四、第三层觉知：形成问题改善的具体动作

（一）变革前：窝点不良改善无组织协调

：以前企业针对窝点问题也进行过改善，但是没有组织协调，没有明确一定要在多长时间内解决这个问题，没有制订改善目标，也没有确定由哪些人来解决，对解决了怎样不解决又会怎样也没有明确的规定。即使制订、推行了动作，也没有进行频繁的稽核和每天的总结、究责。

：频繁的稽核是最关键的，因为问题本身都是小事情引起的。问题一直存在，说明员工动作一直没改，没改就说明检查的频率、检查的力度和究责的力度还不够。

（二）变革后：成立攻关小组，各个环节改善

1．成立攻关小组，制订攻关方案

：前面的分析已确定了导致每一个不良点的原因，以及产生这种原因的具体环节，因此欧博项目组据此制订了《窝点不良攻关方案》，这个方案里有具体的改善动作。

佛山市DJ金属实业有限公司窝点不良攻关改善方案（第一期）

一、目的

为了减少钢门在生产过程中产生的窝点不良问题，特成立窝点不良攻关小组。

二、本方案实施时间

2012年6月20日-7月19日

三、攻关目标

1．攻关前窝点不良率：56%

2．攻关目标（不良率）

四、攻关小组组织

1．成员

组长：李总

副组长：惠喜胜 李政

组员：袁昌齐 钟贞勇 邹万昌 王云华 邹海东 黄兆天 邓亚阳 李育光（品管）谢小军 邱小兵 成红光 刘文龙

顾问：欧博项目组老师

2．职责

组长：负责攻关小组运行中的一切资源支持、决策确定及监督执行，主持攻关过程中的各种会议，负责对数据进行汇总与统计分析。

副组长：协助组长实施整个方案，负责具体方案的落实。

组员：参与攻关动作研讨，对出现的窝点不良情况进行初步判别与分析，并按照所编制的规定、决议严格操作，防止窝点不良问题频繁出现。

稽核部：负责监督方案的各项工作是否按要求并在规定的时间内完成。

顾问：负责攻关小组的运作以及一切攻关动作的运行、方案的指导。

五、攻关小组具体运作

1．攻关动作

2．攻关过程监督

（1）攻关小组每天组织小组主要成员到现场检查两次（上午9:00-9:30、下午2:30-3:00），每次现场检查后，现场小结一次。现场检查发现未按要求执行的，按责任条款追究责任。

（2）项目攻关过程中，所有决议产生需将责任明确到个人，并明确完成时间，由稽核部对各项工作的完成进行稽核。

3．攻关小组阶段小结会议

（1）攻关过程中，由品管部每天统计数据，提交攻关小组组长。

（2）品管部每周汇总统计数据，每周四召开周总结会。针对上周的数据，攻关小组展开讨论，分析原因，并提出改善措施。若在第一阶段没有达到预期目的，攻关小组立即重新组织人员制订相应改善具体措施。

六、奖捐

（1）此次窝点不良攻关，第一周攻关目标达成，奖励小组成员500元；第二周攻关目标达成，奖励小组成员500元；第三周攻关目标达成，奖励小组成员800元；第四周攻关目标达成，奖励小组成员800元。奖金由组长分配。

（2）对于进程中要求完成的决议事项，相关人员没有按要求完成的，每项乐捐10元。

（3）现场检查迟到、早退者乐捐10元/次，未请假缺席者乐捐20元/次。

七、附则

本方案经相关人员共同商议，确定内容后正式实施，第一阶段实施周期为1个月，如因客观因素需要对内容进行调整时，则另行议定。

编制：

审核：

批准：

：这个方案首先规定了攻关的时间期限、分阶段的目标，明确了每一阶段窝点不良率要降到多少，以及攻关小组每一个组员的职责。然后针对每一道工序的问题点制订了改善动作，以及攻关过程中应该怎样进行频繁检查，确保员工已经由以前的作业方式转为现在要求的作业方式，最后就是每天的小结和奖罚规定。

：我认为这个攻关方案有以下两个非常重要的特点：

第一，它有明确的时间，攻关要持续多久，有时间期限。

解决问题要有时间概念。出现品质方面的问题，有些企业的管理人员会经常这样表决心：“我们一定要对品质问题进行非常大的改善！”“非常大的改善”是个笼统的说法，它对大到什么程度，要花费多长时间，要达到什么程度并无明确的规定。

