估计，当地人之所以出现极端的排外情绪，还与太平协和签约开发世博会旧址后，李泽钜将另一家公司的200多个新公寓直接在香港出售有关。经过当地传媒大肆渲染后，招致了温哥华本地人的强烈不满，向省政府质疑：照此下去，世博会旧址开发后，再次出售给香港人，温哥华是否会遍布华人？
为了尽快平息民怨，时任省督的林思齐博士也给太平协和施加压力，要求其将来在这块地皮上兴建的物业优先出售给当地人，不会只在海外发售。而众所周知，温哥华当地房产价格低廉，太平协和将要失去在香港盈利的机会。
这件事发生后，引发了社会上的广泛关注。人们猜想，涉世尚浅的李泽钜很难解决，只有等久经商场的李嘉诚以及其他股东出面。但是李嘉诚并未出面，而麦理思、马世民也没有露面，仍然交由具体操作的李泽钜解决。不难想象，李嘉诚的用意是在考验儿子处理危机事件的决策能力和沟通能力。
李泽钜在事件发生后，随即奔赴温哥华，以太平协和董事的身份求见省督林思齐。尽管从外貌上看，他还是给人留下了初出茅庐的学生气质，但是他一语中的地向省督林思齐发难，道：“如果世博会发展搁浅，你会明白意味着什么。”
林思齐对李嘉诚在香港的影响力非常了解，也意识到此事继续僵持将会导致流入加国的地产投资缩减至2/3，也会影响到原本从香港移民潮中受益的卑诗省，失去很多利益。于是，在李泽钜高超的谈判沟通能力的压力下，省督说服省议会，同意将来发售世博会物业能够同时在香港和温市发售，而实际上主要是向港民发售。省议会也借助于传媒声明李泽钜华裔移民的身份，并晓以利害，呼吁市民善待他们。
而李泽钜也不失时机地在公开场合表示：“6年来我的最大收获，就是加入了加拿大籍。”以此来争取温市市民的支持。
李泽钜依靠个人的能力单枪匹马地平息了此次风波，工程得以继续进行。此事的处理深得父亲的赏识。在董事的一致要求下李嘉诚也同意吸收李泽钜任长实集团董事。
由于世博会又叫万国博览会，后来这个庞大商业住宅群项目定名为“万博豪园”。李泽钜初挑大梁，从项目的投标到施工，非常繁杂，同时，也不可避免地出现意外和困难，但是他始终都事无巨细，不遗余力地投入其中。在两年的时间里，他不辞辛苦地频繁穿梭于香港和加拿大之间，仅1989年一年就往返港加两地26次之多，成为了名副其实的“空中飞人”。他本人也曾经说过，“由于万博家园这个计划实在太大，自己肩负重任，因此无时无刻不在想着计划的发展。在飞机上，即使看书，都以城市规划以及居住环境的书本为主。”的确，李泽钜亲自设计的万博豪园的亮点就在于辟出50英亩作为区间公园，保留了原有湖光山色之天然美，成为人们居家休闲之首选之地。
从万博豪园的设计、施工，一直到出售前的广告都进行了精心的准备。1990年，万博豪园嘉汇苑公寓在香港发售前，长实集团公关部特意安排李泽钜接受两本杂志的采访，用意在让社会认识李泽钜本人与其一手打造的万博豪园。当时反响甚佳。万博豪园第一期嘉汇苑，以平均每平方英尺230加元（约1540港元）的价格出售，比香港很多地区都便宜。而香港移民赴加拿大移民的浪潮也促使万博豪园的销售前景异常火爆。李泽钜一手打造的“万博豪园”一面世就引发了轰动效应，创下两个小时卖掉一幢大楼的纪录。
万博豪园使人们见识了李泽钜开发地产的独到眼光和沉稳的处事能力和沟通能力。但是，也有很多媒体质疑李嘉诚让他优秀的儿子们过于低调。当然李嘉诚经常告诫儿子“凡事要低调”。但他也会选择适当的机会，为儿子铺路搭桥。香港证券界泰斗人物冯景禧在1985年为其执掌的最后一家公司“天安中国”举行开幕酒会，李嘉诚就携带李泽钜出席，介绍儿子认识香港商界翘楚。
1998年底，李泽钜被父亲李嘉诚宣布将在1999年1月1日升任为香港长江实业集团董事局副主席兼董事、总经理，意味着除了涉及重大收购行为、出售整幢大厦之外，整个庞大的长江实业集团的具体事务将由李泽钜来负责。人们据此也纷纷猜测，李泽钜最终接手长江实业集团也只是时间的问题。
投资有方，全球拓展电讯业务
目前，“和黄”已经跻身全球电讯业主力军的行列，其拥有的电讯公司及互联网基建已经遍布香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲，服务项目包括移动电话、集群通讯、固网、互联网、光纤宽频网络及电台广播。和黄自进军电讯业以来，拓展迅速，发展态势一路看好。
1985年和黄初入电信领域，行业内就由像摩托罗拉这样的老牌实力派占据大部分电信市场。它们不仅拥有雄厚的资金优势，最主要的是它们拥有蜂窝移动电话领域的技术优势。李嘉诚看中后，当即决定，与摩托罗拉合作，建立合资公司，在港岛正式推出蜂窝式移动电话。
一项业务技术支持的满足必然会逐渐发展为市场主导的经济效应需求。电信运营进入到以市场为主导的发展阶段后，和记电讯马上又由此入手，聚焦强于市场开发的日本电话电报公司（NTT），对其出售了19%的股份，并与之合作，形成战略联盟，共同开发市场。
