讲义4 从4P的角度探析窜货的起因

对窜货现象进行深入剖析后，可以看出，产生窜货的原因多种多样，但“利”字却贯穿了窜货的全过程。营销通路中各个成员作为独立的经营实体，为了追求各自利益最大化，往往置通路的利益于不顾，从而导致窜货的发生。

丁顾问喝了口茶，开始从4P的角度来探析窜货的起因。

1．价格

窜货的原因在价格上主要体现为企业价格体系紊乱、价格管理混乱以及渠道成本差别大。

（1）价格体系紊乱。“三级批发定价”是许多企业在产品定价上采用的定价方法——由总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，加建议零售价组成。每级阶梯之间都有一定比例的折扣，这个折扣比例的存在，便成了利润的源头，总经销商往往利用两级阶梯的价格折扣所带来的价差进行窜货。

（2）价格管理混乱。一些企业由于对价格管理的不重视或者忽视，在企业规模较小时，或开发新市场时，往往有一些特惠的价格出现，一旦管理不善，那些趋利而动的经销商，就会成了脱缰的野马，到处窜货。

（3）渠道成本差别大。现在新兴分销渠道迅速兴起，由于新兴分销渠道减少了很多中间流通环节，节约了一些渠道成本，甚至会出现网上售价比经销商的进货价还便宜的情况。比如宏广世纪是宏碁笔记本在北京的四大总代理商之一，一款宏碁4741G笔记本他们给出的渠道价是4400元（带发票、送鼠标、送包、送贴膜）。但相同配置相同的机型，京东网上商城竟然给出了4199元的超低零售价（带发票、没包、没鼠标）。

2．产品

（1）产品包装。企业对相同的产品采取统一的包装设计为窜货提供了便利，同时即使发生了窜货，也无从区分窜货产品，加大了窜货管理的难度。

（2）抛售处理品和滞销品。一些企业的货物在经销商处积压而又不予退货，经销商为了减少损失，会将积压的产品拿到畅销的市场上出售，或者向其他区域市场窜货。

（3）竞争产品的冲击。竞争产品侵入市场，经销商经营难度增加，为维持其销售量，经销商在本区域市场降价的同时，向其他区域窜货。另外，出于竞争，竞争品牌有时会收买二级批发商将其产品以极低的价格倒向市场。

3．分销和促销

（1）通路规划失误。企业营销渠道规划失误，造成经销商之间距离过近或误造流通型较强的市场，造成窜货。经销商之间为争夺更多的市场以形成更大的销售，取得更多的利益，交叉倒货。另外，企业在启动新市场时，让经销商掌握新产品的推广费，变相成为低价位或采取优惠价格政策，形成价格空间，从而导致窜货。

（2）通路激励。企业为激励经销商努力销售本企业产品，提高本企业销售量和市场占有率，往往向经销商抛出种种诱饵，如年终返利、高额回扣、特殊奖励、经销权等等。企业一般都会以经销商完成一定额度销售量为基准，经销商超额完成的百分比越高，则获得的奖励越多，这样一来，许多经销商就冲着完成既定的销售量以获得高额奖励，往往不顾一切地去冲击其他小经销商，甚至倒贴差价，赔本销售，将原本井然有序的市场搞得鸡犬不宁。

此外，一些企业会不顾当地市场的消化能力盲目地给经销商一些硬性销售指标，当下达的销售任务超过该地市场销售量时，经销商便产生了越区销售的念头，向周边其他区域市场放水，甚至泄洪，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜。如此一来，整个市场就出现无序化销售。

（3）销售管理与业务员的管理不力。一是对销售的管理不力，一些企业在销售的过程中，患有“营销近视”，片面追求销售量，采取了短期行为，对于窜货的重视不够，信息反馈不及时，不能及时发现窜货现象，对窜货的客户处理不严，姑息纵容，警告一下，批评一下，象征性地罚款了事。二是对分公司的业务员管理不力，一些企业的分公司和业务员为了完成既定的销售目标，低价向相邻市场抛售产品；或是一些企业内部管理不善，也使得一些业务员为了一己私利争夺市场而窜货。

（4）业务员的职业操守。有许多越区销售现象是由一些职业道德低下业务员行为不正的做法引起的。如有的业务员因嫉妒企业其他业务员奖金比自己高，擅自活动，让经销商向这些地区冲货，以达到破坏该地区正常销售秩序，引起经销商抱怨以及销售积极性减退、销售量下降的目的。有的业务员操守不正，已经决定跳槽了，暗中跟经销商达成协议，以种种理由求得企业支持，然后向其他地区抛售，引起区域冲突，等等。

此外，经销商的资金紧张、市场报复等，也会引起窜货。品牌知名度大的产品，其回款期要求很严格，在销售资金紧张的时候，经销商被迫向其他地区窜货，这样既从外区回笼了资金，又不破坏本区的价格体系。市场报复是一种纯粹的破坏行为，也是最为野蛮的行为之一。如一些经销商的利益因为种种原因受到触动时，便利用窜货来破坏对方的市场，报复对方，尤其是在换客户时最容易出现此类恶性事件。

