第一章 药企转型新机遇

第一节 药企转型4大优势

目前其实国内外医药企业都面临同样的医药竞争环境，在这个时间点上，外资药企和中国药企其实基本面临同样的转型困境，区别是转型起点不同，但终点可能相同。中国的医药企业正用10年的时间来追赶全球外资药企，也许10年后，到2025年，二者的差距会有明显的改变。

现在，很多中国药企仍然努力地向外资药企这个曾经的师傅学习怎样经营。只不过以前从营销上学习，学习外资药企的学术化营销，学习外资药企的政府关系管理，学习外资药企的人力资源管理方式，等等。

但是，很多人没想到的是外资药企这个曾经的师傅，也正面临着巨大的转型压力，而中国药企将会在这场没有硝烟的市场竞争中获得更多的投资机会和发展机遇。外资药企和中国药企二者在未来的发展中将会彼此交融，有分有合，犬牙交错，时而针锋相对，时而携手合作，时而分道扬镳，时而若即若离。

在研发上，外资药企在研发上面临前所未有的困境，有大批专利药到期，而研发投入巨大收效甚微。由于新药研发不足以支撑以重磅专利药为主的经营模式，未来5年内，外资药企的形势基本上是全球性裁员，非核心加工部分逐步向亚洲或者中国迁移，区域差异性裁撤销售人员、生产人员、行政人员和研发人员，以期在新药无法持续支撑企业发展的情况下降低运营成本。

中国药企的研发虽然落后于外资药企很多，但到目前为止，已经初步具备了研发较为高端药品的能力。近两年新批准的药有了明显增加，研发人才的素质也不断提高。中国药企在仿制药方面有着外资药企无可比拟的优势。国内药企正加大创新投入，向创新药大品种升级，赢得定价优势，而首仿药物已成为中国药物创新的重要领域。首仿药申请数量激增，是2015年上半年新药申请量快速增长的最主要因素。恒瑞、华海、科伦、正大天晴等传统研发强队是首仿药方面领先的第一梯队。

在营销上，全球合规趋势日紧，之前依靠贿赂的营销运营模式受到了巨大的挑战，而外资药企还没学会怎样应对营销模式的改变。之前依靠重磅专利药营销的模式不再延续，而外资药企还没学会怎样进行操作空间和利润空间都远远低于专利药物的仿制药营销。虽然一些外资药企为了持续获得专利药的垄断收益，不惜采用诉讼、专利成分保护、改变药品配方、申请延长在一些国家的保护期、与仿制药企业通过金钱交易延迟入市、游说医生和相关协会攻击仿制药安全性等手段阻止或延迟仿制药上市竞争，但未来，外资药企仿制药营销成为其生存的基础。在没学会怎样进行仿制药营销的情况下，外资药企只有通过裁员的方式来降低成本。

而中国药企在仿制药营销上已经走过了几十年的路程。在仿制药营销上，外资药企可能会成为中国药企的学生，因为中国药企早就学会了用较小的营销成本获得最大的营销业绩。仿制药规模化生产在产能严重过剩的中国市场早就不再是问题。大规模的仿制药生产，不仅能满足中国市场的需求，还会满足全球市场需求。尤其我国目前已成为世界第一大原料药生产和出口国、世界第二大OTC药物市场、全球第三大医药市场，中国市场将是中国药企竞争的主方战场。中国药企在中国市场有着天然的和政策方面的绝对优势，这将会让习惯于高毛利支撑的外资药企的营销模式难以为继。

在产业布局上，由于很多外资药企之前凭借重磅专利药物获取了巨大的经济收益而大肆扩展业务单元，在缺乏新的经营业绩支撑的前提下，需要收缩弱势业务单元或者非相关业务单元。比如，诺华与GSK（葛兰素史克）互换了肿瘤和疫苗业务，诺华剥离旗下流感疫苗业务，礼来收购诺华的动物保健品业务。

跨国药企近几年开始回归核心业务，不再一味地追求扩大化，强化主营业的趋势越加明显。由于人力成本的无限上涨，非核心业务拉长了销售战线，直接导致利润回报率直线降低，因此专注主业将成为各家跨国药企的发展趋势。外资药企的产业布局转型必须使其资源和能力得到充分发挥以支撑持续增长，而不仅仅追求规模扩张的经济效应。于是，多数外资医药企业放弃了多元化战略，从单一化走向多元化又回归到单一化。

而中国药企在产业布局上与外资药企正好相反。由于在产业布局、研发、资源整合、能力提升等方面都缺乏足够的积累，在全球医药企业转型期，中国医药企业必须走过这个积累过程。而且由于中国药企多、小、散、乱、差的局面并没有发生根本的改变，中国医药行业的集中化趋势还远没有走完，所以，中国药企在5年内还是以多元化的产业布局为主。在多元化的同时，也会出现兼顾逐步向优势业务单元集中的趋势，或者中国药企的兼并重组就是强化优势业务单元，那么就会出现中国药企一边多元化，一边向优势业务单元集中的现象。

在人力资源管理上，外资药企高薪、高福利、高提成或高奖励的模式已经由于专利药大批到期以至于原有营销模式难以为继成为鸡肋，所以，就会出现很多外资药企人才到中国药企任职后出现水土不服的现象，一方面是营销手段不适合中国药企，另一方面，人力资源体系差异导致中国药企必须依靠辛苦获得的业绩才能获取高额收益的情况，这让习惯于直接拿高薪的人才不适应。

有一家国内药企把某个外资药企的人才挖过来后，直接把外资药企的薪酬绩效模式也照搬了过来。谁知，半年后业绩没增长，人员成本上升很大一块，而且，更为严重的是员工不是依靠业绩获得高额收益，而是依靠在企业内的人缘。因为考核中业绩所占比例很小，所以，大家都在忙于维护与考核部门的关系，没有人关注实现了多少业绩。因而，中国药企的薪酬绩效体系要求简单、实用、有效，不能过于复杂，因为太复杂的薪酬绩效体系不适合现在的中国药企发展情况。

中国药企和外资药企虽然升级转型的起点不同、角度不同，但最终会殊途同归。5～10年后，外资药企的优势不再完全压制中国药企，到时中国药企在竞争能力、研发能力、仿制药营销能力、全球市场份额获取等方面都会获得非常大的成功。

但在这个过程中，大多数中国药企会被淘汰。按照近几年各个细分行业的淘汰率估算，5～10年后，制药企业淘汰率会达到60%，医药商业企业淘汰率会达到80%，连锁药店淘汰率达到50%。

被淘汰的中国药企基本是没有进行升级转型的药企。那些安于现状的药企、那些只会卖产品不会卖价值和服务的药企、那些等待观望的药企、那些抱残守缺的药企、那些完全依赖几个品种生存的药企、那些没创新能力的药企、那些管理混乱的药企、那些只会讲故事的药企、那些没资源整合能力的药企……最终会消失于医药行业的历史尘埃中。