紧接着和黄打入各国市场扩大业务。1989年在澳大利亚和黄与当地某运营商合资，成立和记电讯澳大利亚公司，进入澳大利亚移动电讯市场，从而发展为澳洲电讯的主要经营方，建成为5万用户服务的传呼网络。1994年，它于印度成立Hutchison Max Telecom公司，进入印度市场，1998年，又在以色列合资建立Partner通讯公司，打入以色列市场，和黄这番扩张可谓势头高涨，来势汹汹。
其中值得一提的是和黄在英国创立的业绩。
和记通讯英国有限公司，自从1990年起，就已经发展成为英国四大蜂窝式无线电话服务公司之一，用户量已达8万户以上。
1990年，它与英国大东电报局及中信集团成立合资公司——亚洲卫星通讯，成功发射亚洲首枚通讯卫星“亚洲卫星一号”之后，又趁热打铁，继而收购了持有CT2牌照的BYPS集团，为向CT2电讯市场进军做足了准备。不久，合资公司成立公用流动资讯服务附属公司，并建立了一个全国性的网络，在伦敦提供公用流动无线电话服务。
创新的多元化业务及以服务性为根本宗旨的各项投资，使得和黄集团在英国日新月异的电讯业中占据一席之地，其发展速度确实惊人。
从当初李嘉诚踏足电讯业，一路走来，似乎驾轻就熟，并没有初入新行业的慌乱和莽撞，究其原因，我们发现李嘉诚高妙的投资策略，即每涉足一个新领域，常常会采取与当地企业或者行业内的知名企业合作，通过建立合资公司的方式谋求发展。这在一方面免去了不少进入陌生行业之初的阻碍，可以直接利用合作伙伴的成熟的技术、管理经验和客户群等资源；另一方面，也可以节省资金投入，减轻风险负担。
2001年，在进入第三代移动通信领域，即3G领域时，李嘉诚决定，仍旧采用建立合资企业的方法，与摩托罗拉公司合作。摩托罗拉公司是无线通信业的先锋，有自身的设备，再加上摩托罗拉的设备支持，3G的普及很快就能实现，和黄定能在此次合作中获得高额利润。更长远地看，将来的全球3G市场，也定能有和黄的立足之地。
与此同时，对于摩托罗拉公司来说，也是利大于弊。该公司个人通信事业部总裁Mike Zafirovski就此发表观点：“摩托罗拉公司与和记黄埔集团签订的协议，无论是在财政上还是对整个业界来说都是非常重要的。在2002年把3G推向市场是一场挑战，这个挑战需要基础设备供应商和解决方案开发商之间进行前所未有的合作，包括像和记黄埔与摩托罗拉之间这样的合作。”“无线通信行业的传统商业模式必须改变以适应这一挑战。我们相信，这一协议是朝这一方向迈出的重要的一步。基于摩托罗拉在技术上的领先地位、和记黄埔公司出众的服务及对消费者的深刻了解以及与和记黄埔公司基础设施和解决方案供应商的密切合作，我们相信，我们为把3G服务推向市场找到了正确的途径。”
摩托罗拉能够予以提供3G移动电话，不仅支持第三方开发的应用程序，还能够运行于GSM、GPRS等无线网络，具有即时联网功能，为消费者提供随时随地不间断的网络保障。同时，对于普通消费者，它具备将声音、数据和图像融于一体的多媒体功能，包括即时新闻广播、音乐、网络游戏、多媒体信息、本地信息获取等，实现真正的即时通讯。除此之外，更能利用3G定位功能，搜索附近的自动取款机、餐厅、旅店、药店等。在生活质量日益提高的过程中，3G的实现将为人们的旅游出行、远程操控提供更便捷的服务。
3G的未来可获得的利润十分可观，李嘉诚看中这一发展趋势，经过再三考量和同摩托罗拉公司的多方交流，终于，2001年7月10日，摩托罗拉公司与和黄集团签署了涉及总金额高于7亿美元的第三代（3G）移动电话供货合同，和黄终于又稳健踏入了3G领域，以更富张力的姿态继续发展。
攻守无勇必会败北，商界无谋必失良机。李嘉诚在几十年商海上沉淀出来的许多投资策略，是智慧，也是经验，或者更应该说是两者的结合吧。
“小超人”力撼吴光正，抢夺卫视
1990年12月，李嘉诚的卫星电视正式获得营业执照，同时附带着两个苛刻的条件：一是不可播放粤语节目，二是不得向用户收取费用。这两个条件在当时火热的电视大战中正充分体现了局面紧张的僵持状态。
当年的香港人还完全听不懂国语，不放粤语节目，无疑是置卫视于死地。加之不能收取费用，一个企业就有如一副空皮囊。
一场围绕第二电讯网络经营权的“电视大战”，正在酝酿之中。
和黄的“卫视”成立时，香港已存在两家电视台，即“无线台”和“亚视台”。随着西方有线电视的发展，香港政府1988年正式批准设立第二电讯网络的计划，即提供有线电视和移动电话等非专利电讯服务。和黄早已拥有专利电讯业务的服务，李嘉诚又很是看好有线电视的广阔前景，因而未等其他集团开始行动，和黄便迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，为争夺第二电讯网经营权做好十足的准备。有线电视向用户收费的制度，以及免于与免费无线台冲突的特性，着实对企业有极大的吸引力。
于是，1988年2月24日，和黄、中信、大东合组的新财团正式成立为亚洲卫星公司，并宣布将利用长征三号运载火箭将投资发射的第一枚人造卫星送入东南亚上空同步轨道。这也是第一枚专为亚洲提供电讯服务的人造卫星。
可见，李嘉诚两面准备一同发展，一边雄心勃勃欲夺第二电讯网，一边送上卫星覆盖亚洲，可谓用心良苦，志在必得。
