第6章 在言行中展示个人魅力（1）
良好的心态是“承上启下”的关键
中层从来都是以专业取胜
没有优良的职业道德，就没有完美的下属让职业习惯无可挑剔
仪表仪态要优雅得体
敢创新，才能为人先
从来没有救世主，所有责任你来担
一 良好的心态是“承上启下”的关键
中层管理者在企业当中所处的位置具有特殊性，在上要对领导服从，在下要协调好与员工的关系，充分调动员工的工作积极性。一个企业的高层领导多是要为企业制定长远的发展战略和发展愿景，主导企业的发展方向。而具体制度和工作的实施就要靠中层管理者来执行，这种“承上启下”的执行过程相当重要，也是一个企业能否健康发展的强有力的保障。
但是，由于中层管理者职位的特殊性，很多问题也成了中层管理者面临的困扰。如一些调查显示现在很多中层管理者都面临着多重角色的困惑、身心疲惫以及沟通障碍等问题，这些问题不仅影响了他们正常的管理工作，对生活也造成了一些不利影响，这就要求中层管理者要有良好的心态。
有人将中层管理者地工作概括成三种境界，即：做经理、坐经理和作经理。同样读音的三个字，代表着三种不同的管理模式，也反映出不同管理模式产生的效果差异。我们来仔细分析下经理的这三种境界的不同。
“做”经理的意思是指经理亲自打头阵。这种境界就要求中层管理者要熟练地掌握自己所负责部门的各项具体工作，当然包括一些很细微的工作，因为这种管理境界中他完全要依靠自己的能力，不带一兵一卒地去创建分公司，从置备设施到与客户洽谈都需要他亲力亲为，这是个人英雄主义式的行为。换个说法就是，他既是领导，又是员工，他管理着自己，这种情况多适用于从底层升职到管理层的情况。
“坐”经理的境界即开始了真正意义上的管理，这个时候他有权力，也有必要率领和指导若干下属去完成工作，要带领自己所负责部门这一个团体，制订计划，完成上级下达的目标。他不仅要自己做业务，还要坐下来设计一些表单和制度，以规范员工的行为，切实起到领导的作用。
到了第三阶段“作”经理的阶段，则开始了树立威信的阶段，这个时候他已经将企业做到了一定规模，在实际的工作中表现出了相当的管理才能。公司的良好运转取得的成效，已经不需要他再去从事具体的某项业务，而是全心全意投入到管理的工作上来。
在很多创业者角色的转型中就普遍存在着这样的三种境界模式。
最初，企业刚成立时，他可能就是唯一的一个员工，这个时候企业要开展业务，拓展业务范围，开拓市场，靠的都是自己。因为公司刚刚起步，甚至资金不足，根本无法去雇佣别人来为自己工作，一般的创业者都具有这种艰苦奋斗的精神。
国内某饮料集团的创始人在回顾自己的创业历程时曾说到在饮料最初进入市场时，他亲自去各大城市推销产品，在一个旅馆里，找到当地的号码黄页，一个一个地给商店和供销社打电话，以顾客的身份，开口就问：“你们这里有没有什么饮料卖？”这给经销商们传达出的信息就是，这种商品有市场，他们便会马上大批量进货。
向管理者这个角色的转变是一个艰巨的工程。员工和管理者的工作性质有很大差异，因此，很多工作表现极好的员工在被提拔为管理人员时却不能达到期望的效果，反而被各种问题搞得焦头烂额。中层管理者工作上的焦虑，也导致了严重的心理问题。
对中层管理者的工作造成困扰的主要原因表现为以下几个方面。
工作上整天都非常的忙碌，管理不到位，疲于应付，在工作上很被动，在下属面前体现不出权威，起不到管理者的作用，在领导身边也不讨好。
做事没有主见，认识不到自己的管理职位，基本上是在被上级领导的命令和指示牵着鼻子走，以至于自己的管理工作也失去了方向，完全是上级领导的传声筒。虽然工作中要服从领导的命令，但既然是管理者就被赋予了一定的权力，有时候上级领导对下面的实际情况也不是能够完全了解，做出错误的判断和决策也不可避免，中层管理者此时就应该代表员工的利益，适当表现出自己的主见，体现出管理者的作用。