第二，这个攻关方案有非常明确的攻关目标，甚至是阶段性目标。第一阶段、第二阶段、第三阶段、第四阶段我们要达到多少，都有明确的数据目标，甚至每一周都有明确的目标。

我想问：为什么要设立阶段性目标呢？

：分阶段设目标便于我们评估动作的效果，也有利于我们对管理人员实施激励，从而调动管理人员的积极性。当管理人员看到每周的动作效果和取得的成绩，当他们发现做得越来越好，就会更有信心，这对他们是极大的鼓励。

：例如原来的不良率是56%，如果只设立一个最终目标，就是一个月让不良率从56%下降到25%，那很多员工就会认为这不可能。当攻关进行时，员工就会不停怀疑，同时因为没有得到奖励，还有可能对攻关失去信心，有可能攻关就中途停止了。

如果设立分阶段目标，把第一周的目标定为51%，不良率只下降5%，员工就能获得奖励，他能立马尝到一点儿甜头，因为目标容易达成；

把第二周的攻关目标定为45%，不良率又下降6%，员工又能获得一些奖励；

把第三周的目标定为35%，从45%降到35%，下降10%，员工还能获得一些奖励。

这些目标都比较容易达成。

在攻关的过程当中，员工不断受到激励，就会发现攻关确实有效果，也会感觉到自己的进步。这种方式是激励员工最好的手段。

做了那么多项目，我感觉其实很多企业的员工不是不想解决问题，而是他们在很大程度上认为自己没法解决问题，对解决问题失去了信心。所以我们需要通过分阶段激励的方式，让员工感觉到自己是可以把事情做成的。

我觉得不管是日常管理，还是改善、攻关，最重要的是让员工获得成就感。哪怕是小小的成就感，也会激励他们不断地做下去。

我想问，我们攻关的组织保障是什么呢？

：我们专门成立了攻关小组。

：这个攻关小组的组长由DJ公司总经理直接担任，小组成员各自的分工非常明确。其实这个攻关方案包含了六个要素：

第一是时间概念很明确；

第二是目标很明确；

第三是人员很明确，责任很明确；

第四是变革动作很明确，要做些什么动作，把它们明确下来；

第五是怎么监督怎么检查很明确，什么时间去检查，检查多少次很明确；

第六是奖罚很明确，奖多少罚多少规定得清清楚楚。

任何一个攻关都应该有这六个方面，这是我们欧博做攻关、改善的特点与规律。

2．各个工序的改善动作

（1）装配工序改善动作。

：以装配工序为例，这道工序造成窝点的原因是上面表格中的两个问题。对应这两个问题，我们所做的动作就是：第一，装配（装花）前先检查门板和门框本身是否就有窝点或刮伤。

：这属于一个互检动作，这个动作主要是把关，就是不让上一个工序产生的不良问题一直往下流，不要等到装配完了才发现不良品，而是在装配之前把不良品检查出来，然后马上返工。

：第二点和第三点都是规范他们的操作动作，比如门板打堆放要用泡沫隔开，这样门跟门之间没有直接接触，就不容易造成碰窝。最后是清理工作。

（2）针对有规定不执行的问题的改善动作。

：针对以往有规定不执行，没有频繁检查的问题，我们的改善动作是：

第一，成立以总经理为组长的攻关小组，每天上午9:00、下午2:30分别到车间现场对产品窝点进行检查（如图1-6所示）。

：为什么是以总经理为组长来做这件事呢？

：因为一开始没有人愿意担任组长，生产部经理、品质部经理都不愿意。

：原来他们认为问题不严重，对事情不以为然。而真让他们来解决的时候，他们又把这个事情看得很难，不愿意承担责任。所以DJ公司总经理没办法了，只能自己做攻关组组长。

：开始总经理也认为他任这个组长没必要。实际上，在我们确定攻关组长人选的时候，生产部经理、品质部经理说目标定得太高很难达成，达不成还要追究责任，都不愿意做这个攻关组长。

：没办法，总经理只得自己来。

很多做管理的，会说总经理亲自做这件事，成本是不是太高了，是不是失职了？

：从解决事情的角度来看，确实这个攻关组长不一定非要总经理来当。但如果从团队建设，改变管理人员习性这个角度看，总经理当攻关组长又很有必要。

因为这是欧博进入后的第一个核心攻关，总经理希望不仅能解决窝点不良问题，而且还能改变管理人员拖拖拉拉、马马虎虎的工作习惯。

：应该说，56%的窝点不良率让DJ公司总经理很震撼，他说再也不能让员工这样工作下去了。总经理找到了企业这么多年一直停滞不前的原因，他的心态是，不管怎么样都要把员工的工作习惯改过来。所以他亲自当组长抓检查，说明他真下定了决心，一定要把这种工作习惯彻底改过来。