此番努力众目可睹，到1989年初，和黄不出意料地被港府初步选定为第二电讯网的经营者。但是同时，另一个由包玉刚的九龙仓与郭得胜的新鸿基地产合组的新财团，也在虎视眈眈地注视这次的经营权。当时，港府决定，取得经营牌照，投资最低额为55亿港元，而和黄集团的首脑，恰对于是否在港重点投资这一问题，迟迟达不成一致，错失了时机。趁这空档，九龙仓有线传播公司得到了有线电视的牌照。李嘉诚万万没有料想到，香港政府会转手卖得如此迅速，这个项目的落空，让他倍感挫败。但是，李嘉诚对于他想要得到的东西，绝不会轻易服输。
正所谓“亡羊补牢，为时未晚”，亚洲卫星投资发射的“亚洲卫星一号”于1990年4月7日成功发射上天之后，根据与中国航天部的原有协议，其原用途应主要涉及由和记通讯负责经营的电话服务。它有24个转发器，但目前的使用率却还很低。由此李嘉诚想到，既然物不能尽其用，何不取一部分，改用到刚刚起步的电视发展计划上呢？说干便干，李氏家族与和记黄埔各持一半股权，成立了“卫星广播有限公司”，开拓了卫星电视的新领域。李嘉诚的声名，在电视领域雄起了。而后来在电讯业同样声名显赫的李嘉诚次子李泽楷，因对卫星电视颇有兴趣，被和黄主席马世民任命为卫视董事兼行政负责人之一。父子俩开始并肩作战。
1990年8月，港府有关条例规定：若使用碟型天线收看卫星电视讯号，只要不涉及商业用途（指向用户收费等）或再行转播（指向无线台、有线台有偿提供服务），便无须申请批准及领取牌照。条例又规定，只接一部电视机的独立卫星碟型天线可豁免领牌；若一座大厦共有卫星碟型天线及室内系统，则需持牌公司安装及操作。
符合安装卫星天线标准的大厦，全港至少有15万座，对九龙仓的有线电视直接造成了巨大的威胁。事情发生变化，九龙仓有线董事局主席吴光正立即跳出来，阻止安装卫星天线的持牌公司进入其家族所控大厦安装碟型天线及室内系统。为此，李泽楷便以牙还牙，禁止九龙仓进入长实系兴建管理的屋村楼宇安装有线电视。剑拔弩张，针锋相对，局面立即进入僵持状态。
因而有了卫视正式拿到营业执照时的两个苛刻条件，正是无线、亚视、有线三家电视台向港府施压的结果，其手段简直是要将卫视“赶尽杀绝”，丝毫不留余地。
对此，李嘉诚、李泽楷必然不服，父子联手，两人频频出入港府，要求收回禁播粤语节目的规定。李嘉诚一改平常以和为贵的态度，与儿子并肩作战，借助传媒，直接指责港府条例的不合理。同时他兼具理智，委托某公关公司在民间做了一次民意调查。调查结果显示：赞成粤语节目播放的用户比例几乎百分之百。以民心压倒非正义条例，很是聪明。李泽楷将民意调查的结果呈交至港府广播事务管理所，要求“作为参考”，实际上已给港府强加了压力，使其不得不考虑条例的修改。
同时，李泽楷对九龙仓采取穷追猛打策略，颇有当年李嘉诚逼迫置地的威严。九龙仓越是以放弃有线电视计划威胁港府，李泽楷就越是继续强硬，既要港府解除禁播粤语节目的条例，还要求准许向用户收取费用。
而港府实在叫苦不迭，这“电视大战”对立的两方，后台都是香港顶尖华资财团，投资皆高达几十亿港元。港府两边都不能得罪，为能尽可能和平解决，只得遵循中庸之道，放宽对粤语节目的限制，只维持一家收费电视。
这样一来，李泽楷预期的初步目的就已经达到了。对此，有评论家说道：“李泽楷采取的是进尺得寸的战术，欲借五百，则开口一千，否则借五百都要打折扣。”
对于港府荒谬的禁播粤语节目的规定条例，李嘉诚知道，以民心所至来应对。父亲的策略结合儿子的魄力，终于，1991年3月，卫星电视公司成立。李嘉诚任主席，马世民、李泽楷任副主席，大权由李泽楷主揽。
李泽楷主管经营卫视后，以少量的现金加一份比例分红的方式，向国际著名的广播电视公司BBC和MTV等买片，尽量购进廉价节目、大量可看性强的过时剧集。结果看来，播映情况良好，虽收视率不及无线、亚视，但论收视面，卫视则可24小时不间断地向40多个国家和地区播送节目。自1991年底全面开播到1993年转让，不到20个月的时间，李泽楷就为卫视赢得广告收入3.6亿美元。而维持5个频道的年费用仅为0.8亿美元，利润颇丰。
与此同时，他仍未放弃为敦促港府打破条例限制而努力。直到1992年7月2日，港府宣布：卫视自1993年10月底起，可开播粤语节目，并可透过收费电视，即九龙仓有线电视的频道，经营收费的卫视节目。李泽楷这才开始真正地大展拳脚，使得卫视的经营愈具腾飞之势，被人称作“小超人”。
然而此时，李泽楷又做出了让众人震惊的新决定：出售来之不易经营有序的卫视股份。
1993年5月，仅在一名私人顾问的陪同下，李泽楷在加拿大的一艘游艇上，结束一场谈判，售出64%卫视股份予新闻集团主席默多克，坐收4亿港元的出价。全港为之轰动。
仔细分析李泽楷这一行为，他见好就收，默多克是对中国市场颇有兴趣的传媒大王，既能出得起高价，何必不售？更何况，卖给一个传媒的行家，兴许能为和黄谋得更大利益，一方求购，一方求售，正好两方达成和谐一致。
交易成功后，李氏家族仍拥有36.4%的股权，也就是说，李氏财团仍旧源源不断获得新创造的更大利益。
小超人力撼吴光正，一转手又卖给默多克，坐获大利。这两役，已然显现出李泽楷超强的商业头脑和精当的策略定位，借钱生钱，倒是颇具父亲李嘉诚风范。而李家的超人传奇似乎也在传承之中。
