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八、第五层觉知：订单准交率低和效率不高的瓶颈分析
（一）变革前的问题
（1）只是凭经验知道哪个车间是瓶颈，没有对整个工艺流程进行分析。
（2）不能够确定每道工序的理论产能、实际产量，只是凭经验、凭基层管理人员的反馈。
（3）对于生产瓶颈的严重影响程度不明确，对于瓶颈工序到底积压了多少款产品、多少产值，没有具体的统计数据，只是知道积压了“很多”。
（4）对于瓶颈问题，管理人员已经习以为常，天天处于救火状态，疲于应付需要紧急出货的产品。
：在任务安排方面，很多老板都会与管理人员进行博弈。
例如，老板希望某车间明天生产600件货，车间主管说只有20几个人，做不到。老板说550件总行吧，车间主管说尽力完成吧。然后第二天车间完成了550件。再安排任务的时候，老板说明天能生产600件吧，主管说做不到，老板便开始强压威胁，结果第3天还不到600件。没做到，老板也不能把车间主管怎么样。在安排生产过程中遇到瓶颈问题的时候，管理人员一般凭经验明确每天的任务。
（二）变革后的动作
：通过以下三步进行工艺瓶颈分析：
（1）总装车间产品不配套现象频发，经常到包装的时候才发现少数（产品少数和部件少数）。
（2）涂装车间产品积压最严重（如图1-6所示），积压品达250万件。
图1-6 产品流向图
（3）对涂装车间内的各道工序进行分析，发现涂装车间底磨工序、面漆工序积压最严重，是目前涂装车间的瓶颈（如图1-7所示）。
图1-7 涂装车间艺流程图
通过工艺流程及各工序实际产能负荷进行分析后发现涂装车间为整体生产的瓶颈，是导致整体生产效率不高的主要原因。