五、第五层觉知：执行过程中要频繁地进行总结

（一）变革前的问题

变革前的工作习惯

没有关注改善动作的效果，没有每天关注数据，所以，每天数据有没有变化，不确定！动作改善有没有效果，不确定！凭感觉评估每个人工作的好坏！

（二）变革后的动作

：降低停工待料工时激励方案是一个临时的考核方案，它把停工待料工时的降低直接与奖罚挂钩。如停工待料工时每线每周低于8小时，整个攻关小组的成员每人奖励50元。停工待料工时再降低，奖励金额更高。

（三）在执行过程中遇到的问题及措施

：总装车间停工待料一方面是外购物料造成的，另一方面是前工序的自制件造成的，而前工序的自制件跟模具有非常大的关系。

：主要是模具，注塑车间受模具的影响比较大。

：所以重点要抓自制件模具异常的处理。

曾副总：模具异常得到处理后，计划部门内部的抵抗成了主要矛盾。

：企业方的人员觉得欧博项目组的老师推行的模式能解决问题，但是他们原有的模式同样可以解决问题，只是以前没有做到位而已。以为ERP告诉他们欠什么，就等于他们都知道了，欠料问题就解决了，但是他们不知道ERP发现欠料问题只是一个开始，把欠料追回来的过程才是最麻烦和最艰难的。

：他们原有的排查欠料的模式根据ERP进行，但是他们没想到最关键的问题是，通过ERP发现欠料以后，ERP本身不能帮企业把物料追回来。而企业方的人以为ERP告诉他们欠什么，就等于他们都知道了，欠料问题就解决了，但是他们不知道ERP发现欠料问题只是一个开始，把欠料追回来的过程才是最麻烦和最艰难的。

所以，很多公司以为上了ERP，公司就没问题了，物料就没有问题了。其实， ERP只能发现问题而不能解决问题，没有人的反复排查、检查、跟进、施压，就是知道欠料，也只能眼睁睁看着它，最后只好去调整计划而不是调整前工序的生产。所以，说到底，企业人员经常有认识上的误区，以为有系统模式就能自动解决问题。

：当时企业方坚持按原有的模式做，欧博项目组的老师没办法，只好同意以两周为限，如果异常停工工时增加了就必须按照欧博的要求做。欧博项目组的老师也马上给企业老板打电话，把想法明确说了。当时，企业老板也在犹豫，他不知道到底该不该用欧博的方法，也不知道原有的方式能不能做到。但企业管理人员都反对欧博的做法，这位老板也犹豫了，于是决定让管理人员试一下，并最终同意以两周为限按原有的方式实验一下。结果停工待料工时在8月高达到1507小时，比调研的时候还高。

企业老板看到这个情况，马上痛下决心，停止争论，坚决按欧博老师的要求做，甚至直接将PMC交由欧博老师代管。我们的计划模式算是真正开始执行了。但接下来的事情是否就万事大吉了呢？

：事情讲到这里，我们能看到真相了。其实，任何一种计划模式、排查模式，从技术层面、知识层面来说都不难，大家都能做到、都有能力做到。但阻碍我们的真正障碍来自于哪里呢？来自于我们的习性，来自于我们的随性和自以为是的毛病。克服这种毛病，我们只有坚持，别无他法。

：好了，我们最后把这个案例总结一下，把这个过程梳理得更清晰些。

SS公司这个案例主要讲的是为计划的达成提前所做的物料排查，这里共有五层排查。

第一层排查是提前一个半月进行的月计划排查。例如，3月10日安排4月26日至5月25日这一个月的总装计划，这个计划制订出来后，物控部、仓库就进行排查。他们要排查的内容是：未来要生产的产品的物料情况，采购处于怎样的状态，前车间处于什么状态，还没有采购的物料要安排采购计划，需要自制件的，相应的前车间的生产计划要安排下去。

第二层排查就是提前半个月进行的旬排查。为什么做了月排查还要做旬排查？很简单，因为月排查的东西生产以后，过了一个月，情况发生了变化，我们要继续跟进、跟踪。所以我们在4月12日又要对4月26日至5月5日这10天将要组装的东西进行排查。

4月26日后面要生产的东西还没开始，但已在3月10日做了月排查，又在4月12日进行了旬排查。也就是说，4月26日以后要生产的东西现在已进行了两次排查。那么4月26日要生产的东西还有两层排查，哪两层排查呢？

第三层排查是仓库实物备料的排查。为什么要进行实物备料排查呢？实物备料主要是防止账目上的备料产生误差。因为企业的账物卡准确性不高，所以我们要通过提前的5天仓库实物备料排查，来看还缺哪些物料，以此决定前车间应该怎么办，采购应该怎么办。那么就在4月18日左右进行4月26日至4月31日要总装的产品的物料准备，通过仓库实物备料对物料情况再进行排查。

第四层排查3天实物领料排查。也就是4月22日车间领料的时候，连续3天边领料边排查、边报欠边追欠。仓库把物料发给车间，车间领的时候，要每天领、每天报欠、每天追欠，这是3天实物领料排查。

这些都是在4月26日生产之前进行的一些排查，已有四层排查。还有一层排查，就是根据出货的情况再进行一次排查，这实际上是第五层排查。

我要补充的第一点是，排查的目的主要是发现问题并提前解决问题，然后让4月26日的计划能够准确、顺利地达成。

第二点是我们在企业里实施的动作，看起来都不复杂，但难在人的执行。欧博项目组的老师6月进驻企业，动作推行下去，7月就有了效果，但企业方的人员认为效果是有，但太麻烦，马上集体反对。我记得当时的项目组长特意给我打电话，说企业方一致认为他们原来的方法也不错，我们的动作有效果但太麻烦，企业方要回到他们以前的模式，问我怎么办，我告诉他要坚持、抗住。但企业方的压力太大，最后没办法还是妥协了。结果8月停工待料工时增加，且效率马上降低了。

事实证明，我们的做法麻烦但能解决问题。我经常说，管理其实很简单，但管理很麻烦。简单是什么意思？就是这件事情谁都会做。麻烦是什么意思？就是要一次次反复去做。大家并不是做不到，只是因为跟自己的习惯相矛盾，所以这个时候要过习惯这个坎，要让不习惯变成习惯。

当然，这个过程中还遇到了物控员的一些问题。前面的那位物控员当时撂担子，我们的老师把他的工作担起来，也就是要让他们知道这件事情是可以做到的。我记得这个项目做完以后，这位物控员表现非常好，还非常感谢我们欧博的老师。因为按照我们的方式做了以后，他也发现，排查的工作量并不大，并且的的确确能够解决问题，能够给企业带来效率的提升。所以，我们做管理不要怕麻烦。