进军世界货运业
“和黄”作为以港口业务为主业的大型集团，如今已拥有29个货柜码头，遍布15个国家和地区，资产值约达900亿港元，仅此项业务的盈利就占整个集团盈利的20%以上，其发展过程可谓飞速。
由本港开始发展，1985年止，和黄旗下香港国际货柜码头所处理的货柜量，就已占当时世界吞吐量第一的葵涌码头的45%以上。到1990年底，公司已拥有10个泊位，码头设施占总设施63%，货柜吞吐量占市场70%，几乎垄断了本港货运业。然而1986年便已达到盈利4.5亿港元的和黄货柜码头业务，到了20世纪90年代，竟增至10亿港元，增长了一倍以上。如此发展速度，必要归功于全球化发展策略。
和黄由英国开始，首先收购了最繁忙的港口菲力斯杜港，继而陆续向其他国家和地区继续拓展。
2001年，斥资4亿港元，和黄成为荷兰鹿特丹货柜港的最大股东，持有其股权高达60%；至中美洲，2亿港元的投入达成旗下一个货柜港码头的扩建和货仓的兴建；又转向中东，将目标锁定伊朗某港口。到了东亚，随着巨资收购菲律宾国际码头服务公司旗下国际控股公司高额股权的完成，和黄同时又取得了其所持海外8个码头资产的经营权。
发展态势高涨，时刻关注内地港口业务的李嘉诚随即转到珠江三角洲，即内地港口业务的关键地区和发展重点。他一早预计，中国日益频繁的对外贸易趋势，将引领港口业务发展的又一个高潮。因而，他率领他的集团扩建了厦门海沧港，同时购入宁波北仑港股权，目标明确，在中国沿海港口形成强大严密的业务系统。
2005年12月，香港本港港口的增长开始减缓，李嘉诚再次转向对海外市场的关注。是年6月，和黄售出部分香港港口业务股份，向西班牙Grupo Mestre公司收购位于地中海的第五大港口——巴塞罗那港的加泰罗尼亚码头主要股权。巴塞罗那港作为进出伊比利亚半岛主要贸易通道，在李嘉诚看来，它将具备巨大的发展潜力。
紧接着，一鼓作气，巴基斯坦卡拉奇港、埃及亚历山大港、泰国兰差彭港、阿曼苏哈尔港等港口投资也先后实现。
同年11月份，李嘉诚再次引起商界轰动。他对外宣布，和黄集团将再次投资深圳盐田三期集装箱码头扩建工程，与合作方共同出资100亿人民币，增建6个泊位。这也就意味着和黄将在新的项目中持有65%的股份，足可见其建立起港口业务王朝的雄心。
与此同时，已在上海、宁波、厦门、珠海、汕头等地参与投资的和黄集团，对正在建设的洋山项目更是雄心勃勃，饶有兴致。当时的上海港已成为世界第三大集装箱港口，洋山深水港的启用正是其冲击世界第一大港的重要筹码之一。然而洋山港投入启用后，和黄却因收费过高而出局，没有争取到其股权。但洋山对它的吸引力丝毫没有减退，李嘉诚坚信，他终要取得这块宝地的股权。
在扩大版图的过程中，难免遇到挫折，尤其是港口业这一很容易被人以“垄断”或“控制”等字眼冠以指责，李嘉诚雄心勃勃的拓展态势，必然引起舆论的争议。
1999年，李嘉诚得知，印尼恒布斯集装箱转运站的第三货柜码头受经济危机的波及之后，欠下巨债，已经濒临破产，便决定购入其股份，重整建设，继续发展，于3月31日买入雅加达国际集装箱码头51%的股份。但是，当时的雅加达海港一共只有3个集装箱码头，买下第三货柜码头，实际上也就意味着和黄同时也就控制了第一和第二集装箱码头的运营。
因此，和黄的收购消息公布后，印尼就有人高呼反对外资垄断，抵制和记港务进一步收购。有人甚至利用此事，指责甚至波及印尼方顾问、身为华裔的郭英喜。
另外一次，则是在巴拿马运河的问题上，和黄也遭遇了舆论质疑。
1999年底，随着美国从巴拿马运河的撤离，和黄得以有机会通过竞标赢得了巴拿马运河两端的管理权。美国立即有声音指责和黄对港口的经营将危及其安全，甚至有人认为和黄是北京的棋子，此举意在控制巴拿马。美国政府认为，巴拿马运河的投标缺少透明度，是巴拿马政府的贪渎，才使得和记黄埔取得了港口和邻近的战略性地产。
介于舆论的影响不断扩大，李嘉诚不得不出面澄清。事实上，和黄集团在巴拿马运河的投资，就只是一项集装箱业务，与舆论盛传的控制权毫不相干。另外，可以对比一下美国等在巴拿马的投资公司，就会发现，和黄根本就不是最大。一切本不过是正常的跨国投资而已，但却被有意地扭曲夸大。因此，他诚恳地向媒体界承诺，他属下的和黄集团不会通过对巴拿马运河集装箱码头的兴建试图控制运河的航权。
此番声名，足见李嘉诚在商界的老练和魄力。尽管在海外投资时遭舆论攻击，但其进军海外拓展的步伐是不可阻挡的。
2009年，再受世界金融危机的影响，众多企业面临险境。据计算，环球货柜码头的贸易量有也一定幅度的下跌。对此，李嘉诚却信心十足，相信对欧洲的影响不会太大，和黄仍有可能创出新业绩。
2010年，欧洲发生债务金融问题，欧元值持续下跌，对于众多华资海外的项目都产生不利的影响。李嘉诚表示，该局面确实会对欧洲的零售业务产生一定影响，但并不需悲观，亚洲的业务将弥补在此间受到的损失，市场的波动是始终存在的问题，只要小心应对，全面分析，仍能战无不胜，年年再创佳绩。