1）从窜货的分类可知，并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。

2）在企业处于发展的初级阶段，自身的市场占有率还不高，且尚有主导品牌控制市场时，适度的窜货，即可控状态下的窜货有助于企业市场占有率的提高。

3）对于一些不太严重的窜货行为，企业只需关注即可，不必马上采取决策，有时问题自然而然就解决了，否则会适得其反。

4）两个原本销售不景气的市场相互窜货，也未必是坏事，因为经销商在市场销售不景气时，一般投入程度会很高，会使用各种手段来竞争，结果就会坏事变好事，提高市场占有率。但在这个过程中一定要把握好一个“度”，将事态置于完全可控制的状态下方可，否则，后果将不如所愿。

对于恶性窜货事件，其危害是巨大的，严重时会使企业辛辛苦苦建立起来的营销网络毁于一旦。因此，对此类事件应有清晰的认识，发生窜货时认真研究，及时处理，凭借稳健的市场操作来驯服窜货这匹野马。

丁顾问的案例夹2

一次窜货事件的处理

A企业是一家有40多年历史的老日化企业，资产1个亿，以生产销售洗衣粉、肥皂、透明皂、洗洁精、磺酸等为主。这次延续近3个月的窜货事件，就发生在洗衣粉上。

12月初，接到业务员反馈的信息，销售管理人员到达P市了解情况。窜货已发展到了很严重的地步，3个月来，低价货从N县时断时续地涌入B县，并在1月下旬达到毫无顾忌的程度。随着走访的深入，事件的原委逐渐浮出水面。

在P市，B县和N县是A企业的主要市场。A企业派驻一名地区经理、两名业务员、一名司机，并配有一辆服务车为两县的两家总经销提供服务。1月份以前B县月均销量不低于5000件，N县也在3000件左右，而至11月份，B县销量已下滑到不足3500件。

在B县，与A公司总经销相邻的是另一品牌Q洗衣粉的总经销（两家都有一定规模），双方曾经签有协议，A公司总经销Q洗衣粉，必须从Q洗衣粉总经销处进货；同样Q洗衣粉总经销A公司洗衣粉，也须从A公司总经销处进货。长期以来，双方相安无事。

9月初，A公司B县总经销在河北某地进货时，顺便以31元的低价拉了200件Q洗衣粉，并在B县以低于Q洗衣粉总经销二批价1元的价格出售，战火因此而起。

为报复A公司B县总经销不履行协议的行为，Q洗衣粉总经销便联合了另外的H洗衣粉总经销，一起到A公司N县总经销处，进了A公司500件洗衣粉，并以低于A公司B县总经销的价格在B县销售，战火愈烧愈猛。12月初，A公司销售人员到达B县时，双方已由只在县内“对打”，延伸到用服务车往乡下送货，以争取对方乡里的销售网点。

意料之外的是，在与公司地区经理的交谈中，销售管理人员发现，对于窜货事件，他却持淡漠态度。对于“为什么事件发展了3个月还没有制止”的问题，他推诿说N县总经销自己有车，不知他往哪儿送货，也不可能整天盯着他。这是明显的搪塞！随后，销售人员单独和B县业务员交谈，这才挖出了问题的根本所在。原来，3个月前，A公司决定让该业务员单独负责B县的业务，地区经理虽名为地区经理，实际上B县的销量已和他无关，其工资与奖金只和N县的销售情况挂钩。

问题解决的思路终于明晰了。首先，销售人员建议公司重新安排业务人员结构，自此以后，原地区经理只负责N县的业务，免去其经理职务，并扣除其当月奖金作为失职的处罚，服务车、司机由公司在两县间统筹安排。

对N县总经销，扣除其该季度奖励及年度返利的25%，若再发现窜货一次，将扣除其全年返利，直至停货。

断绝窜货来源后，A公司请B县总经销、Q洗衣粉总经销、H洗衣粉总经销坐在一起，商量问题的解决办法。事情比想象的顺利得多，在平和的气氛中，Q洗衣粉总经销、H洗衣粉总经销表示，只要B县总经销不再低价销售Q洗衣粉，他们保证不再以低于A公司总经销的价格销售。经过3个月的纠缠，筋疲力尽、出力不赚钱的B县总经销终于认识到什么是小利，什么才是长远利益。三方在销售人员事先拟好的协议书上，再次郑重签名。

至此，近3个月的争斗终于拉下帷幕，可是这其中暴露出来的管理问题，如信息反馈系统的完善、业务人员的结构的安排与管理、异品牌总经销利益的调整等，却让人不得不进行更深刻的反思。

问经理听到这里不禁鼓起掌来，但是他很着急地问：“丁顾问，怎么解决窜货问题呢？”

“不用急。”丁顾问神秘地笑笑说：“一定会讲到的，我会告诉你一个综合解决方案，不过，我们要把各种冲突讲解完。你看好吗？”

问经理使劲点点头，然后说：“其实比窜货更让我头痛的是渠道费用的问题。我们企业总在内部狠抓成本和费用，但并未将成果运用在渠道上，不知道通过降低渠道费用提高经济效益。不过话说回来，我们对渠道费用的持续攀升真有些无可奈何。”

丁顾问点点头，说：“好，我们就谈谈渠道费用冲突问题。”