有的中层管理者在管理工作中处处不讨好，整天憋着一肚子郁闷，则完全是个人的原因，因为自己的心胸狭窄，对很多人很多事看不惯，有自己的想法，从而影响了心态。别人的意见和建议都听不进去，老是把自己管理者的权威给无限放大，不愿意提拔员工，怕下属表现过好，能力过强而功高盖主，对自己的职位构成威胁。因此，一味地压制有能力的下属，或者是事事不分情况都要下属按照自己的意思来办，太把自己当回事，明明不懂也要装懂，只会妨碍工作的顺利进行，还可能因为盲目的错误决策造成无法弥补的损失。一个心胸狭窄的管理者缺乏作为一个合格管理者应该具备的素质，他们很难将一个团队融合到一块去，难以营造集体互相合作、互相信任的良好氛围，只会让下属感到距离感，最终导致自己成为光杆司令，甚至还会导致优秀人才的流失。
有的中层管理者太把自己当干部了，有了一点权力就想着要攫取更大的利益。在这样的欲望和野心的驱使下，他们往往不顾企业的利益，不把心思放在工作上，而是将工作的重心转移到了为人处世和部门利益的争夺上，制造内部矛盾。他们会视自己的职责于不顾，利用自己身居管理者的便利条件，动用可以动用的一切力量和手段为自己的利益牵线搭桥。他们假公济私，拉帮结派，对工作得过且过，敷衍了事，在人际交往上却左右逢源，为了博得赏识，在高层领导面前散布谣言，搬弄是非，混淆视听。视职责范围为自己的势力范围，对领导决策的执行上却是大打折扣，欺上瞒下，成为企业发展道路上的绊脚石。但群众的眼睛是雪亮的，抱着这样的心思和目的来做管理，过不了多久，虚伪的面目被人揭穿，要重复自己左右逢源的日子就再不可能了。
这个类型的中层管理者完全没有把自己当成一个管理人员，而始终认为自己是个打工的。这种岗位认识上的错位，使他在转型上遇到极大困扰，虽然在管理的岗位上，却不会行使管理者的权力，也履行不了管理者的义务。企业的利益、目标的实现、制度的制定，似乎都和他没有太大的关系，他的观念和眼界严重受限。有的管理者经常表现出这样的情况：见到好处时，表现得很是积极踊跃，而在发现问题时，却视而不见，装聋作哑，完全没有自己的看法，又怎能指望他去解决问题？不敢承担责任，明明是自己管理作用没有发挥到位，却归罪于上级、同事、环境。这样的中层管理者自然是不得人心，难以让人喜欢，甚至让领导都认为是自己任命失误，再也看不到你这个人的闪光点了。
这五种管理者在实际的管理工作中都存在严重的问题，久而久之，他们在管理上感受不到乐趣，甚至还要自食其果，尤其是假公济私型的管理者。时间长了，这样的管理模式，会阻碍部门的工作进展。中层管理者要明白自己所处的位置是要对员工负责，要向上级领导交代的，上级要的是成绩，是效果，你完成不了管理任务，就只能说明你能力不行，不适合这个岗位。一旦被打压下来，你再想爬上去就很难了，这时候必将出现更大的心理失落。
中层管理者的承上启下作用是上要服从领导，下要善待员工，用个人的魅力去获取员工的信任，这样管理工作才会顺利进行。每一个中层管理者只有对自己的角色有了正确的定位后，才能在健康的心态下开展管理工作。
中层管理者应当具备的基本技能包括以下几个方面：如涉及自身的角色认知能力、时间管理能力、压力管理能力、目标管理能力、学习能力，以及涉及员工的沟通能力、授权能力、激励能力、影响力、培养他人的能力、团队管理能力等。中层管理者要做好下情上传、上情下达的中间枢纽工作，就应当具备这些方面的能力，在具体的管理工作中，能够综合运用上下思维、前后思维和点面思维来全面思考问题。
每个中层领导者都要对自己有正确的认知，分析自己究竟具备哪些管理能力，能否达到领导的期望，能否维护员工的利益，对自己欠缺的方面也要有正确的认识，在工作当中要谦虚谨慎，虚心学习，管理者要树立权威和形象靠的并不是强权。
从上面一些对中层管理者造成困扰的问题来看，诸多心态问题的出现，其很多原因往往都是来源于自身。当一个中层管理者，在任何事情上都能够做得非常完美，并使上下都喜欢，轻轻松松做好管理工作，还实现了自身价值的时候，这样心情自然不会变差。