由此发现，不论世界经济形势怎么变，李嘉诚凭借其精明的策略和冷静的头脑，仍旧能蝉联财富榜。
就像郎咸平的一段分析，或许能说明一些问题：“（李嘉诚）货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。”
虽然世界金融时时可能出现意外，并且无时无刻不在变动，但李嘉诚因他的业务全球化策略，使得风险分散，整体业务始终保持增长态势，在商界立于不败之地。
搏击3G，信心不动摇
随着电信行业的竞争日益激烈，人类逐渐步入3G时代。3G是第三代移动通信的简称，相比第二代移动通信系统（2G）,3G克服了各种通信系统之间互不兼容的劣势，突出了融合的特征。李嘉诚曾经精辟地阐释了3G的理念，认为：“我们并非从事手机销售业务。我们的使命是提升人类的生活质素，通过我们开创的服务，你只需一机在手，即可随时显示你在何地、需要何种服务及如何享用服务。我们相信，3G将成为日常生活中不可或缺的一环。”
正是由于李嘉诚预测到了3G对人类生活的巨大影响，因此在3G业务的拓展上也显现出了“先知先觉”的睿智。早在1997年他就敏锐地意识到电讯业务的巨大潜力，当时就表示未来集团的主要盈利将依赖电讯业务。李嘉诚旗下有很多市值很高的2C运营商都为3G业务的运营储备了力量。1999年，和黄蓄势待发，准备进军全球3G业务。
李嘉诚经过缜密的分析选择欧洲作为进军3G领域的主战场。欧洲市场具有超前的消费理念、稳定的政策等有利于3G开展业务的多种优势。此外当时，欧洲的3G业务正处于困境，被视为欧洲3G的泡沫时代。运营商们要么负债累累，要么中断对3G业务的投资。3G领域则成为绝大多数运营商噤若寒蝉的雷区。3G牌照自然也不受欢迎。此时，和黄却出人意料地要进军这块其他企业避之不及的领域。机遇与挑战并存，李嘉诚能否将以前成功的冒险经历复制到3G业务上呢？
在外界的质疑声中，2001年7月，和记黄埔就宣布将于2002年中期在欧洲推出3G业务。沃达丰等众多国际竞争对手恰好推迟了在欧洲推出3G服务，竞争对手的纷纷延迟为和黄提供了有利的发展时机。当时，3G服务的市场风险仍然充满了不确定性，诸如未经广泛试验的技术、昂贵的成本都加剧了商业风险。
一个新的业务领域能够提供施展拳脚的良机，同时也充满了难以预测的风险。李嘉诚的和黄在满怀信心地进军欧洲市场的同时，也并非对可能存在的风险毫无戒备。李嘉诚通过慎重的分析，也预测到泡沫经济可能会殃及3G业务的发展，果断决定退出在当时前景甚优的3G市场。2001年以后，欧洲的3G牌照拍卖是热点，英国、德国、法国、波兰、瑞典等国都相继要拍卖3G牌照。和黄当时积极拓展欧洲的3G业务，正热衷于拍得3G牌照，已经顺利取得英国的3G执照。就在和黄竞拍德国3G 6份营业执照的时候，李嘉诚果断决定退出德国的拍卖。此外，还将和黄在德国电信执照中所持有的股份卖给了荷兰和日本。
对此，外界对于李嘉诚的突然退出议论纷纷。有人认为李嘉诚的退出，会丧失建立欧洲大陆3G业务的机会。有人则批评和记黄埔的投资政策，失去这次机会就很难在全球3G电信领域扮演重要角色。
后来的事实正如李嘉诚所料，3G业务的发展此后陷入了困境。李嘉诚及时、果断地退出竞投3G营业执照，也规避了有可能遭遇的巨额花费，是极其明智的。李嘉诚在意识到电信市场的股份已达顶峰之时，也果断决定出售在欧洲和美国的大部分资产来保全实力。
暂时性地退出3G营业执照的竞投，并不意味着李嘉诚就放弃了3G业务，2003年3月10日，正当欧洲3G发展跌至低谷，和黄反其道而行之，声明注资6.5亿英镑继续发展欧洲3G业务。10月份，和黄与英国电信签署了1亿欧元协议，和记黄埔的3G网络将在爱尔兰建立并运营。2004年初，和黄在香港正式推出了3G服务。
2005年，和黄已在全球范围内广泛推出了3G业务，诸如英国、意大利、香港地区、澳大利亚、奥地利、丹麦和瑞典等国家和地区都有和黄的业务，共有逾103.8万的3G客户。同时，还平均以超过一万的用户增长量。和黄的盈利自然也非常可观，仅及3G业务在英国、意大利的ARPU分别为45英镑、42欧元，奠定了和黄作为全球3G当之无愧的领导者地位。2006年，和黄在越南也展开了电讯3G业务。
和黄在3G业务上的全球扩张模式一路披荆斩棘、勇往直前。虽然和黄在3G业务也曾经出现亏损，但其业绩也是可圈可点。2004年的净亏损384.5港元。2005年，和黄3G业务运营亏损下降为362.8亿港元，有所好转。2006年上半年，3G业务税前亏损为119.9亿港元，较2005年同期的200.2亿港元的亏损继续有所收窄，减幅达40%。
精诚所至，金石为开。2007年下半年，和黄财报显示，3G业务EBITDA持续上升，终于首次录得正数EBITDA的纪录，同时达到现金流目标；收入总额上升18%，达到599.09亿元；客户也逾1760万名，人数增加20%。
2008年爆发金融危机以来，受其影响，3G业务也面临困境。2009年全年和黄3G业务不仅自身亏损52.81亿港元，还拖累和黄在2009年期内净利润仅141.68亿港元，同比增长11.7%，增长缓慢，触及市场预期的底部。