此外，带队伍是总经理应该做的事，他是借着这件事来完成带队伍的一些工作。

：第二，鼓励员工每天进行互检，如果发现本工序接到的产品未加工前有窝点，要反馈给品质主管或攻关小组成员，经确认可获得奖励。

第三，稽核员每天对照攻关方案的动作，对员工的操作动作、实物的摆放进行检查，每天各工序至少检查2次，每周至少制作3期稽核简报，并对稽核结果进行究责。稽核乐捐汇总表如表1-2所示。

：我们从表1-2中可以看到此时我们的重点是对有没有窝点进行检查，重点没有放在工人的操作动作上，而是放在结果的检查上，但这也比以前没有检查要好多了。检查频率高、检查仔细且有奖有罚，效果就不一样。

：检查后，每周至少制作3期稽核简报，让所有的人都知道检查的结果。

稽核简报

第11期 敢于较真，从领导开始

7月4日上午9:00，窝点不良攻关小组成员到车间现场进行检查，后工序对前工序出现的品质缺陷不再轻易放过，发现缺陷产品个数达到90件，“领导较真”氛围越来越浓。

：就是说，除了钱的奖罚以外，更重要的一个动作就是把员工改善的情况进行曝光。这也是我们欧博一再强调的——注意就是很好的管理。

说实话，一两元的处罚根本不算什么，但这种曝光，对面子的刺激作用就大了。

（3）对改善效果不进行总结的攻关动作

：针对改善没有进行反复总结，又不关注改善效果的问题，我们所做的动作是：第一，每天现场小结，即每天只要检查完，就马上在工作现场或车间开小结会。

：总经理亲自带着大家？

：对，而且当场就要究责。然后每周召开攻关总结会，对达成攻关目标的员工进行奖励。图1-7就是周攻关总结会上，总经理对达成目标的管理人员进行奖励。

第二，发现未按攻关动作落实的，由攻关组长做好记录，检查结束时召开现场小结会，要求责任班组负责人进行乐捐。责任班组负责人指的是班组长，他要承担责任。

：究责主要还是究责到班组长这个层面，还没有究责到工人。如果一开始就让工人乐捐，可能阻碍会大很多，我们需要一步一步来。

：第三，攻关初期检查如发现窝点，不管出于何种理由，班组长都要现场乐捐，攻关组长判定是谁的责任就是谁的责任。

：听说刚开始总经理还把自己的钱借给他们交乐捐款？

：他们也是想试探一下总经理。攻关方案里有规定，必须现场交钱，他们有的人就说：我没带钱。意思是就不现场交钱，看你们怎么执行这个方案？！

：员工想看看总经理做这件事的决心究竟有多大。但李总言必行，行必果，这种决心对管理的意义非常大。

：后来了解到，当时总经理也是有疑虑的。

：他后来说，当时他也想算了，但欧博的许老师说：“不行，一定要让这个班组长现场交，再不行，你借钱给他都可以。”当时总经理还有些犹豫，但后来还是照着老师的要求做了。他后来感觉这样做效果挺好。

：当时总经理觉得反正钱交了就行了，下午把钱拿过来也没关系，没有必要揪住人家不放，非要他当场交。但许老师老师告诉总经理：“这不是钱的问题，而是攻关方案有没有权威性的问题，既然攻关方案写了，我们就必须说到做到。”

前两周的改善，其核心就在于我们频繁的检查和总结。改善动作跟以前区别不大，只是加上频繁检查、频繁总结，数据就发生了明显的改变。

（三）攻关前两周数据的变化

：通过实施动作，两个阶段的目标都达到了，不良率第一个阶段51%、第二阶段45%的目标都达成了。

：他们原来定的第一周目标是51%，但实际降到了45%，原定第二周目标是45%，实际降到了36.2%，都超过了预期的目标。从数据来看，工人的潜力还是非常大的。攻关两周后数据变化如表1-3所示：

：通过前两周频繁的检查和总结，项目组发现前期的动作还不够细化。比如轻拿轻放这个动作就没办法检查，因为怎样才算轻拿轻放没有标准，所以前期的稽核日志的重点是对结果的稽核。

：为什么不检查过程？因为过程的动作要求是模糊的，没法量化，就只能在结果上做文章了。虽然效果已经很明显了，但还是有36.2%的不良率，所以除了在结果上进行检查和奖罚以外，更重要的还是要抓过程，过程怎么抓呢？