中层管理者很难做，上有领导，下有员工，任何一个问题处理不当，就有可能受夹板气，明明很尽力了，却仍是上下不讨好，这时候就难免伤心。因此，对自己有清晰的认知，培养出良好的心态，是中层管理者实现“承上启下”作用的关键。
二 中层从来都是以专业取胜
麦肯锡公司是全球最著名的管理咨询公司，它开创了现代管理咨询的新纪元。在麦肯锡的一项调查中表明：很多公司之所以能够保持持续发展和取得改革的成效，使企业经营获得更高的业绩，其关键的因素却并不在于公司的高层管理者，往往是一批具有改革精神的中层管理者和具有丰富专业知识的专业人才。可见，中层管理人员在企业实际管理工作中的巨大作用。中层管理者不同于一般的员工，他们所具备的个人素养的高低，都会在很大程度上影响到一般员工的职业行为，甚至在很多情况下，中层管理者的素质会关系到公司能否进一步的发展，这也就对中层管理者的素质提出了更高层次的要求。
企业在发展过程中呈现出的不同的发展阶段和不同的发展规模，对中层管理者所要求的素质也有很大的不同。但在实际的管理中，对中层管理人员的综合素质也提出了很高的要求：管理工作的主动性、执行力、过程控制、影响力、培训力、领导力和专业技能等。这几方面的能力，每一个中层管理者都应该具备，而对中层管理者来说，最重要的就是专业技能。在企业中，很多中层管理者能够做到管理的职位，本身靠的就是他过强的专业技能，才获得了提升。
作为企业的中坚力量，每个中层管理者都必须要具备最基础的从业素质，就是专业知识和技能。虽然每个企业可能存在不同的标准和要求，但从中层管理者的选拔标准来看，掌握部门工作所需的专业知识和技能是从事管理类工作的最基本的要求，是作为管理者要具备的基础能力之一。专业知识和技能是发挥管理者素质作用的基础，尤其是在对未来的发展进行预测的基础上制定有挑战性的目标时，专业知识起着举足轻重的作用。在有效地培养人才、在下属中树立影响和权威时，管理人员的专业知识也相当重要。
有的管理者以为自己是学管理的，对管理学有一定的了解，在实际的管理工作中就足够了，然而，在实际的管理工作中，想仅仅依靠理论知识来使问题迎刃而解是不可能的。因此，每个中层管理者都要根据自己所从事的行业的性质，对自身所要具备的专业知识的要求进行有针对性的加强，例如一些财务知识、行业知识、产品知识等。
中层管理者最重要的是要与员工搞好关系，而对于员工来说，他们往往会信服比自己强的领导者，这样，你说的话他们才会听。虽然你是管理层的一员，但若在能力上不能服众，他们也照样会不听话，在接受任务时不积极，消极怠工，就因为他们把对你不满而产生的小情绪带到了工作之中。
在《做最好的中层》一书中，作者举了这样一个例子：
海尔集团电热事业部的一位中层管理者名叫孙京岩，在他刚刚进海尔集团时，海尔已经是国内著名的电器品牌了，他是怀着远大的理想进入海尔公司的。但是，让孙岩意想不到的是，此“海尔”非彼“海尔”：在市场上火热的仅仅是海尔的电冰箱和洗衣机，他被分到的恰恰是刚刚起步的“冷衙门”——电热事业部，负责的是想都没有想到的小家电——热水器和微波炉，这无疑是给本想大展抱负的孙京岩兜头一盆凉水。
刚开始时，当他被顾客问及：“海尔也出微波炉吗？”他就会尴尬万分。那时，海尔微波炉和热水器月产量不足万台，连同行也说：“小家电不是海尔的强项……”经过一段时间后，孙京岩开始理性地思考自己部门的前途：随着人们消费和住房水平的提高，热水器和冰箱、空调一样，也定会在家庭中普及，所以小家电孕育着大市场。而要使海尔的小家电在市场上占有优势，就必须在原有的基础上做出创新，无论是产品的性能还是质量，都要做到国内第一。
经过一番思考和调查后，孙京岩决定把电热水器的研发作为部门发展的突破口。这时，国内有很多媒体报道了电热水器因为质量不过硬而伤人的事件，这给孙京岩很大的触动：如果能够使电和水分离，是否就能够避免伤人事件的发生呢？随后，海尔的电热事业部全体员工在孙京岩的带领下，全力投入到这项创新研发中去。