不过，这个数据还是好于2009年年中的机构预测。花旗集团分析，和黄2009年全年只会实现盈亏平衡，旗下和记电讯“3G”公司当时2600亿港元的资产市值折现价值仅为900亿港元。
对此，李嘉诚在亏损之中仍然看到了3G业务的巨大发展潜力，对3G业务仍然投入巨额的成本。2009年，和黄在3G项目上投入巨额资金，斥资数百亿美元，占其总资产将近30%。但是，巨额投入却没有得到盈利。其中，3G最典型的应用当属无线上网，从2008年就是各大市场的主打项目，然而，很难在短期内看到经济回报。这个项目，2008年亏损157.92亿港元，2009年EBITDA亏损1.76亿港元，也仅仅是有所收窄。对此，李嘉诚仍然对3G业务的发展给予了积极的评价，曾经表示该业务2009年“实则进步不小”,3G业务由零开始，发展至今客户数量已逾2000万，“实在很不容易”。
对于2010年的发展前景，李嘉诚依然充满信心，曾经在2009年业绩发布会透露，自2010年首季其营运以港元计算，3G业务所赚已接近10亿元，预计今年公司的3G业务将实现盈亏平衡，自身亦会增持和黄和长江实业这两只蓝筹股公司的股份。
3G业务作为一个新兴的领域，发展历程既充满了坎坷、曲折，也蕴藏着前所未有的机遇。“李超人”独具慧眼，即使在困境中仍然不遗余力地拓展3G，富有极强的前瞻性，再次见证了其精于长线投资的谋略。他旗下的和黄作为全球3G的急先锋，在未来的挑战中作为如何，我们不予妄测，但有一点可以肯定，李嘉诚同世界人民一同在期待此次危机的曙光。目前，全球3G前景仍然看好，而和黄3G的下一步行动无疑也将成为行业内人士引颈相望的标杆。
李嘉诚启示录
李嘉诚如是说
有一个大家都明白的道理，根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，我们历来只做长线投资。如果出售一部分业务可以改善我们的战略地位，我们会考虑这一步骤。你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的老话：“未买先想卖。”在你还没有买进来之前就要先想怎么卖出去。你应该先想失败后会怎么样。
不要与业务“谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务。
长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的支流，又怎能成长江？
超人链接：Bloomberg Markets访问
——李嘉诚透露心声
2002年12月22日，李嘉诚接受了Bloomberg Markets（《彭博市场》）的专访，在这次访谈中，李嘉诚针对很多问题第一次向媒体展露了自己的心声。
问：你向Man Winkler表示，很久之后仍不会退休，你曾说“我永远不会感到满足，如运动员一样”，那是否也反映了你的动力及雄心？
答：当我55岁时，很多人已开始关心我的退休问题。对于“退休”，我有自己的定义，我年轻时生活非常困苦；今天我认为没有压力的工作，就已如享受退休状态。这几年来，我集团很多新的业务处于发展的关键时刻，我们很小心谨慎计划每项业务，对我来说工作只有挑战，没有压力，除了来自要比别人表现得更好的压力。既然这么多人感兴趣及关注，我很高兴告知大家，我的精神及体力不仅可以应付自如，而且更有能力掌握当前的机遇及应付有关的挑战，并且对每一项目的发展也兴致勃勃地参与其中。我现在亦花大量时间为我基金会做很多教育及医疗事业，并乐此不疲，对我来说，这更是我一生中很重要的事，是终生不渝的事业。
问：你一直努力不懈，而且建立了一支经验丰富又能干的管理层，到底什么决定由你自己掌握？什么决定授权他人？若你要退下时，谁会继承你？
答：集团于过去多年的业务范畴不断拓展，目前业务遍布全球41个国家。鉴于集团业务范围及地理分布广泛，因此公司架构及企业文化应顾及集团全球同事的期望与顾虑，我认为这是非常重要的。我们身处一个多元化的年代，有着多种不同的意见及信念，这世界并非一切注定或静止不变的。曾有多套管理学说提出种种方案，建议企业如何建立现代化的管理架构，以及修订企业文化，为配合全球经济趋势做好准备。对我来说，当长江1979年收购和黄时，我所面临的最大挑战是要建立可令企业管理层和股东利益一致的管理架构及企业文化，而同时公司也要有一个最自由灵活的环境以供他们全方位发展专业知识和企业精神。具备能力及策略的真正人才实在非常罕有，若加上具备创意、胆量及审慎态度的，更是少之又少，一定要让他们得到应有的报酬。我首先思考的是如何在中国人的哲学思维及西方管理科学两大范围内找出一些适合公司发展及管理的坐标，然后再建立一套完善的企业管理架构，建于这基础上的公司架构，可使集团更具有动力，鼓励所有不同业务的管理阶层，自我力争最佳发展机会。即使我或任何管理高层退休，也不会对集团造成任何实际影响，因此，交接绝对不是一个值得关注的问题。
问：在风险方面，你现时也面对另一个表现疲弱的行业——地产，但你似乎并不感到忧虑，为什么？
答：《左传》有言：“居安思危，思则有备，有备无患”，这套传统的中国思想在商业社会中也非常实用，故此十多年前当地产很蓬勃时，我已决定集团应强力加速多元化发展，所以远于地产泡沫爆破前，我们地产业投资所占比重已较为减少。其实于亚洲金融风暴来临时，泡沫经济之迹象已很明显。
最近政府推出稳定楼市措施，在某种程度上应算是好消息，主导性的经济政策可能带来更佳的效果，经济政策的推出若在时间方面配合得宜，将可带来倍增性效果。居住为市民的一项基本需要，由于市民不断寻求改善居住环境，对楼宇的需求一直存在。长远来说，在地产市场投资应可获得合理回报，集团将继续谨慎投资。
问：在和黄及长江的业绩公布会上，你认为香港传媒对你的家族做出吹毛求疵的批评，对此似乎感到很失望，对吗？他们认为每消费10元，有5元会落到你的口袋里，但你却提供大量就业机会，你认为别人为何这么锐意抨击你，特别鉴于你在过去多年的成就已赢得不少人的尊敬？
答：我首先想指出，负责任的传媒对社会极具建设性，不负责任的传媒以削弱社会结构来攫取利润，他们最开心是能寻找到矛盾及制造偏激，差劲的是他们蓄意在“对”与“错”间制造混淆，狡猾地利用及煽动人们的偏见去激化社会情绪，所有目的只是促销。他们所做的是在倡导，而不是据实报道，揭开各种堂皇借口的面纱，便会看清他们的真面目，他们只是唯利是图和玩弄权术。我投身工作逾60年，对以我为目标的传媒报道我持两种不同态度，第一是以事论事的，我们应以客观专业的态度接受批评；第二是以我为目标，我不会重视，我相信香港人对我了解很深，知道我每一份成功都有我一份的努力，在港英政府的时代或在特区政府管制下，我集团从未有任何别的优惠。一直以来，我们在香港及香港以外发展的成绩很理想，现在集团业务遍布41个国家，上一次我统算全球约有15万以上员工，我肯定现在更多其他国家的人了解我。
无论对以前港英政府或现今特区政府，我多年来翻来覆去的论点一直都是重视民生及经济问题，今天我最痛心的是在香港经济正处于转型的时候，最需要是重视知识、创新及洞察力，竟然我们有一些大众媒体反而引领读者逆向而行，沉沦在浅薄的意识中，令人惋惜。
问：有些时候别人会忽略你在香港及国内所做的慈善工作，我知你不想夸耀你所做的一切，但可否告知我们一些关于你现时资助的慈善项目，以及背后的理由？
答：年轻一代，尤其生长于富裕社会的，例如香港或欧美的人，他们享有很多优越的生活条件，并且认为这一切都是必然的，因此他们较难体会贫苦和病痛无助者的感受。但对我来说，虽然有今天的成就，不过年轻时的贫苦也是难以忘记的，我曾对我的儿子说：“你吃一个水果的味道，永远和我不一样。因为我经历过困难，尝过饥渴时咬口水果的那种滋味，你对它的珍惜程度一定不及我。我在1980年成立李嘉诚基金会，我们很重视教育医疗，我深信知识可以改变命运，我父亲于我少年时因肺病不能负担医药费而去世，对此我至今仍充满遗憾。因此我非常重视发展医疗服务，并对各个范畴皆予以支持，包括研究工作、教育及培训，以及为内地偏远山区，例如居于新疆荒芜沙漠地带的游牧民族而设的流动医疗车扶贫服务等，因基金会多年来所做的工作较多，很多人希望知道这方面的情况，因此最近已特别设立了基金会网站，详情可浏览以下网址：http://www.lksf.org。
问：《南华早报》曾引述你的言论：企业应多缴交些税项，穷人则应少交点。这是否正确？
答：我和全香港所有人一样，都希望香港好，我一向支持政府推行对香港长远发展有利的方案，如果特区政府已有一套增加税收及减少公共开支的周全计划，我赞成企业应做出承担，多付一点所得税。至于在减缓中下阶层税务负担方面，由于香港目前的税基已相当狭窄，是否适宜进一步收窄抑或加以扩宽，应交由专家研究。
问：在你的事业生涯中，哪项是最佳的交易？哪项是非你所料？你如何评价于1979年向汇丰银行收购和黄股权的交易？当你知道已获得该历史性公司的控制权，以及已晋身由英资垄断的商界精英圈子时，你有何感觉？
答：集团业务广泛，经过这么多年的经营，随着外围环境的变化，难免有些项目发展较快，有些则发展较慢，负责业务的管理人员会不断因应市场情况而调整经营策略。集团在发展过程中进行过无数的交易，其中近年最被广泛报道的一项是1999年向曼内斯曼出售橙，也是令人难忘的，这是历史上利润最高的交易，对买卖双方和橙的股东均属有利，是一项三赢的交易。另外，回顾1979年，集团收购和黄的交易，实际意义非常重大，不过，如果我当时没有收购和黄，我也会收购其他外资综合企业公司。踏入20世纪70年代，我的实力比较好，开始注意外资控制的机构，发现他们用很少股份便可控制庞大资产。我计划收购一个拥有具潜质资产的公司，并将它发展为跨国企业。和黄当时可以说没有什么在香港以外的业务，全在我入股后，建立至今在全球41个国家投资及经营，员工人数超过15万。当时传媒忽略了一点，汇丰为什么把股份卖给我？最大原因是认为由我买入这些股票可以使这家公司得到好的管理和领导，它的业务发展得更理想，结果，我也不负众望，将和黄发展为一家世界知名的跨国企业。
和黄在我接任时，有很多外界不知道的内部问题存在，我费尽很多心血加以改善和处理，深入研究各行业及管理制度，加速其发展。外界有些人以为我取得和黄，是一项非常划算的交易，但此中一切非外人所知道的内部问题，我逐一加以解决，其艰苦情形实非他们所能了解。
问：未来最大的挑战是什么？
答：面对全球经济和知识领域瞬息万变的环境，大家共同与时间竞争。全球化最重要的问题是人类如何消除歧见，彼此如何在与时间竞赛中共处求进，是最大的挑战。面对市场环境的急速转变，企业领导层必须具有长远的眼光、详细的计划、全景思维和广阔的世界观，了解自己，理解他人，更新求变，才可争胜。
问：企业透明度对你来说有多重要？虽然经常有人批评亚洲家族企业，但有一位曾与我交谈的投资者却认为你旗下的公司比怡和较佳，他更指出你的成功部分鉴于你与投资者之间的较良好的关系，而怡和集团的重要性别正在递减。
答：在长和集团内，我们深信西方管理模式可以与中国哲学思维兼容，所以我们很重视在股东权益和企业管理方面取得平衡。我们遵守所有公司法规，由优秀的专业人员管理不同业务，稳健及具灵活性的架构让集团可在瞬息万变的商业世界中做迅速反应，从而可抓紧稍纵即逝的机遇。我作为集团主席及股东，有责任为集团及其他股东争取具有长期及短期理想回报的投资，为所有股东增值。
问：在你的生命中什么事为你带来最大的乐趣？你的其他兴趣是什么？
答：人生的乐趣是难以言喻的，对我来说，当看到一本好书、打出一个好球、寻找到一个好的公益项目、与好朋友聊天、与同事并肩做事，每一样都可以是乐趣。但我喜欢的还是将时间及精力投入发展教育医疗项目，我不但捐出款项，更会在进行过程中积极参与，评估效益时让我看到金钱的真正价值、工作的意义，这是最快乐的一件事。
问：我可否问你一些别人常提及的事情：你是否仍佩戴价值50美元的精工表？是否永远拨快8分钟？你是否仍然驾驶较平庸的汽车？是否20年来都居住在同一间屋？物质对你来说有多重要？
答：你说的基本上是对的，只不过我的手表永远拨快20分钟，而不是8分钟。我的生活水平跟我在1957年事业已上轨道时相差不远，甚至更加简朴。无论是从前或现在，我都喜欢简单的生活，对于物质享受的要求不高，反而看重内心的平静，希望多做些有意义的事情。
问：你的中国业务拓展策略怎样？对中国发展潜能有何看法？你很早已进军地产及港口业务，你认为将来的发展机会如何？未能入股亚视对于有意成为大中华区主要传媒经营商的Tom.com是否有影响？
答：我是中国人，热爱祖国，我内心也非常重视民主与自由及人道主义的价值。我在1977年才第一次回到内地，之后在内地我一直以公益事业为主。至20世纪90年代初，邓小平南行，国内改革开放政策更趋明确，欢迎外来投资，集团才扩大规模，开展国内业务，但相比之下，我们在欧美的投资更大，至今集团在国内投资额逾港币600亿元，约占整个集团本港上市部分的资产12%。多年来，中国经济快速增长，在加入WTO后，商业运作更趋程序化及规范化，与国际市场接轨，中国前景应是令人鼓舞的，集团今后仍有很多发展机会。Tom.com最初成立时是一家新科网络公司，在中国提供与海关手续有关的互联网平台服务，后来它一面开展电讯增值服务，一面不断加添新的内容，其中包括体育及娱乐，今后将继续迅速发展，入股亚视只是众多投资机会中的一个可能，一如既往，我们投资的关键乃取决于其是否是一个恰当及良好的投资机会，这对Tom集团本身来说实在无伤大雅，只不过莫名其妙地被传媒夸大渲染。
问：是否还有些其他关于你的业务情况可让投资者知道？
答：集团旗下所有业务都进展良好，而且新的投资机会也不断涌现，特别是3G和生物科技都有非常良好的前景，我对集团的持续发展有绝对信心。
问：最后，我可否问一条关于Richard及电盈的问题？电盈的股价接近历史新低，很多人预料你终有一天会收购电盈，这传闻是否有真实性？目前，你与Richard的业务是否有联系？据悉他在收购香港电讯之前，并没有通知你，他是否完全独立经营业务？你们是否在某些方面上实际进行竞争？
答：Richard收购香港电讯只是在宣布前数小时才向我提及。他的公司发展良好，股价近两个月内也从低价回升，电盈与我们长江、和黄集团并没有任何关系，虽然双方的高层人员交情良好，但在经营着相同类型的业务上，我们也一如以往，在市场上互相公平竞争，因为作为上市公司的负责人，我们各为公司股东的最大利益负责。
问：当你的对手一个个退出3G市场，你却大笔投资超过160亿美金，3G是否是你毕生事业中最大的一场赌博？为什么众人皆弃而你独取？
答：我们投资3G并非赌博，这样想的人是大错特错的。对我们来说，3G是一项策划周详的业务，并已获银行融资。现有4000多名员工正夜以继日地工作，把这项先进的科技发展为崭新的服务，并于短期内推出。3G融合了有史以来两项最强大的消费科技：既有互联网的互动能力和资讯深度，更兼具流动通信的便利和沟通功能。一个小小的手机，便集合了众多的功能和设备。据了解，我们有不少对手退出，主要是基于他们自己公司财务上的考虑，并不是对3G的科技缺乏信心。我本人深信3G一定能取得重大的成功。